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外派人員應(yīng)如何管理
本文主要是根據(jù)筆者在國(guó)際工程承包中多年的工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合人力資源相關(guān)理論知識(shí)，具有針對(duì)性的對(duì)外派人員管理進(jìn)行初步的探索。本文主要在分析了外派失敗的各種影響因素基礎(chǔ)上，探索了防止外派失敗的策略。
外派人員（Expatriates）是指由母公司任命的在東道國(guó)工作的母國(guó)公民或者第三國(guó)公民，也包括在母公司工作的外國(guó)公民，其中以在東道國(guó)工作的母國(guó)公民為主。作為發(fā)展中國(guó)家的中國(guó)，外派人員的失敗問(wèn)題越來(lái)越突出。在這樣的背景下，研究外派人員的管理問(wèn)題不僅對(duì)我國(guó)企業(yè)的借鑒意義大，而且對(duì)我國(guó)企業(yè)走出去后的人力資源管理具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。
一、外派失敗原因分析
李英等學(xué)者認(rèn)為海外派遣失敗（expatriate failure）是指在一個(gè)國(guó)外環(huán)境中不能有效地發(fā)揮作用，因此導(dǎo)致雇傭的終止或被提前召回國(guó)內(nèi)。通過(guò)對(duì)美國(guó)、日本和中國(guó)外派失敗的對(duì)比研究，按照外派失敗的主要原因按主次進(jìn)行排列，可得到如下表1。
對(duì)表1列出的主要原因歸類，可以看出導(dǎo)致外派失敗的主要原因有家庭原因、外派人員個(gè)人原因（技術(shù)原因和文化原因）、母公司管理原因和外派人員歸國(guó)處理不當(dāng)原因。下面我們將就這些原因逐一進(jìn)行剖析。
1.外派失敗之家庭因素。家庭因素是指配偶和家人對(duì)外派人員的支持，主要包括家庭的適應(yīng)能力、家庭的溝通能力和家庭的支持。家庭因素是決定海外派遣成功與否的重要因素。對(duì)于家屬留在母國(guó)的外派人員而言，他們將面臨著工作與家庭的沖突。在外派任職中，由于時(shí)間和空間的限制，外派人員有可能無(wú)法兼顧家庭，特別是家中有幼小的子女或者年邁甚至殘疾的長(zhǎng)輩。如果家庭成員對(duì)此無(wú)法理解和支持，就有可能給外派人員生活上帶來(lái)壓力，并且會(huì)影響外派人員的工作情緒和表現(xiàn)。而對(duì)于攜帶家屬的外派人員來(lái)說(shuō)，家庭成員的適應(yīng)及溝通也會(huì)直接影響外派人員的工作，例如配偶的工作問(wèn)題、子女教育以及適應(yīng)情況等。
2.外派失敗之個(gè)人因素。外派人員的個(gè)人原因主要包括兩個(gè)方面：個(gè)人技術(shù)原因和個(gè)人文化適應(yīng)原因。與母公司同級(jí)的員工相比較，外派人員被賦予了更多的任務(wù)和更大的責(zé)任。往往在外工作中，需要的是那些多面手，能精通多種工作崗位要求的員工，因此，對(duì)于這些外派人員素質(zhì)和能力的要求就應(yīng)該相對(duì)高得多。另外，與母國(guó)公司之間存在的空間距離和時(shí)差問(wèn)題還會(huì)導(dǎo)致外派人員，特別是外派經(jīng)理?yè)碛懈蟮臎Q策自主權(quán)。而只有那些具備優(yōu)秀技術(shù)、管理和領(lǐng)導(dǎo)才能的經(jīng)理才能更好地勝任這些工作。否則，很容易導(dǎo)致外派任務(wù)的失敗。
Oberg指出“不同的國(guó)家或地區(qū)會(huì)有不同的文化習(xí)慣、行為規(guī)范以及法令規(guī)章等，人們處在這種陌生環(huán)境時(shí)，常會(huì)害怕觸犯了禁忌或者因行為不當(dāng)導(dǎo)致麻煩而感到焦慮及不安全感，對(duì)于人們產(chǎn)生這種情形的現(xiàn)象稱之為文化沖擊（cultureshock）。在跨國(guó)公司里，由于外派人員或其家屬的文化沖擊，不得不終止國(guó)外工作任務(wù)而回國(guó)的例子數(shù)不勝數(shù)。異國(guó)他鄉(xiāng)的生活方式和習(xí)慣與母國(guó)文化的差異，會(huì)給外派人員生活上帶來(lái)種種不便，甚至有可能由于不了解當(dāng)?shù)匚幕土?xí)慣被當(dāng)?shù)厝顺芭�、傷害，以致于感到迷惑和挫折。加之價(jià)值觀方面存在著矛盾和沖突，也會(huì)造成外派人員行為上無(wú)所適從，產(chǎn)生焦慮和不安全感。如果外派人員不能夠在工作和生活中理解當(dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣、行為方式、價(jià)值取向、審美情趣、道德習(xí)俗、思維方式等，并且不能建立自己的交際圈，則無(wú)法適應(yīng)東道國(guó)生活，不能消除焦慮和不安，以消極的態(tài)度對(duì)待工作，更甚者，產(chǎn)生逆反情緒，導(dǎo)致海外任職的失敗。
