- 相關(guān)推薦
對(duì)管理者職責(zé)的認(rèn)識(shí)
眾所周知，無論哪個(gè)層級(jí)的管理者，其所需行使的五項(xiàng)基本職能都是：組織、計(jì)劃、指揮、控制、協(xié)調(diào)。各個(gè)層級(jí)管理者履行各個(gè)層級(jí)的五項(xiàng)基本職能，層級(jí)越高，所履行職能的范圍就越廣，層級(jí)越低，所履行職能的范圍就越窄。當(dāng)班主管負(fù)責(zé)本班的管理工作，部門主管負(fù)責(zé)本部門的管理工作，區(qū)域主管負(fù)責(zé)本區(qū)域的管理工作，公司主管負(fù)責(zé)整個(gè)公司的管理工作。崗位責(zé)任，層級(jí)負(fù)責(zé)，垂直管理，已經(jīng)被實(shí)踐證明為有效管理的必備要件，成為管理界的共識(shí)。
如果管理者對(duì)自身職責(zé)認(rèn)識(shí)不清，就會(huì)出現(xiàn)管理錯(cuò)位現(xiàn)象，致使工作秩序混亂，日常工作漏洞百出、無法正常進(jìn)行。越是層級(jí)高的管理者對(duì)自身職責(zé)認(rèn)識(shí)不清，產(chǎn)生的危害就越大。
當(dāng)越級(jí)管理成為常態(tài)，最高管理者直接把手伸向基層員工，發(fā)號(hào)命令，也就意味著中間所有的管理層自動(dòng)失效。因此。即便是在等級(jí)森嚴(yán)的軍事管理中，越級(jí)管理也是大忌，除非在緊急狀態(tài)下，不得使用。當(dāng)越級(jí)管理成為常態(tài)，最高管理者習(xí)慣甚至喜歡向基層員工直接發(fā)號(hào)命令，也就意味著最高管理者的眼光已經(jīng)從全局縮小到了基層主管的眼光，意味著整個(gè)局面的失控，一個(gè)只能執(zhí)行輪胎功能看到眼前路面的駕駛員駕駛汽車的后果其可想而知。乘坐一輛由這樣的駕駛員駕駛的汽車，對(duì)乘客來說考驗(yàn)的不僅僅是勇氣；加入一個(gè)由這樣的管理者管理的企業(yè)，對(duì)員工來說，面臨的不僅僅是眼前工作上的困擾。所以，乘客離開如此駕駛的汽車是常理；所以，頻繁面臨人事崩盤的局面對(duì)這樣的企業(yè)來說也不奇怪；所以，客戶和員工逐漸流失殆盡成為了最高管理者自我局限、不科學(xué)管理的必然結(jié)果。
越級(jí)管理的根本原因來自管理者自我找感覺、對(duì)權(quán)力迷戀，任何一位越級(jí)管理者都是一位權(quán)力的獨(dú)裁者。而事實(shí)上，權(quán)力卻是通過不斷下放而得到逐步擴(kuò)大。國家治理如此，企業(yè)管理亦如此。授權(quán)，成為有效管理的最佳途徑。如果最高管理者不肯授權(quán)，必然使自己糾纏于日常工作的瑣碎之中無法脫身；如果最高管理者不肯授權(quán)，就無法調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性積極性；如果最高管理者不肯授權(quán)，又拒絕日常工作瑣碎的打擾，不愿聽到下屬的日常工作請(qǐng)示，就會(huì)致使工作實(shí)質(zhì)處于停頓狀態(tài)，整個(gè)企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)重大狀況，全盤成為表面文章，產(chǎn)生災(zāi)難性后果。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，非存既亡，不是尋找感覺的地方，所以才有了哪句話“兵孬孬一個(gè)，將孬孬一窩”，從古至今，臨陣換將屢見不鮮，企業(yè)管理第一部：把不懂得管理的管理者調(diào)離管理崗位。外戚亂政，裙帶關(guān)系現(xiàn)象歷來是政權(quán)或家族企業(yè)倒閉的直接原因之一，所以國外延續(xù)百年以上的知名企業(yè)紛紛汲取教訓(xùn)，如果家族繼承人具備經(jīng)營管理能力，董事會(huì)認(rèn)可，則可繼承家族企業(yè)；如果家族繼承人不具備經(jīng)營管理能力，董事會(huì)不認(rèn)可，則只保留其一定的股份，將其拒絕在參與管理的大門之外。由此保證企業(yè)的正常運(yùn)營，蓬勃發(fā)展。
中國歷史上曾經(jīng)輝煌的幾大商幫都曾對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理商業(yè)營運(yùn)做出過重大貢獻(xiàn)，晉商的誠信，寧波商人的危機(jī)管理，粵商和徽商的獨(dú)到眼光，皆開創(chuàng)過歷史之先河，遙遙領(lǐng)先于現(xiàn)代西方企業(yè)�？上У氖俏覀兝^承下來的少，汲取其失敗教訓(xùn)的更少。今天，中國企業(yè)95%活不過三年，除了外部環(huán)境的局限外，最高管理者自身的局限亦成為主要原因之一。
