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管理者應(yīng)當(dāng)具備的能力
美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：“一個(gè)管理者的能力表現(xiàn)并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈�！币饧葱乱淮墓芾碚�，除了指揮他人為公司締造業(yè)績，以及充實(shí)自身的專業(yè)技能外，還必須具備基本的六大領(lǐng)導(dǎo)能力，如此才能成為一名成功的企業(yè)家。
◆溝通能力
為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達(dá)給他人，并且希望借此得到對(duì)方反應(yīng)的一種言語行為。以下羅列的六大重點(diǎn)，就是主管與下屬溝通時(shí)，所必須注意的重要事項(xiàng)。
1．當(dāng)你有事情必須求助下屬的幫助時(shí)，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進(jìn)行，又為何會(huì)挑選他執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項(xiàng)。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態(tài)度，那么，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。
2．管理者與下屬溝通時(shí)，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識(shí)；事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應(yīng)當(dāng)給予部屬適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞與鼓勵(lì)。
3．身為中間管理職位者，除了要消化上級(jí)的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動(dòng)機(jī)因素的建設(shè)性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級(jí)發(fā)布命令，再傳達(dá)給下屬的傳聲筒，也應(yīng)避免人云亦云的說話方式。
4．管理者與下屬溝通時(shí)，不妨在進(jìn)入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對(duì)于接下來的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的狀況，導(dǎo)致計(jì)劃變更時(shí)，管理者必須對(duì)下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會(huì)采取的應(yīng)變措施，以便讓下屬有時(shí)間做好準(zhǔn)備。
6．當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬在你下達(dá)命令時(shí)，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時(shí)，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨(dú)斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對(duì)你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設(shè)想的認(rèn)知。換句話說，管理者應(yīng)該試著以下屬的角度，看待下達(dá)命令者所傳達(dá)的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去發(fā)現(xiàn)自己能否從下達(dá)命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認(rèn)同，以及共鳴。
◆協(xié)調(diào)能力
優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會(huì)對(duì)組織內(nèi)部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動(dòng)。面對(duì)沖突事件時(shí)，他會(huì)召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。
一般說來，當(dāng)部屬之間在利益、意見、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時(shí)，沖突往往也會(huì)伴隨而來。而這類人事沖突又會(huì)對(duì)日常的工作秩序造成不同程度的危害，對(duì)于公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更會(huì)產(chǎn)生難以預(yù)估的負(fù)面效應(yīng)。
不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個(gè)人價(jià)值觀，以及情感上不能相容的矛盾點(diǎn)所形成，因?yàn)槊總�(gè)人的生長環(huán)境、脾氣、個(gè)性不一，所以會(huì)有差異或矛盾是理所當(dāng)然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點(diǎn)取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會(huì)加速?zèng)_突的發(fā)生。
社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)群體之間的矛盾，就像是一個(gè)正在充氣的大氣球，必然會(huì)越積越多，因此，必須在達(dá)到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時(shí)紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。
當(dāng)組織內(nèi)部有人對(duì)關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評(píng)后，負(fù)面的評(píng)價(jià)緊接著就會(huì)被廣泛流傳；這種批評(píng)充滿了情緒性的反應(yīng)，而且傳染得相當(dāng)快速。這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會(huì)在組織內(nèi)部引發(fā)對(duì)立，尤其是當(dāng)部分人士的需求無法獲得滿足時(shí)，對(duì)立的情況將會(huì)迅速惡化，嚴(yán)重者甚至還會(huì)爆發(fā)大規(guī)模的沖突對(duì)峙。
舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當(dāng)某部分員工的需求得不到滿足，或者認(rèn)為待遇不公平時(shí)，此福利制度的疏失，可能就會(huì)被無止境的夸大、強(qiáng)調(diào)，進(jìn)而影響到所有人。如此一來，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會(huì)顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個(gè)管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對(duì)立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對(duì)立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對(duì)立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)組織成員獨(dú)立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實(shí)際條件。而在決策醞釀階段，管理者應(yīng)要求成員提供意見，并相互溝通想法，進(jìn)而尋求各方意見的平衡點(diǎn)。
由于每個(gè)人思考的角度不同，所以免不了會(huì)有意見不合的狀況發(fā)生，管理者在面對(duì)立場不同的意見時(shí)，在初始階段就要進(jìn)行協(xié)調(diào)，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對(duì)意見。因?yàn)�，此時(shí)事情的變動(dòng)性、嚴(yán)重性和影響程度，往往會(huì)比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴(kuò)大，管理者若這時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題而要著手化解，必然會(huì)事倍功半，徒增困擾。
◆規(guī)劃與統(tǒng)整能力
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計(jì)劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會(huì)讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。
一般來說，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會(huì)盡快知會(huì)各部門，因?yàn)楫?dāng)組織需要總動(dòng)員時(shí)，成功的管理者會(huì)凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對(duì)龐然雜亂的資源時(shí)，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個(gè)人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團(tuán)隊(duì)力量。
然而，無論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔(dān)當(dāng)、具有責(zé)任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個(gè)概念。我們常常造訪業(yè)務(wù)往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對(duì)!這件事是我負(fù)責(zé)的�！�
米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設(shè)的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺(tái)的小姐說：“對(duì)不起，咖啡壺空了�！惫衽_(tái)小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠(yuǎn)處的同事說：“咖啡歸她的部門管。”米勒對(duì)她的回應(yīng)感到驚訝，他心想：“部門?在這個(gè)和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門?”
