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管理者如何有效地授權
一、 企業(yè)管理者有效授權的重要性
( 一) 有效授權的發(fā)展與意義
授權最初產生于20 世紀60 年代風起云涌的民權和女權運動中。當時的初衷是想給人民權力以掌握自己的命運。直到80 年代應用于企業(yè)管理，授權被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產出過程。20 世紀90 年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進行授權來提高組織績效。同時，企業(yè)內員工數目不斷減少，員工獲得更多的權力。正是在這種大背景下，授權已成為現代管理活動中不可缺少的重要部分。
授權是權力下放的過程。賦予權力并使之承擔相應的責任，是權力下放的一個重要方面。但授權遠不僅如此。授權本質上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權不僅能強化管理者的團隊意識，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司Saturn 工廠之所以取得成功就在于所實行的雇員授權。Saturn 內部成立了一個比較小的、自我指導的業(yè)務單位的組織。即Saturn 工人組成了150 個小組，每組15 人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個小組有權制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時，Saturn 工人實現了對他們的公司可能出現的不正常情況，及時予以處理的承諾。這種Saturn承諾就是一種授權體現。因此，進行有效授權，能激勵整個團隊，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
( 二) 有效授權能使員工明確目標
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標”。有效授權方式. 當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，管理者一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什么目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個了然于胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
( 三 ) 、 有效授權讓員工有發(fā)展的空間
建立一個與有效授權相配套的授權機制，營造一個與有效授權相適應的授權氛圍，是企業(yè)管理者進行有效授權留住員工的一種追求境界。有效授權，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負責的精神，從而實現授權的意義和企業(yè)的目標。通過有效授權，培育良好的授權氛圍，使每一個員工都感覺到自己能夠獨立判斷，對自己的工作負責。例如：甲骨文公司的內部有效授權機制，公司通過給各層級的員工必要的自主權，讓他們對自己的崗位承擔責任。如，一位整合產品部經理在22 歲時就有足夠的權責去影響公司的總業(yè)務收入（一般公司要等到35 歲甚至40 歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進行產品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進行一切和他有關的各種事務流程。只是為每個員工提供一個可以施展才華的空間，在這個空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對自己的工作負責。另外，要有負責任的上級管理者可以確保員工不會有越權行為，在這種基礎上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現在追求的有效授權，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負責。
二、有效授權三個著力點
( 一) 確定授權對象
權力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權對象愿不愿意接受領導者授予的權力。下級對領導者授予的權力，并非都會欣然接受。應當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領導者勉強授權，很難取得成效。這就需要管理者把權力授予愿意接受權力的人。
管理者應注意授權對象的承接力和如何把握適合的時間策略，如果你想要授權有效和體現出成果，必須要經過精挑細選，被選中的員工應具備以下素質，有職業(yè)道德，善于靈活機智地完成任務，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術。
( 二) 明確授權內容
管理者由下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。管理者的權力保留多少，要根據不同任務的性質、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應保留以下幾種權力：事關區(qū)域、部門、單位的重大決策權，直接下屬和關鍵部門的人事任免權，監(jiān)督和協(xié)調下屬工作的權力，直接下屬的獎懲權。這些權力屬于職能責任者工作范圍內的權力，不能授出。除此之外的其他權力，可根據不同情況靈活掌握。
從實際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務工作，上下都得支配或可分擔的邊際權力，以及因人因事而產生的機動權力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權方法。
( 三) 授權方法選擇
任何企業(yè)或組織都有自身的發(fā)展目標，這些目標的實現絕不是管理者個人所能完成的。管理者只有將組織的總目標進行必要的分解，由組織內部的各個管理層次及部門的所屬成員，各分擔一部分，并相應地賦予他們一定的責任和權力。才能使下屬齊心協(xié)力，共同奮斗，努力實現組織的總目標。那么，管理者應該按照何種方法進行授權，才可以避免授權的盲目性和授權失當的現象發(fā)生呢？
1. 充分授權
管理者在充分授權時，應允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務。充分授權極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。
2. 不充分授權法
凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，管理者應采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過上級的選擇審核后，批準執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權力授予下屬。
采用不充分授權時，上級和下屬雙方應當在方案執(zhí)行之前，就有關事項達成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認識，保證授權的有效性和反饋性。
3. 彈性授權法
管理者面對復雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權法。在運用這種方法時，要掌握授權的范圍和時間，并依據實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回�；蛘邔嵭卸〞r授權，即在一定時期內將權力授給某人，到期后，權力即刻收回。
4. 制約授權法
管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用制約授權的方法。制約授權是在授權之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。它是管理者將某項任務的職權，分解成兩個若干部分并分別授權，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。
5. 逐漸授權法
管理者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應采取見機行事、逐步授權的方法。如先用“勘理”、“代理”職務等非授權形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩(wěn)妥的授權方法，并非要權責脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達到權責相稱。
三、如何有效授權
以下是我的工作筆記和總結，其中夾有自身的一些觀點與感受，望借此與所有授權者和被授權者共勉。
( 一) 只做自己該做的事
1. 授權是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。
2. 授權是管理最重要的組成部分。
3. 管理者永遠不要幻想一個人獨攬大局；“無權不攬，有事必廢”－一個不愿授權、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結：授權每個員工都意義匪淺。授權數倍、數百倍地擴大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機遇，也是權力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。
( 二) 信任是授權不可動搖的原則
1. 不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險。
2. 缺乏信任的授權，會使員工喪失動力，降低工作效率。
小結：授權只有運行在信任的軌道上，才能產生可喜的正面效應，達到最終目的－更好地實現公司的價值。
( 三) 目標是授權的靈魂
1. 當一個人知道他的目標方向，這世界都會為他開路。
2. 只有清晰地知道目標，管理者的目標管理法才會有效。
3. 設立目標的藝術－挑戰(zhàn)性、多樣化、網絡化、可考核、遠大性。
4. 不要在沒有考慮授權對象的情況下就選擇一個授權目標－適合某個員工的任何或目標也許完全不適合另外一個人。
小結：目標是一個人意志的體現，是一個人努力的依據，也是鞭策一個人向前邁進的動力和源泉。當一個人明確了他的目標方向，這世界就會為他開路。
( 四) 自尊是授權的激勵工具
1. 自尊是授權的鼓勵工具：管理者越增進員工的自尊感，也就越能激勵他們去從事授權任務。
2. 選擇給予員工自尊的授權語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權語言，帶給員工一種激人奮進的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權的工作。
小結：自尊，是一種新的授權鼓勵工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會表現得更為積極，更為合作。
( 五) 愈注意反饋，授權離成功愈近
1. 沒有管理者的反饋，員工就會沿著同樣的路走下去。當員工不知道干得怎樣時，就無法朝著目標有效地努力。
2. 選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當你要表達一個不太好的反饋時，要非常小心、一旦方法不當，就會挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點建議？”、“我能不能談談對……的感覺？”
3. 自下而上的員工反饋：有效的授權在形成授權方案時，還包括一個授權反饋系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會不著邊際。
4. 一個管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數接納。否則，他們就會被虛假的煙霧所迷惑。
5. 一個管理者應控制好自己的情緒，給員工真實反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當時的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6. 要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚那些能夠真實反饋的員工，強化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結：反饋在授權過程中是不可缺少的，是授權的重要成分。沒有反饋，整個授權過程將不會完整。
( 六) 尋找授權適度的平衡點
1. 授權的教科書不是魔術師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權平衡點的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術。
2. 權力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應當是直覺的，應根據具體場合、具體時間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權平衡點的關鍵。
3. 踏上取得授權平衡的九層臺階：把握管理者與管理領導者之間的不同；理解管理者與權力之間的關系；了解應該怎樣運用手中的權力；接受權力的有限性；理解個人的缺陷會導致錯誤的權力分享；接受權力分享的限制；與員工一同回顧現實；尋找權力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調的文化。