3.外派失敗之母公司管理因素。外派人員的招聘選拔、培訓(xùn)、績(jī)效考核、工資報(bào)酬體系設(shè)計(jì)和社會(huì)保障是母國(guó)公司人力資源的主要職能。但是，母公司人力資源部必須清楚的認(rèn)識(shí)到對(duì)外派人員的人力資源職能管理是與國(guó)內(nèi)人員的人力資源管理職能是有很大的區(qū)別的。外派人員的人力資源管理中包括了很多文化因素。但是母公司在外派管理中，往往忽略跨文化的因素，總是想當(dāng)然的認(rèn)為在國(guó)內(nèi)工作不錯(cuò)的員工也可以在國(guó)外工作的相當(dāng)好。就是因?yàn)槟竾?guó)人力資源部門忽略了這種跨文化因素的的存二導(dǎo)致了選派不適應(yīng)國(guó)外工作的員工工作，從而導(dǎo)致外派失敗。這種因素還會(huì)導(dǎo)致母國(guó)公司人力資源部門與國(guó)外公司人力資源部門的關(guān)系緊張，從而產(chǎn)生更多的外派人員的管理問(wèn)題。外派人員的社會(huì)保障管理問(wèn)題也是母國(guó)公司管理不當(dāng)導(dǎo)致外派失敗的主要因素。由于國(guó)外公司和母公司人力資源溝通不暢，往往導(dǎo)致許多外派人員社會(huì)保障問(wèn)題的忽略。一旦發(fā)生問(wèn)題，將會(huì)導(dǎo)致連鎖反應(yīng)，從而導(dǎo)致外派的失敗。
4.外派失敗之回國(guó)安置因素�；貒�(guó)安置也是導(dǎo)致外派失敗的一個(gè)非常重要因素。根據(jù)馬斯洛的需求理論，一個(gè)人如果滿足了基本的生活需要，其需求層次就會(huì)向著更高層次運(yùn)動(dòng)，直到個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求。對(duì)于外派人員來(lái)說(shuō)，其得到的工資一般是國(guó)內(nèi)公司的3～4倍。這些工資足以滿足一個(gè)人的基本生活需求。在這樣的情況下，外派人員的職業(yè)生涯其實(shí)對(duì)其非常重要。但是目前往往存在，外派人員回國(guó)后無(wú)處安置，在提拔領(lǐng)導(dǎo)干部時(shí)，因其長(zhǎng)期外派，與公司上級(jí)關(guān)系非常陌生，再加上領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常忽略外派人員在外的工作業(yè)績(jī)，這就導(dǎo)致了這些外派人員歸國(guó)后就逃避外派的一個(gè)重要原因，即使公司強(qiáng)行外派，勢(shì)必該外派人員的工作效率會(huì)大大的降低，甚至導(dǎo)致人員流失的嚴(yán)重后果。
二、外派人員管理體系研究
1.我國(guó)外派人員招聘選拔策略。雖然有諸多因素會(huì)導(dǎo)致外派的成功或失敗，但許多學(xué)者認(rèn)為，選拔與招聘是外派成敗的決定因素，也是開(kāi)展外派活動(dòng)的第一步。根據(jù)第二部分分析的外派失敗原因，結(jié)合傳統(tǒng)的員工招聘選拔方式，可以得出外派人員招聘選拔策略。為了盡可能的減少外派失敗率，在進(jìn)行外派員工的選拔時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮如下幾個(gè)問(wèn)題：技術(shù)因素：技術(shù)因素是影響外派失敗之個(gè)人因素之一。由于外派員工在外工作的復(fù)雜性和全面性，就要求在外派員工的招聘和選拔時(shí)，要選拔那些知識(shí)結(jié)構(gòu)全面，綜合素質(zhì)比較高的人才。特別不能選拔那些在某方面非常強(qiáng)，但其他方面都不能及格的人才，這樣才能匹配外派工作復(fù)雜多樣性的要求；文化因素：文化因素也是形象外派失敗之個(gè)人因素之一。