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管理者需要做哪些事
對于優(yōu)秀的管理者來說，如何能夠把人才留住，并對他們加以培養(yǎng)，才是真正的挑戰(zhàn)。人事代理 機構認為，要做一名優(yōu)秀的管理者，必須重視起下面這幾點因素：
1、權力等于責任
如果說當今還有一件事不需要技術的幫助就能夠完成的話，那只能是人們控制自己的行為了。讓你員工做他們該做的事，這也是你之所以雇用他們的原因，對嗎？各種水平的IT管理者都知道這個事實，然而還有一些人從感情上接受不了。
如果你的新員工達不到你的要求，不能夠挽回你的損失的話，那么繼續(xù)尋找更合適的人選取代他的位置。mz54kp雇用和解雇一個員工的成本是高昂的，但是這種代價能夠比由于人選的錯誤而導致服務器崩潰或是20GB的數(shù)據(jù)丟失的代價更慘重嗎？當然不！
2、私下批評、公開表揚
這幾乎是每一個管理者的信條，但是有時候它經(jīng)常被忽略或是越過。你的員工需要知道他們自己正在做什么、什么時候該說、什么時候不該說、什么時候可以忍不住說、什么時候能夠問你該做什么。公開地表揚那些出色的員工，對那些需要振作的員工要在私下給予鼓勵。
3、考慮、評估、獎勵
作為一名管理者，最大一點擔心就是：員工們都認為他們所做的工作是有質量的、有效率的嗎？這個評估戰(zhàn)略可以幫助我更好地衡量我為公司設計的目標，而且這個目標是獲得我的老板認可的。總之，有了這樣一個評估的過程，可以幫我把一些潛在的問題、麻煩扼殺在搖籃當中。
優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該做的事情是什么
我們常常發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理 者正是因為需要做的事情太多，往往深陷其中，尤其是中小企業(yè)老板，經(jīng)常迷失在繁雜的事物里，可結果卻并不如人愿，做的越多，反而效率越低，其實步步為贏 認為，中小企業(yè)老板要想從繁雜的事務中跳脫出來，做到從容管理，只要做好以下兩樣事情。
第一件事情，授權。眾所周知，很多時候我們的老板事必躬親，權責全能，甚至常常在做一些事務性的工作，這樣的企業(yè)長不大是應該的，因為這個時候，你就要學會放手了，授權給其他賢能之士，建立團隊管理和企業(yè)管理制度，最為重要的一點是，要學會權力與責任的統(tǒng)一。
那么我們現(xiàn)在來講講如何讓權責統(tǒng)一?其實就是在對員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。而這樣的權責一致，在日常工作中是很難定義的，也很麻煩，對于人力資源管理部門也是一種不小的挑戰(zhàn)，因此企業(yè)老板對于這塊也頗多的不放心，不知道怎么放手，也不知道怎么授權。
其實步步為贏認為，在中小企業(yè)里運用共同體 GTT組織管理系統(tǒng)就可以輕松解決授權的問題，通過管理系統(tǒng)建立MP雙梯職級及PTA崗位說明書，以日程任務和每日工作日志為權力的下放，以GSPDCA目標績效考核系統(tǒng)形成績效責任，也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責。
有效授權是現(xiàn)代企業(yè)管理對管理者提出的更高要求，能否最大限度地調動員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢是企業(yè)成敗的關鍵。
第二件事情，激勵。要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創(chuàng)造力。因此，在企業(yè)里，激勵不可或缺，是什么能夠讓企業(yè)將每一個都轉變成企業(yè)的領導者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值，答案就是要在企業(yè)建立一個“共同體”的管理模式，創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境，建立一個到處充滿激勵的管理系統(tǒng)。
而其中GTT組織管理系統(tǒng)以其激勵性聞名于世，GTT系統(tǒng)特別強調激勵人的作用，達到規(guī)范與激勵的平衡。最為讓人津津樂道的就是其中的經(jīng)驗值和積分制管理，經(jīng)驗值和積分又有趣味性，每天登陸時都可以在首頁看到自己下次升級的差距和所需要的努力，通過游戲式的管理來發(fā)掘人的潛能，通過積分的累積來對應績效和薪酬，解決了分配上的大鍋飯問題，也全方位調動員工的積極性，使整個系統(tǒng)內激勵無處不在。