小結：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權民-主之中，而是存在于適度的授權活動中。
( 七) 有效授權，始于聆聽，終于回答
1. 管理者要想更有效地授權，就應該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2. 共鳴傾聽：溝通專家估計：10 ％是通過口述得詞語來進行的，另外30 ％是通過聲音來完成的，而60 ％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3. 傾聽的藝術：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結：自然的力量塑造了人類，據說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權。
( 八) 正確對待員工犯下的錯誤
1. 員工犯錯，在所難免：員工之所以沒有正確地完成授權任務，常常意味著自己的授權沒有進行徹底，控制不到位……
2. 不要以“重拳還擊重拳”：指正錯誤是必要的，關鍵是適當。指正一個人的錯誤卻不降低他的自我評價，常需要管理者付出較平時十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會產生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。
3. 與其糾纏不休，不如強調改進：過度強調錯誤只會讓員工產生逆反心理，打擊其積極性。
4. 給你的批評加點糖：批評夾在表揚中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯的員工找個臺階。
5. 管理者應代人受過：管理者再一肩放下“擔子”的同時，另一肩要做好承擔授權工作中錯誤的準備。適當地承擔錯誤，是成功授權的一種手段。
小結：指正錯誤是授權之必需，但是關鍵是適當。面對恰當的譴責，員工會在感激之余，自責自慚，自奮自強，把工作干得更好、更出色。
( 九) 要放手，更要定期檢查
1. 成功的管理者不僅是授權能手，更是控權的高手。
2. 定期檢查的關鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3. 定期檢查需要尋找平衡點：授權盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內政，是對每個管理者的挑戰(zhàn)。
小結：定期檢查是授權過程中的關鍵，也是授權藝術中復雜又微妙的一個方面。授權就像放風箏，給檢查找個平衡點，要給它足夠的空間去翱翔。
( 十) 逆向授權必使管理失敗
1. 逆向授權，猶如金字塔被倒轉過來，由員工來授權管理者。
2. 管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”。現實工作中這只“猴子”常借助“逆向授權”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3. 猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動去解決問題，就會很容易將問題轉移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個人的事情了。
4. 授權使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應由員工處理的問題，在某種程度和某個方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權在握”的美妙感覺中。
5. 讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計：1 ）訓練猴子不要抬錯腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2 ）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達成共識。
小結：無論什么時候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
( 十一) 重相馬更重馴馬
1. 許多管理者抱怨我希望授權，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2. 寶馬不是天生的：管理者應該有一個授權就能馬上接受任務的員工。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。
3. 培訓不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導員工，提供員工。
小結：培訓員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓員工把員工舉起來誰就是強大的，恒久的。
( 十二) 把權利力給合適的人
1. 管理者更多的工作便是選擇適當的人。為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就選錯的人要容易得多。
2. 管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務的了解、對員工能力的了解、對授權目的的了解。
3. 管窺擇人誤區(qū)：
(1) 最優(yōu)秀的是最合適的－最優(yōu)秀的并不是最合適的。從管理者角度講，挑選最優(yōu)秀的員工，是管理者只注重短期績效，不注重長期計劃的短視行為；
(2) 拒絕直覺－授權不是一門精確的科學，只要抓住機會，你完全可以相信你的直覺，讓“陌生的人”去試一試，很可能會給你意外驚喜。世上沒有絕對之事，對于直覺不全盤否定，也不全盤肯定方為明智之舉；
(3) 選擇自己看得順眼的人，或者個性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補你的盲點，最終發(fā)出就是同一個聲音。
小結：只有挑選到合適的人選，才能通過授權滿足員工需要，為組織構筑更好的未來。
( 十三) 授權成功的“引渡人”
1. 劉邦筑壇拜將（韓信）是授權藝術的典范。管理者在授權給下屬時，最容易犯的毛病就是輕率。
2. 如果管理者只是很隨便地授權，或布置一項任務，就等于告訴被授權的員工這項任務不是那么重要。
3. 員工做一件事情的動力，與他們對這件工作的重要性的認識，存在高度的正向相關性，只有當他們認為工作是重要有意義的時候，他們才會主動地為之盡心盡力。
4. 開個授權會議，給員工解釋清授權工作，是非常必要地，它永遠值得管理者為之付出時間。
5. 明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權會議計劃更加豐富完美，讓授權會議更加富有成果。
小結：關于成功授權，有一個永遠有效地主題：“先計劃好時間，以免將來浪費時間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現在就將他們解釋清楚�！斌w現這些警示的最好地方，就是授權會議。