由于外派人員不僅要適應(yīng)國(guó)外組織的文化，也要適應(yīng)一個(gè)國(guó)家的風(fēng)土人情，所以在選拔招聘的時(shí)候，要特別測(cè)試候選人的跨文化適應(yīng)能力，看其是否有具有種族主義等；人格因素：根據(jù)外派任務(wù)的特點(diǎn)，那些偏外向的人更能適應(yīng)外派的任務(wù)。在選拔過(guò)程中，可以用大五模型等測(cè)量人格的方法進(jìn)行測(cè)試；家庭及個(gè)人意愿因素：由于外派任務(wù)的特點(diǎn)是要遠(yuǎn)離家庭長(zhǎng)時(shí)間的在外工作，不像國(guó)內(nèi)的簡(jiǎn)單出差。所以在進(jìn)行人員選拔過(guò)程中，要特別注意其家庭情況。比如父母、配偶是否支持其外派，孩子的教育問(wèn)題是否能妥善解決等。除了家庭因素外，還要充分的聽(tīng)取個(gè)人意見(jiàn)。一般來(lái)說(shuō)，個(gè)人意愿越是強(qiáng)烈，其外派成功的比率也越高。 2.外派人員的培訓(xùn)策略。傳統(tǒng)集體培訓(xùn)是把到達(dá)東道國(guó)的外派人員聚集在一起，給他們提供比外派前培訓(xùn)更具體的、更復(fù)雜的關(guān)于東道國(guó)文化的深層次知識(shí)。其不足在于所有外派人員都接受同樣的培訓(xùn)內(nèi)容。如果一些外派人員是面臨非常具體的需要幫助的跨文化問(wèn)題，就需要個(gè)體培訓(xùn)�，F(xiàn)實(shí)個(gè)體培訓(xùn)的主要目的是改善外派管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式、溝通技能、沖突解決方法和生產(chǎn)技術(shù)等。和傳統(tǒng)集體培訓(xùn)相比較，現(xiàn)實(shí)的個(gè)人輔導(dǎo)具有下列特點(diǎn)：（1）高度個(gè)性化。輔導(dǎo)過(guò)程始于對(duì)外派人員技能和態(tài)度的評(píng)估。（2）任務(wù)導(dǎo)向性。個(gè)人輔導(dǎo)的目的并不是集中在未來(lái)是否有用的能力發(fā)展上，而是主要給外派人員提供解決目前具體問(wèn)題的策略。（3）保密性。個(gè)人輔導(dǎo)尤其適用于高層管理者的個(gè)人發(fā)展上�，F(xiàn)實(shí)個(gè)體培訓(xùn)與傳統(tǒng)集體培訓(xùn)互補(bǔ)。在個(gè)體培訓(xùn)過(guò)程中，如果企業(yè)培訓(xùn)者發(fā)現(xiàn)外派人員面臨相似問(wèn)題后，就可組織所有外派人員參加傳統(tǒng)集體培訓(xùn)，解決大家共同關(guān)注的問(wèn)題，幫助外派人員采取合適策略。這種性質(zhì)的培訓(xùn)主要集中在外派人員所關(guān)注的某一文化層面，通常只需一天或一個(gè)下午時(shí)間，從而節(jié)約企業(yè)的培訓(xùn)成本。
3.我國(guó)外派人員績(jī)效管理策略�？鐕�(guó)公司可以通過(guò)整合跨國(guó)公司戰(zhàn)略和外派人員職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)外派人員能力的最大發(fā)揮，提高績(jī)效管理效果。受文化因素影響的績(jī)效管理過(guò)程，跨國(guó)公司要優(yōu)化外派人員配置，在此前提下，可以對(duì)他們的文化背景進(jìn)行研究，制定出適合他們自身文化背景的績(jī)效管理方式，包括績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃等，減少文化沖突的影響。此外，企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展程度，充分了解外派人員面臨的環(huán)境，使外派人員績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置更加合理�？鐕�(guó)公司可以通過(guò)跨文化培訓(xùn)，提高外派人員的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，改進(jìn)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)、培訓(xùn)和設(shè)置職業(yè)快車道等方式，提高外派人員的工作意愿，這需要加強(qiáng)外派人員文化背景分析，為其量身定制最容易接受的激勵(lì)措施、培訓(xùn)方案和職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)計(jì)劃。此外，要嚴(yán)把招聘關(guān)，提高外派人員的綜合素質(zhì)和能力的起點(diǎn)。