企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領導者從權力的煩惱中走出來，被授權者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。此兩種方法都可以通過GTT來實現(xiàn)，為企業(yè)帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優(yōu)異的業(yè)績。
管理者:應該只做該做的事
中國的企業(yè)經(jīng)歷多年的發(fā)展已經(jīng)取得一定的發(fā)展，然而，要想在未來的競爭中取得更好的成就，就需要進行第二次飛躍，培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)家意識，轉變管理理念，構建新的管理模式。
管理是科學也是藝術
管理行為分為兩大類:程序化管理與非程序化管理。程序化管理一切按照已定的規(guī)章制度來進行，非程序化管理則是指在突發(fā)情況下的決策。企業(yè)家不但要熟悉各種規(guī)章制度，具備很強的程序化管理能力，更要學會處理各種突發(fā)事件，重視非程序化管理能力的培養(yǎng)。
《美國商業(yè)周刊》曾經(jīng)刊登了某企業(yè)選拔工廠部門經(jīng)理以及分廠經(jīng)理的流程，六位候選人先經(jīng)過筆試關，測試他們對規(guī)則的熟悉程度，評判出程序化管理能力的高低。接著是關于非程序化管理能力的測試，各人按照電腦的指令處理各種突發(fā)情況，比如洪水導致火車停運，原料不能按時到達，該怎么處理？工人因為勞資糾紛進行罷工，要怎么解決？某廠商買了本廠的貨發(fā)現(xiàn)質量問題要求退款，怎么辦？一系列的問題要在很短的時間內拿出解決的方案，然后召開董事會把所有應聘者的方案都討論一遍，最后留下最佳方案的制定者。這套選拔的流程強調了非程序化決策的重要性。企業(yè)中，越是基層管理者程序化管理所占的比例越大，越是高層管理者非程序化管理的比重就越大，非程序化管理帶有藝術的成分，要靠管理者進行大膽的創(chuàng)造、探索與試驗。
建立員工對企業(yè)的認同感
每個企業(yè)家都要認識到認同的重要性。企業(yè)就像一個家庭，家庭都非常有凝聚力，那是因為家庭成員對這個家有強烈的認同感。比如，一個困難家庭有三個孩子，第一個孩子只能讀到初中畢業(yè)就必須出來工作，幫助父母養(yǎng)家、供弟妹讀書，第二個孩子長大時家里情況好一點了，可以讀到大學畢業(yè)，第三個孩子長大后家境就更好了，他可以念研究生、出國留學。三個孩子只要都認同這個家庭，就不會覺得是受到不公平的待遇，反而很諒解父母，愿意為家人全心付出。所以，企業(yè)文化建設中最重要的是培育員工的認同感，企業(yè)的競爭力來自企業(yè)的凝聚力，凝聚力來源于員工對企業(yè)的認同感。
企業(yè)家要懂得寬容，善于利用疏導的方法解決問題。猶太人的國家被羅馬帝國滅亡之后，猶太人就流散到世界各地，他們到任何一個國家都非常團結，信奉自己的宗教，抱成一團。許多國家把他們當作異教徒，禁止和他們來往、通婚，只允許他們做生意，并進行迫-害，但越是這樣，猶太人就越是團結。有一部分猶太人進入了中國，唐宋時期生活在開封一帶，漢民族是一個寬容的民族，不排斥猶太人，和他們交友、通婚，久而久之，猶太人就和當?shù)厝藗兺耆诤显诹艘黄�。做企業(yè)也要寬容，要善于發(fā)現(xiàn)每個人的長處。一個手掌的五個手指雖然長短不一，但也各有特點。大拇指最粗，食指最靈活，中指最長，無名指最珍貴，結婚戒指都戴在它上面，小拇指也不落后，每次朝圣拜佛的時候雙手合十，都是它排在最前面做領隊。領導者學會了用人之所長，就能獲得員工對企業(yè)的認同。
建立企業(yè)的制衡機制
企業(yè)對最高決策者要有制衡的機制，很多民營企業(yè)在一夜之間垮了，許多是因為缺乏對決策者的制約，決策由高層一人拍板，結果導致失誤。