事實(shí)上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會(huì)相互推卸責(zé)任，沒有人肯承擔(dān)錯(cuò)誤。米勒認(rèn)為，多思考一些有擔(dān)當(dāng)?shù)膯栴}才能改善組織、改進(jìn)生活，每個(gè)人都要以“該如何”來發(fā)問，而不是以“為什么”、“什么時(shí)候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時(shí)，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點(diǎn)放在具體的行動(dòng)上，而不是找理由解釋無法行動(dòng)的原因。
對(duì)于管理者來說，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實(shí)踐就是“行動(dòng)”，行動(dòng)的結(jié)果就是解決，不行動(dòng)只能維持現(xiàn)狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。因此，盡管行動(dòng)有可能會(huì)帶來錯(cuò)誤，但也會(huì)同時(shí)帶來學(xué)習(xí)和成長，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動(dòng)力!
◆決策與執(zhí)行能力
在民-主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。
常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將�！币粋�(gè)管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時(shí)征詢部屬意見，就算部屬對(duì)決策沒有異議，管理者也不應(yīng)就此以為自己的計(jì)劃完美無誤，或是受到了眾人的認(rèn)可。因?yàn)椴繉俣喟霑?huì)礙于管理者的職場優(yōu)勢，而選擇不當(dāng)面提出批評(píng)，所以管理者應(yīng)鼓勵(lì)部屬發(fā)表不同意見。
至于如何鼓勵(lì)下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時(shí)，也可主動(dòng)提出自己對(duì)決策的疑慮，引導(dǎo)部屬提出見解。當(dāng)管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當(dāng)管理者要采用某位部屬的意見時(shí)，也要顧及意見未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會(huì)產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進(jìn)而劃分為兩派不同的小團(tuán)體。
此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生很多謬誤的情況。這是因?yàn)槊總�(gè)人對(duì)語言的解讀程度、表達(dá)能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預(yù)備下達(dá)執(zhí)行指示時(shí)，要注意確認(rèn)“6W、3H、1R”此十項(xiàng)原則，才能讓部屬確實(shí)地執(zhí)行決策。
這十項(xiàng)原則即是：
1．What：何事?先傳達(dá)清楚要交派屬下做什么事。
2．When：何時(shí)?即限定事情要在什么期限內(nèi)完成?
3．Who：何人?意即針對(duì)何人發(fā)布，執(zhí)行命令。
4．Where：何地?該在何地實(shí)行計(jì)劃?
5．Why：為什么?即制定計(jì)劃的理由、目的為何?
6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序?yàn)楹?
7．How：如何做?指實(shí)施的方法與手段。
8．How many：多少數(shù)目?指手中掌握資源的數(shù)量有多少?
9．How much：多少數(shù)量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深?