跨國(guó)公司首先要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為子公司和外派人員文化融合奠定基礎(chǔ)，為外派人員實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效、績(jī)效管理者完成績(jī)效管理提供平臺(tái)。公司要建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)績(jī)效引導(dǎo)的積極性。跨國(guó)公司和績(jī)效管理者要積極地、全面地支持外派人員，在經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略制度的制定上，充分的考慮與東道國(guó)的融合度，減輕東道國(guó)對(duì)外派人員的工作干擾，在績(jī)效管理中，要給予外派人員充分的信任，提高工作的權(quán)限。
4.我國(guó)外派人員薪酬體系策略。企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展階段決定了外派員工的薪酬策略，在此基礎(chǔ)上才能設(shè)計(jì)有效的薪酬體系。以下從企業(yè)國(guó)際化的不同階段闡述外派員工的薪酬策略：國(guó)際化初始發(fā)展階段：此時(shí)企業(yè)在海外設(shè)置的機(jī)構(gòu)較少，總公司選派的外派員工技能高于當(dāng)?shù)貑T工，其薪酬主要由總部薪酬加上雙方談判后確定的補(bǔ)充薪酬構(gòu)成。跨國(guó)公司構(gòu)建及發(fā)展階段：此時(shí)企業(yè)在海外的機(jī)構(gòu)越來(lái)越多，總公司選派部分員工赴海外，公司總部根據(jù)外派員工的區(qū)域制定統(tǒng)一的薪酬方案。企業(yè)全球性階段：此時(shí)企業(yè)已經(jīng)形成全球范圍內(nèi)統(tǒng)一資源配置的狀況，中基層員工基本本地化，總公司選派的外派員工更多是高層管理人員，公司總部可針對(duì)高層次的外派人員單獨(dú)制定薪酬方案。
如何管理企業(yè)外派人員
隨著企業(yè)對(duì)外投資、資產(chǎn)重組的進(jìn)一步擴(kuò)展，跨地緣、跨國(guó)界的合資公司將相繼成立。企業(yè)要進(jìn)行地緣化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理就必然涉及到外派人員的管理問(wèn)題。
對(duì)外投資、資產(chǎn)重組等所屬子公司是指母公司占有絕對(duì)或相對(duì)控股權(quán)，并直接掌控經(jīng)營(yíng)運(yùn)行管理的公司，包括駐地在國(guó)內(nèi)的子公司和駐地在香港、澳門及國(guó)外的子公司。
外派人員是指由母公司任命的或按程序推薦，并在對(duì)外投資、資產(chǎn)重組等所屬子公司工作，擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)的人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、董事會(huì)秘書(shū)等。他們既承擔(dān)著保持母公司國(guó)內(nèi)、國(guó)外特征，嚴(yán)格地貫徹總部的管理模式與工作標(biāo)準(zhǔn)，以確保子公司管理達(dá)到較高的水平，又是公司政策、文化的傳導(dǎo)者和執(zhí)行者。
外派人員管理好壞，將是關(guān)系到子公司能否有效運(yùn)營(yíng)和健康和-諧發(fā)展的關(guān)鍵所在。筆者認(rèn)為，外派人員的甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)與約束、回任調(diào)整是子公司贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)國(guó)內(nèi)、國(guó)際知名度，獲得更大經(jīng)濟(jì)效益的前提和保證。
一、建立科學(xué)的甄選機(jī)制
外派人員甄選機(jī)制一般涉及三方面的內(nèi)容：一是人員范圍界定，二是甄選標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，三是甄選方法選擇。