正所謂無信則不立。資本主義的本質(zhì)是什么？郎咸平博士解答過：社會(huì)信托責(zé)任。一個(gè)不值得客戶信任和托付的投資者的企業(yè)，企業(yè)無法回報(bào)其以投資回報(bào)率；一個(gè)不值得員工信任和托付的投資者的企業(yè)，員工無法回報(bào)其以投資回報(bào)率。 一個(gè)需要投資回報(bào)的投資者，就必須摒棄“客戶愛來不來，員工愛走不走”的思想，真誠的去了解客戶的需求并努力給予滿足，真誠的去了解員工工作生活中的正常需求以及工作中的障礙并且積極予以協(xié)助和掃除。通過不斷發(fā)現(xiàn)需求，積極予以滿足，充分體現(xiàn)價(jià)值，有效建立客戶的忠誠度和培養(yǎng)員工的歸屬感，從而得到價(jià)格，完成投資回報(bào)率的最大化。商業(yè)的基本規(guī)律為價(jià)值規(guī)律，即：實(shí)行等價(jià)交換。價(jià)格總是圍繞價(jià)值上下波動(dòng)，不會(huì)偏離太遠(yuǎn)。有必要提醒我們所有的企業(yè)管理者，在您格外關(guān)心您的價(jià)格同時(shí)，請(qǐng)注意您自身的價(jià)值。
一位著名軍事家說過：戰(zhàn)爭一旦開始，就有其自身的規(guī)律，不以作戰(zhàn)雙方任何一方的意志為轉(zhuǎn)移，人們所能夠想的就是如何去結(jié)束這場(chǎng)戰(zhàn)爭。同理可證，一旦踏進(jìn)商場(chǎng)，商場(chǎng)就有其自身的規(guī)律，不以買賣雙方任何一方的意志為轉(zhuǎn)移，我們暫且假定這規(guī)律為價(jià)值規(guī)律,則：常態(tài)下，若買家以低于商品價(jià)值的價(jià)格去購買該商品，賣家則不肯賣；若賣家以高于商品價(jià)值的價(jià)格出售其商品，買家則不肯買。這就是我們通常所說的：物有所值。至于尾貨甩賣、不定期打折促銷則為非常態(tài)，同樣是價(jià)值規(guī)律的體現(xiàn)，即：以低利潤的尾貨甩賣方式為高利潤的新貨騰出位置，從而使低價(jià)值的商品讓位于高價(jià)值的商品，實(shí)現(xiàn)等價(jià)交換，最大程度賺取利潤。不定期打折的道理同樣如此，通過一小部分商品讓利的促銷手段，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。比如：超市最喜歡用可口可樂做促銷，很多時(shí)候甚至以低于進(jìn)價(jià)的價(jià)格在銷售，他們賠了嗎？沒有！因?yàn)榭煽诳蓸返闹茸罡�，人們可能不知道一塊香皂多少錢，但是一定知道一瓶可口可樂多少錢，當(dāng)眾所周知的商品以低價(jià)銷售時(shí)，人們就會(huì)形成“這家超市物美價(jià)廉”的意識(shí)，而通常人們進(jìn)超市很少會(huì)只買一樣商品，借助可口可樂的知名度，超市在為自身做了宣傳的同時(shí)也圓滿的完成了銷售業(yè)績。認(rèn)識(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值，在投資比例不增加的前提下使價(jià)值最大化，是最大程度賺取利潤的根本之道。
怎樣認(rèn)識(shí)您的投資價(jià)值所在，如何去實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值最大化，非具備全局眼光的高層管理者不能認(rèn)知。一些高層管理者常常無法分清投資和成本的區(qū)別，其實(shí)二者用一道線來界分就夠了：有可能產(chǎn)生回報(bào)的，是投資；沒可能產(chǎn)生回報(bào)的，是成本。如果一個(gè)老板視任何花銷皆為成本，那么就可以直接關(guān)門回家睡大覺了。
企業(yè)管理中的大忌有很多，重中之重：管理者自身職責(zé)認(rèn)識(shí)不清，迷戀找感覺，缺乏全局意識(shí)，無視及無法正確實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，不能正確區(qū)分投資和成本，作繭自縛。
只有勇于承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)管理者才是最優(yōu)秀的管理者
犯了錯(cuò)誤，自己不承認(rèn)錯(cuò)誤的企業(yè)管理者 ，既不會(huì)受到上司的賞識(shí)，也不會(huì)受到下屬的尊敬。犯了錯(cuò)誤，不但不承認(rèn)錯(cuò)誤，而且一味地推卸責(zé)任、逃避錯(cuò)誤，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，更加不會(huì)受到下屬的歡迎。