10．Result：意即管理者要設(shè)定應(yīng)達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)。
以上這十項(xiàng)是嚴(yán)密的確認(rèn)重點(diǎn)，但并非要全盤照做一遍，重點(diǎn)是要把它們牢記在心，視情況隨機(jī)應(yīng)變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。在按照上列方法確認(rèn)，并且下達(dá)指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執(zhí)行成效與進(jìn)度了。
◆培訓(xùn)能力
管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
聰明的管理者會(huì)盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的計(jì)劃，并讓員工代表公司對(duì)外洽公，這些都是可以培養(yǎng)員工自信心、決斷力的好方法。事實(shí)上，培育下屬的方法有很多種，像是有計(jì)劃性與持續(xù)性的培育、通過業(yè)務(wù)發(fā)展來培植人才等等。其中，最基本的培訓(xùn)方法，則是以下所列出來的四點(diǎn)：
1．以教育為主的指導(dǎo)培育法
這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識(shí)、技能、工作態(tài)度，或是其他相關(guān)的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，管理者以教導(dǎo)、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導(dǎo)與教授。
2．以見習(xí)為主的指導(dǎo)培育法
這是讓部屬借由觀察上司的處事風(fēng)格、態(tài)度、行動(dòng)、行為而學(xué)習(xí)的方法。管理者若采用此法，就會(huì)成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個(gè)讓下屬可以模仿、關(guān)心、思考的環(huán)境來培育下屬，也不失為一個(gè)有效的指導(dǎo)方法。
3．以體驗(yàn)為主的指導(dǎo)培育法
讓下屬實(shí)際參與工作的進(jìn)行；分擔(dān)部分工作責(zé)任給下屬；釋出一些工作許可權(quán)讓下屬發(fā)揮；要求下屬寫工作報(bào)告；或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經(jīng)驗(yàn)，快速達(dá)到自我成長目標(biāo)的指導(dǎo)培育方法。
4．以動(dòng)機(jī)為主的指導(dǎo)培育法
成長的原動(dòng)力來自于自我學(xué)習(xí)，故與其讓部屬被動(dòng)地接受外界的教導(dǎo)，管理者有時(shí)不如給予下屬主動(dòng)學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵(lì)、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當(dāng)下屬的咨詢對(duì)象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。
◆統(tǒng)馭能力
有句話是這樣說的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì)去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì)建立一個(gè)組織來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會(huì)一心只想控制、支配員工，而是時(shí)時(shí)激勵(lì)大家的工作干勁，以順利完成工作目標(biāo)。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計(jì)較、冷血無情的人，他必須關(guān)心客戶與公司營運(yùn)，甚至敏感地注意員工的心情。
成功的管理者是一個(gè)為了幫助他人而工作的人，他會(huì)讓員工體會(huì)到工作是一種樂趣，并對(duì)工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實(shí)只要掌握人際互動(dòng)所需注意的五個(gè)關(guān)鍵，便能輕松達(dá)成！
1．Courtesy(禮儀、招呼)
不管世界怎樣改變，惟一不會(huì)改變的是人際關(guān)系。我們要以敞開彼此的心胸為出發(fā)點(diǎn)，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關(guān)系，并且也要讓他人敞開自己塵封的心。
2．Contact(接觸、交際)
人際關(guān)系的基礎(chǔ)來自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機(jī)會(huì)，以及創(chuàng)造溝通的渠道。
3．Conference(交談、商談)
人際關(guān)系好比一座雙向往來的橋梁，不能只有單向的通行，應(yīng)該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。
4．Confedence(相互信賴)
為了不在人際關(guān)系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應(yīng)該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴(kuò)大。
5．Cooperation(協(xié)助)
一個(gè)安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實(shí)現(xiàn)。因此，溝通渠道功能的補(bǔ)強(qiáng)，也是不容忽視的重點(diǎn)。
管理者應(yīng)具備的能力
（一）管理者能力的區(qū)別
法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預(yù)見（預(yù)測）、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。
德魯克對(duì)現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實(shí)踐而不是實(shí)施。管理不是了解而是行為。
由於管理者負(fù)有管理的責(zé)任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對(duì)管理的能力要求也不一樣。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。
任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級(jí)管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。一般工作人員的主要任務(wù)是：了解單位的目標(biāo)，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進(jìn)行創(chuàng)造并認(rèn)真完成份內(nèi)的工作。