界定外派人員范圍，一方面要考慮工作之需要，避免無(wú)謂地外派所帶來(lái)的人力資源浪費(fèi)；一方面要考慮可能發(fā)生的成本。對(duì)于任何初期成立、建設(shè)、并購(gòu)、重組的公司而言，總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)是必須外派的核心人員。這些人是一個(gè)公司的核心團(tuán)隊(duì)，派出這些人能夠真正在新的公司中形成有利于母公司的價(jià)值觀和具有競(jìng)爭(zhēng)力的管理體系。
科學(xué)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，有助于識(shí)別最合適的外派人員。實(shí)踐研究表明，業(yè)務(wù)能力、溝通能力、關(guān)系發(fā)展能力、跨文化適應(yīng)能力、心理解壓能力、國(guó)際動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)資質(zhì)、人格特征、家庭狀況等都是甄選標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。
優(yōu)化的甄選方法選擇，有助于體現(xiàn)備選人員的真正實(shí)力和公平競(jìng)爭(zhēng)的原則。實(shí)踐運(yùn)用表明，簡(jiǎn)歷與面試，技能與情景模擬，智力與心理測(cè)試、評(píng)價(jià)中心等都是當(dāng)今較為普遍采用的方法，只因各企業(yè)特征和所甄選外派職位、管理幅度、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、地理位置（內(nèi)地或跨國(guó)）的不同，而選擇不同的組合方法而已。
二、建立有效的培訓(xùn)機(jī)制
必要的培訓(xùn)是外派人員必經(jīng)的門檻，目的在于使外派人員獲得系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和法律法規(guī)常識(shí)，尤其是對(duì)派往中外合資或海外公司的人員，更應(yīng)注重提升他們對(duì)不同文化、不同政治的觀察力和敏感性，使駐外人員盡快適應(yīng)未來(lái)工作和生活的需要，促進(jìn)不同文化、政治背景人員趨向協(xié)調(diào)合作。
不同的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容不盡相同。一般來(lái)講，大體應(yīng)括以下幾方面內(nèi)容：環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)，文化（政治）敏感性培訓(xùn)，語(yǔ)言表達(dá)能力培訓(xùn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力培訓(xùn)，管理技術(shù)能力培訓(xùn)，組織制度執(zhí)行力培訓(xùn)等。
三、健全嚴(yán)格的激勵(lì)與約束機(jī)制
由于外派人員遠(yuǎn)離母公司，或與母公司具有不同的管理體系，自主決定性較強(qiáng)。因此，強(qiáng)化激勵(lì)與約束管理顯得尤為重要，激勵(lì)不到位，約束無(wú)章循，將嚴(yán)重影響企業(yè)的形象，甚者為企業(yè)帶來(lái)不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。
㈠ 合理的薪酬分配制度是成功外派人員管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
外派人員薪酬策略、薪酬制度的確定，不僅關(guān)乎到外派人員工作積極性的高低，還關(guān)乎到外派人員品質(zhì)情操、誠(chéng)實(shí)守信、律己奉公等道德行為的規(guī)范。
從當(dāng)今我國(guó)企業(yè)（特別是國(guó)有企業(yè)）跨區(qū)域、跨國(guó)界多種經(jīng)營(yíng)進(jìn)程角度來(lái)看，其薪酬策略、薪酬制度與其當(dāng)前的具體發(fā)展階段、發(fā)展程度緊密相聯(lián)。
企業(yè)區(qū)域化、全球化發(fā)展進(jìn)程與外派人員薪酬策略
初始發(fā)展階段規(guī)范發(fā)展階段全球性發(fā)展階段