管理學中有一個重要的原理是領導人功過的不對稱性。當企業(yè)成功的時候，功勞歸于領導者集體，成功是集體成員團結合作、科學決策的結果。當事業(yè)走向失敗的時候，第一把手要負主要責任，一定是他聽不得不同意見，專橫跋扈，實行家長制的結果。歷史上的太平天國運動是最典型的例子。在廣西桂林起義時的六位決策者——天王、東南西北四王和翼王，團結一心、合理分工打下了半壁江山，功勞歸于領導者集體。定都南京之后，天王為了保證自己的權力位置，挑起內部紛爭、互相殘殺，加速了太平天國的失敗，這就是因為太平天國內部缺乏對天王這位第一把手的制衡機制。很多企業(yè)以為有了監(jiān)事會就監(jiān)管了董事長的決策行為，實際上，董事會能否保證董事長的行為，關鍵是要看負責監(jiān)管第一把手的機構是否真正起到了作用。這一點企業(yè)一定要做好，制衡機制的建立即使降低了效率，也是為了避免發(fā)生更大的損失所必須付出的代價。
管理層次對應正確的管理哲學
企業(yè)家要解決好管理層次與管理哲學的問題。中國古代哲學主要有三大流派:道家、儒家與法家。道家主張清靜無為，尊重、順應客觀規(guī)律，不做違背客觀規(guī)律的事情;儒家思想是“人之初，性本善”，對人重在啟發(fā)、教育、感化;法家則認為“人之初，性本惡”，該獎該罰，要把丑話說在前面。這三種哲學思想對企業(yè)經(jīng)營管理的影響非常大。作為最高領導，應該多用道家思想，順應客觀規(guī)律去做事，把握大的方向與趨勢;中層管理者應該奉行儒家思想，擔負起啟發(fā)、教育的職責;基層干部則要用法家思想，一切按照規(guī)章制度辦事，絕不動搖。這樣，企業(yè)管理才能井然有序，保證良好的發(fā)展。這個次序顛倒了就容易出問題，高層奉行法家思想，企業(yè)就變成一言堂，高層獨斷獨行，聽不得不同意見，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。
管理者應該清楚自己的職責，明白什么該管、什么不該管。西漢有一個丞相叫丙吉，有一天他到長安城外去視察民情，走到半路就有人攔轎喊冤，查問之下原來是有人打架斗毆致死，家屬來告狀。丙吉回答說:“不要理會，繞道而行�！弊吡藳]多遠，發(fā)現(xiàn)有一頭牛躺在路上直喘氣，丙吉下轎圍著牛查看了很久，問了很多問題。人們就議論紛紛，覺得這個丞相不稱職，死了人不管，對一頭生病的牛卻那么關心�；实勐牭絺餮灾缶蛦柋獮槭裁催@么做，丙吉回答:“這很簡單，打架斗毆是地方官員該管的事情，他自會按法律處置，如果他瀆職不辦，再由我來查辦他，我繞道而行沒有錯。丞相管天下大事，現(xiàn)在天氣還不熱，牛就躺在地上喘氣，我懷疑今年天時不利，可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行，我沒有及時察覺就是我丞相的失職。所以，我必須了解清楚這頭牛生病是因為吃壞了東西還是因為天時不利的原因。”一番話說得皇帝非常贊賞，這個故事也被傳為美談。
世界上最怕的事情是權力加無知，有權力不要緊，但不能無知。宋朝的宋徽宗皇帝字寫得好、畫畫也拿手，很有知識但是很無知。他屬狗，做了皇帝之后就下令，全國都不許吃狗肉。明朝的明武宗姓朱又屬豬，做皇帝期間就下令全國不許殺豬、不許吃豬肉，祭孔都用羊頭代替豬頭，這樣的規(guī)定都非常荒唐。所以，企業(yè)的管理者要善用手中的權力，創(chuàng)造智慧的財富。
最優(yōu)決策轉變?yōu)榇蝺?yōu)決策
管理者要樹立次優(yōu)決策的思維。古典理論中強調最優(yōu)決策，成本最低、受益最多、市場份額最大化，但事實證明，最優(yōu)是無法做到的。首先，市場在不斷變化，很多趨勢無法預料;第二、要做到最優(yōu)就要搜集全面信息，付出的成本過高、耗時過長;第三、最優(yōu)決策是針對單一目標，多目標決策就無法適用�，F(xiàn)實生活中都是退而求其次，做次優(yōu)決策，選擇一個令人滿意的結果就可以。到商店買針，沒有人會拿著放大鏡一根根地測量，記下每根針的尺寸，經(jīng)過比較再挑出一根最尖的針，一般都是差不多能縫衣服就可以了。買衣服也是一樣，不可能把所有服裝店全逛一遍，把所有衣服的顏色、式樣、價格都記錄下來，然后買一件性價比最高的、最滿意的，這樣做花費的成本太高，通常都是看幾家之后挑比較滿意的就買下了。企業(yè)家要學做次優(yōu)決策，為自己留有余地，這是節(jié)省成本、取得更好成果的方法，不能什么事情都要求最優(yōu)，那只是書本中的理想狀態(tài)。
最優(yōu)決策把人都當作經(jīng)濟的人，追求利益最大化，次優(yōu)決策的管理理念把人看作是社會的人，有時會不按常規(guī)出牌。有甲、乙兩個投資項目，甲項目無論是在位置、獲利、遠景上都優(yōu)于乙項目，但是，有人偏偏選擇投資乙項目，理由可能是乙項目的所在地是他的家鄉(xiāng)或者對它有特殊的感情，盡管利潤低一點也愿意投資這個項目，這就是典型的次優(yōu)決策。
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