高級(jí)管理人員由於要進(jìn)行整體策劃，設(shè)定目標(biāo)，為單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見的預(yù)測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由於要達(dá)到已設(shè)定的目標(biāo)，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨(dú)立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。如果一個(gè)單位元元有較好的兩部分人力資源，一般這個(gè)單位就會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。
自古以來人們就深知管理者的重要性。而對(duì)於管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也�！敝钦撸纫姸换�。對(duì)各種事情有預(yù)見，并且不怕，敢於面對(duì)現(xiàn)實(shí)，善於分析研究，能深慮，通權(quán)變也。信者，號(hào)令一也，信守信譽(yù)，信守合同，說話算數(shù)，但不輕易許愿。仁者，測隱，得人心也。體愛部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇於斷策，善於決策，不怕困難，勇往直前。嚴(yán)者，以威嚴(yán)肅眾心，管理一定要嚴(yán)明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當(dāng)今社會(huì)也是應(yīng)該具備的，缺一不可。
英國著名歷史學(xué)家斯古德·帕金森通過長時(shí)間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位裏有一種現(xiàn)象，那就是：大部分能力不強(qiáng)的人不愿意使用能力比自己強(qiáng)的人。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。書中詳細(xì)闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會(huì)產(chǎn)生的嚴(yán)重後果。他認(rèn)為：一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)之所以機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。對(duì)於一個(gè)能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講，當(dāng)他執(zhí)政一段時(shí)間後發(fā)現(xiàn)出了問題，他可能有三種選擇。
（1）自己申請(qǐng)辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因?yàn)楣芾碚呷绻o職，會(huì)損失自己很大的利益。
（2）找一個(gè)能力強(qiáng)的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因?yàn)橛胁簧俟芾碚吆ε逻@協(xié)助者今後成為自己的競爭對(duì)手。
（3）選用兩個(gè)水平不高，能力沒有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。好處是：①他們分擔(dān)了自己的工作，可以將責(zé)任分到他們頭上；②自己可以高高在上，發(fā)號(hào)施令，有權(quán)威感；③他們兩個(gè)不會(huì)成為自己以後的障礙；④由於有兩個(gè)人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個(gè)仲裁員一樣來評(píng)判他們的對(duì)錯(cuò)。
第三個(gè)方法對(duì)於能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講確實(shí)不錯(cuò)。由於兩個(gè)助手的能力也不高，於是上行下效，他們也為自己找兩個(gè)更無能的副手來協(xié)助工作。如此發(fā)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮於事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。它揭示出的道理是：能力不強(qiáng)、不稱職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員就不可能避免。
（二）管理者的特點(diǎn)
管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應(yīng)該具有以下特點(diǎn)。
1．風(fēng)格
管理者應(yīng)具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風(fēng)格。管理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個(gè)性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點(diǎn)，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，說辦就辦；而另一位管理者的管理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、謹(jǐn)慎、三思而後行。有的管理者的風(fēng)格是積極聽取各方面的意見和建議；而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定……盡管管理者的風(fēng)格不同，都是以單位或個(gè)人的發(fā)展為主要目標(biāo)而進(jìn)行的各種行為和活動(dòng)。
2．人格
主要是指管理者的道德品質(zhì)如何。管理者在實(shí)施管理時(shí)，必定會(huì)遇到各種涉及到國家利前，小團(tuán)體利益以及管理者個(gè)人切身利益的情況和問題。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國家、單位的利益放在首位，還是將個(gè)人、小團(tuán)體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來。
3．品格
指的是在管理范疇的品格。一般來說，容忍、果斷、誠實(shí)、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個(gè)人不可能同時(shí)具備管理者應(yīng)具備的所有品格。這時(shí)候，管理者就應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，來彌補(bǔ)自身的不足。
4．性格
每個(gè)人的性格在其成長過程中已經(jīng)形成，對(duì)管理者來說，個(gè)人的性格也不太容易改變。此時(shí)管理者應(yīng)該根據(jù)自己的性格，考慮應(yīng)該找什麼樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進(jìn)行性格搭配。一個(gè)班子裏不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)都是火爆性格的人，也不應(yīng)該全都是內(nèi)向型的人。一個(gè)好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在後面出謀劃策的。出現(xiàn)問題時(shí)，一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉，工作就會(huì)做得有聲有色。
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