外派人員薪酬主要考慮因素接受不符合市場(chǎng)價(jià)高的薪酬水平，受股東各方薪酬能力及談判技巧的影響開(kāi)始建立一個(gè)公司區(qū)域化、全球化統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的薪酬體系；協(xié)調(diào)薪酬和職業(yè)發(fā)展之間的平衡越來(lái)越多的采用母公司模式或?qū)俚鼗芾聿呗?/p>
外派人員薪酬策略母公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)加上母-子公司雙方協(xié)商的補(bǔ)充薪酬、福利標(biāo)準(zhǔn)母公司制定所有區(qū)域、國(guó)家的總體薪酬平衡機(jī)制和制度，制定總薪酬支出預(yù)算方案；建立全職的外派人員管理團(tuán)隊(duì)處理復(fù)雜的薪酬問(wèn)題針對(duì)高層的外派人員單獨(dú)制定薪酬方案，控制薪酬成本，平衡收入水平，將外派人員薪酬計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃以及接-班人計(jì)劃完美地結(jié)合起來(lái)
從我國(guó)企業(yè)外派人員現(xiàn)行薪酬具體操作方法來(lái)看，除了根據(jù)自身發(fā)展階段、目標(biāo)以及成本預(yù)算外，還需要結(jié)合派駐地具體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其與母公司的差異，并充分考慮員工對(duì)公平性的感受和期望，來(lái)做綜合設(shè)計(jì)。對(duì)外派人員來(lái)說(shuō)，津貼、補(bǔ)貼極其重要，因?yàn)檫@是調(diào)節(jié)他們心理平衡和生活保障的有效途徑。另外，如果外派時(shí)間較長(zhǎng)，特別是外派到國(guó)外公司工作人員，還應(yīng)適當(dāng)考慮市場(chǎng)、金融、稅務(wù)、政治、安全波動(dòng)等因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。
企業(yè)外派人員薪酬分配制定方法
薪酬方案具體方法特點(diǎn)
基本薪酬加補(bǔ)貼法子公司基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)＋補(bǔ)貼＋風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償計(jì)算較方便，但基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)不易合理確定，容易引發(fā)子公司之間或母-子公司之間同類人員的不平衡
屬地化薪酬方法等同于當(dāng)?shù)貑T工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)＋補(bǔ)貼＋風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償計(jì)算較方便，但若派駐落后地區(qū)將引起員工不滿情緒
區(qū)域統(tǒng)一薪酬方法母公司制定統(tǒng)一的區(qū)域化、全球化薪酬標(biāo)準(zhǔn)＋補(bǔ)貼＋風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償越來(lái)越多，可將員工薪酬差異降低到最低，有利于留住人才，有利于整體發(fā)展規(guī)劃
㈡ 嚴(yán)格的約束監(jiān)督制度是成功外派人員管理的重要保證
第一、盡可能以團(tuán)隊(duì)形式外派。為了避免外派人員容易產(chǎn)生自主權(quán)過(guò)大、失去現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督等問(wèn)題，每次外派至少兩個(gè)人，形成一個(gè)能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)成員最好實(shí)行分線管理，財(cái)務(wù)總監(jiān)直接隸屬于母公司財(cái)務(wù)主管部門管理，人力資源總監(jiān)隸屬于子公司總經(jīng)理和母公司人力資源主管部門管理，真正形成權(quán)力制衡機(jī)制，有利于約束與監(jiān)督。