俗話說，人無完人，金無足赤，每個(gè)人都免不了要犯錯(cuò)誤，而每個(gè)人對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度和方式方法卻有著千差萬別，而有著豁達(dá)的態(tài)度和包容的胸襟，能夠以身作 則，敢于承認(rèn)錯(cuò)誤、勇于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，則是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該具備的素質(zhì)和修養(yǎng)。日本"經(jīng)營之神"松下幸之助就是這樣一位高明、杰出而富有智慧的 領(lǐng)導(dǎo)者。
松下幸之助本來是個(gè)火氣很大的領(lǐng)導(dǎo)者，他信奉一句話:"挨罵是進(jìn)步的原動(dòng)力。"就是這種想法，讓他的下屬們不知道多少次被憤怒的松下罵得個(gè)"狗血淋頭"。每當(dāng)他的員工做錯(cuò)事情的時(shí)候，最害怕見到的人就是松下幸之助
不僅如此，就是松下幸之助本人如果犯了錯(cuò)誤，就算是沒有人能夠懲罰他、追究他的責(zé)任，但他本人照樣會(huì)按照公司的規(guī)章制度，自己對(duì)自己所犯的錯(cuò)誤進(jìn)行處罰。并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任.而且是毫不客氣、一點(diǎn)也不會(huì)手下留情。
在松下電器公司發(fā)展的早期階段，有一次，分公司的一名員工在征得松下幸之助同意之后簽訂了一項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)合同，數(shù)目還很大。但是，貨是順利地送出去了， 但是對(duì)方卻因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)困難而不能馬上付款。這名員工覺得對(duì)方的信譽(yù)一向不錯(cuò)，又是多年的合作伙伴。雖然這次不守信用，但也算是情有可原，就同意先交貨。 沒有想到的是，這家公司的經(jīng)營出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致債務(wù)纏身，隨時(shí)可能宣布破產(chǎn)，根本拿不出錢來還清欠款。該員工十分著急，他多次前去催款，但都無果而終。隨 著時(shí)間的推移，這筆大額貨款收回來的希望已經(jīng)變得越來越渺茫了。最后，這筆貨款還是沒有收回來。
在公司的年終會(huì)議上，這筆爛賬被重點(diǎn)提了出來。因?yàn)閿?shù)目大的關(guān)系，看起來這個(gè)員工所在的部門是無法盈虧平衡了。部門經(jīng)理也無可奈何，只好如實(shí)地向松下 幸之助做了匯報(bào)。大家都想著：這個(gè)年輕人這下可慘了，肯定要被松下幸之助狠狠地罵一頓了，或許還要扣除獎(jiǎng)金和工資！可出人意料的是，松下幸之助居然沒有發(fā) 作，也沒有在會(huì)議上點(diǎn)名批評(píng)。
這一下，公司員工們都納悶了，大家都搞不明白為什么，這名員工更是惴惴不安，害怕等待自己的會(huì)是更嚴(yán)重的后果-被公司辭退�？墒牵裁匆矝]有發(fā)生。部門經(jīng)理坐不住了，他跑去問松下，是不是應(yīng)該讓自己或者那名年輕人受點(diǎn)處罰？不然怎么向公司交代啊!
結(jié)果。松下很認(rèn)真地說:"這筆業(yè)務(wù)，是我決定簽下的。我作為企業(yè)管理者 ，對(duì)對(duì)方的經(jīng)營情況了解得不夠就做出了決策，出了問題就是我的責(zé)任。我對(duì)此覺得非常羞愧，已經(jīng)反省過了。你說，我怎么還好意思去責(zé)怪那個(gè)只是執(zhí)行者的年輕人呢?"
部門經(jīng)理聽了后非常感動(dòng)，對(duì)松下不推諉責(zé)任、不盲目責(zé)怪員工的作風(fēng)十分欽佩。
從此之后，松下公司的員工們更加敢于放手去干，做事也更加賣力、更加用心了。
【對(duì)管理者職責(zé)的認(rèn)識(shí)】相關(guān)文章：
管理者崗位職責(zé)05-20
管理者的崗位職責(zé)04-20
基層管理者工作職責(zé)（精選20篇）05-04
管理者責(zé)任工作崗位職責(zé)（精選12篇）03-29
管理者與員工的溝通05-18
作為管理者的缺點(diǎn)03-02
管理者的責(zé)任與權(quán)力04-14
優(yōu)秀管理者的定義05-30
管理者的素質(zhì)與技能06-02
管理者常見的問題06-13