( 十四) 賽馬中不斷授權
1. 管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權后，不久即發(fā)現，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內。
2. 海爾賽馬授權：根據賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權，從而確保了能與權的質的平衡。
3. “千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經驗方能出色完成的任務；“健馬”－雖健，但經驗不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權的工作”交給他們去做，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當公司面臨特殊情況時，異馬往往是應急求援的最佳對象。
小結：“賽馬授權”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時段不同“賽馬”結果，管理者要靈活把握，根據需要對所授權力和對象加以調整。
( 十五) 確定授權的任務
1. “確定授權任務”這個看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權必越的一個坎，只有跨越這個坎，授權才會獲得持久而強壯的生命力。
2. 正確授權：
(1) 有些管理者會犯“授權過多”的毛病，把一些完全不能授權的工作慷慨地授權給員工，例如人事或機密的事務、關于制定政策的事務、直接向你負責的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。
(2) 一般可以授權的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強的事情、授權“職業(yè)愛好”、授權發(fā)展機會。
3. 管理者工作的五層次：
(1) 必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2) 必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3) 可以履行，但員工若有機會也可代行的工作；
(4) 必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5) 必須由員工履行的工作。實踐證明，在實施授權時，管理者決不能把前兩層的工作授權員工，把后三層次的工作悉數攬入懷中。
小結：作為管理者，最好先確定這項任務是否可以授出，是否值得花費員工的時間和努力。
管理者有效授權十一絕技
有效授權對企業(yè)管理者、員工及企業(yè)三方都有利。對于企業(yè)管理者，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。對于員工，授權可以讓他們學習新的技巧和專長，讓主管及員工都有機會發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上一層樓。對于公司也可以增進其整體的效能。
企業(yè)管理者如何做到成功有效地授權，這里提供十一項要訣供參考
要訣一：不要只問“懂了嗎？”
管理者習慣性會問下屬“懂了嗎？”“知道了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”等等。這種情況下，許多對細節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道了”、“明白”，他們不想當場被主管或領導看扁。面子問題的回答而已。
要訣二：明確績效指標與期限
下屬必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什么時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向和行為指南。授權不是單單把事丟給下屬，還要讓他明白管理者期盼哪些東西。
要訣三：授權后也要適時聞問
授權以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯他，但仍要注意下屬的狀況，適時給予“這里搞的不錯”、“繼續(xù)努力噢！”“那樣可能會更好”“沒有關系，你一定可以的！”等等之類的意見指點。如果任務特別需要“準時”，也可以提醒他注意進度與時間。
要訣四：為下次授權做“檢討”
每次的授權后，管理者應找員工討論他這次的表現，以便檢討改進。管理者也可以讓下屬描述自己在這次過程中學到了什么？悟到了什么？再結合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權的參考。
要訣五：授權不一定要是大事
即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權“，未必一定要是什么大方案、大計劃，才可以授權。尤其對于新進員工，從小事授權起，可以訓練他們負責任的態(tài)度，也能建立他們的自信。
要訣六：先列清單再授權
簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據“不可取代性“以及”“重要性“刪去“非自己親自做不行”的事，剩下的就是“可授權事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、更有條理。
要訣七：授權的限度要弄明白
有些下屬會自作主張，做出一些超出授權的事。因此最好在授權時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應該剎車，這樣可以防止他們擅自跨過界限。
要訣八：找對你打算授權的人
你所指定的人，如果經驗多但對于該項任務不擅長或意愿較低，未必會比經驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人更適合。
要訣九：制定支持措施
告知下屬，當他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當主管把自己的工作分配給下屬時，確定也把權力一起轉交。此外，主管要讓下屬了解，他們日后還是可以尋求主管的意見和支持。
要訣十：授了權就該適度放手
與其緊緊盯他，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓下屬做。這樣管理者既可以省下一些精力，下屬也可以試一試自己的能力。
要訣十一：幫下屬設想可成長項目
就某種角度來說，授權也是一種訓練下屬成長的方式。因此在授權時就要想想如果下屬能通過我的授權，那么在實施過程中這個下屬能學到什么。如果授權他做只是因為你忙不過來，而讓你的下屬去做什么事，那就不能叫授權，只能算是“幫主子打雜了”。
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