第二、建立定期外派人員述職制度和母公司審計(jì)制度。為避免外派人員長(zhǎng)期離開(kāi)母公司管理理念差異，以及由此形成的獨(dú)斷專行傾向，有必要定期招其回母公司進(jìn)行述職，有助于子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的民-主團(tuán)結(jié)，有助于維系與母公司和家人的感情。作為母公司定期派出各種審計(jì)人員到子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)、人力資源等方面的審計(jì)，有助于子公司規(guī)范經(jīng)營(yíng)，有助于使外派人員感受到母公司的監(jiān)督壓力。
第三、加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。為適應(yīng)遠(yuǎn)程管理的需要，設(shè)計(jì)一套有效的外派人員績(jī)效考核體系，是母公司必做的課程�？己瞬粌H要注重財(cái)務(wù)、技術(shù)指標(biāo)的考核，還應(yīng)兼顧環(huán)境、安全、文化等方面考核。同時(shí)，還應(yīng)處理好與母公司同級(jí)人員考核辦法相銜接的問(wèn)題，母公司實(shí)行責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，外派人員也應(yīng)該實(shí)行同樣的制度，以利考核過(guò)程的公平性和考核結(jié)果的公正性。
四、做好回任調(diào)整規(guī)劃
為了公司的發(fā)展和進(jìn)步，大多數(shù)企業(yè)外派人員是有目的的。所以說(shuō)，做好外派人員回任調(diào)整規(guī)劃，是母公司人力資源管理部門應(yīng)提前完成好的基礎(chǔ)工作。
企業(yè)外派人員類型與回任策略
外派類型外派任務(wù)回任調(diào)整回任難點(diǎn)
戰(zhàn)略型為了培養(yǎng)未來(lái)企業(yè)的高層管理者，目標(biāo)和任務(wù)比較艱巨，如進(jìn)入新市場(chǎng)、發(fā)展新地區(qū)、擔(dān)任海內(nèi)外公司總經(jīng)理等回任計(jì)劃性強(qiáng)，并賦予更大的自主權(quán)和管理權(quán)的職位組織如何安排合適的職位，確保安心留在企業(yè)內(nèi)，推進(jìn)企業(yè)區(qū)域化或全球化發(fā)展
高潛力型為了培養(yǎng)具備全面管理能力的人才，外派動(dòng)機(jī)比較明確，如擔(dān)任公司副總經(jīng)理等回任計(jì)劃較強(qiáng)，回任意愿較高，并賦予更大的管理權(quán)的職位組織不能滿足預(yù)期回任計(jì)劃，容易產(chǎn)生較大的離職傾向
技術(shù)型為了向海內(nèi)外子公司傳播母公司的知識(shí)和技能，工作內(nèi)容變化較小，技術(shù)精藝超群，如擔(dān)任公司技術(shù)總監(jiān)等回任計(jì)劃適時(shí)調(diào)整，回任后賦予本專業(yè)更重要的職位組織安排比較容易，但保密機(jī)制不易充分發(fā)揮
功能型為了滿足技術(shù)或管理崗位的需要，工作內(nèi)容涉及面廣，須有較強(qiáng)業(yè)務(wù)能力、協(xié)調(diào)能力、文化溝通能力、心理承受能力，如擔(dān)任公司高級(jí)管理人員等回任計(jì)劃適時(shí)調(diào)整，回任后賦予本專業(yè)更重要的職位組織安排難點(diǎn)，回任后不能滿足預(yù)期期望，容易產(chǎn)生較大的離職傾向
成功的回任和管理是企業(yè)留住人才、用好人才的最佳結(jié)果。外派人員經(jīng)過(guò)了復(fù)雜環(huán)境，克服了種種的困難和壓力，完成了企業(yè)托付的工作使命，他們對(duì)回任后企業(yè)的安排和發(fā)展空間寄予很高的期望，如因未得到企業(yè)對(duì)其價(jià)值的重視和認(rèn)可，拂袖而去，這對(duì)企業(yè)來(lái)講，將是人才資本或經(jīng)濟(jì)成本的最大損失。
總而言之，企業(yè)外派的人員大多是專業(yè)管理水平拔尖的人才，是企業(yè)核心員工的中堅(jiān)，是企業(yè)人力資源管理和開(kāi)發(fā)的高地，是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的最大貢獻(xiàn)者，管理好他們等于管理好了自己，擁有了他們等于擁有了企業(yè)的未來(lái)。
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