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管理者應該如何去管理
孫子兵法說，克敵，攻城為下，攻心為上。
在管理上，這個道理同樣適用。管理的意義就在于管理者與下屬員工一起完成工作，共同創(chuàng)造高績效。
在完成工作的過程中，規(guī)劃未來部署工作要用心，指導員工正確工作要用心，創(chuàng)造高績效的團隊文化要用心，開拓創(chuàng)新要用心。惟有不斷用心，管理目標才能被完成并做得更好，惟有不斷用心，管理者和員工才能在工作中不斷獲得提高和超越。總之，所有的一切都離不開用心。
一定意義上，管理者的用心程度與其優(yōu)秀程度和工作業(yè)績成正比，用心管理比直接的用薪（薪水）管理意義更為深遠、效果更好。
用心管理不是簡單地要求管理者要有責任感有具備奉獻精神，當然這些基本的素質要求必不可少。但是，作為用心管理，更多的是要求管理者能夠在其位謀其政負其責，把應該做好的事情做好，把應該管好的人管好，真正擔負起管理者的職責，做一個高績效的管理者，創(chuàng)造高績效的團隊文化，管出高績效的員工。
考察某些企業(yè)管理層的表現，在用心管理這個方面，許多管理者的做法還有很大的改善余地，做的還不夠好。工作當中，管理者不用全心、不盡全力、遇事推脫、逃避責任、逃避困難、在責任和壓力面前躲躲閃閃、能過且過的現象比較多見。
管理層不用全心、不盡全力的低績效表現正在給員工的士氣造成嚴重影響，給企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。如果管理者不能用心去履行自己的職責，管理手段簡單粗淺，勢必會影響管理的效果，降低管理的效率。如果這個問題持續(xù)得不到有效的解決，勢必會給企業(yè)的發(fā)展造成致命的傷害。
用心管理作為現代管理者的一項重要素質要求和企業(yè)管理的一個重要課題必須被提到議事日程，盡快加以解決。
一、管理層不用心的低績效主要表現
1、 工作缺乏熱情
缺乏工作熱情主要是因為企業(yè)缺乏有效的用人機制，管理者能上不能下，一旦一個員工升任到管理崗位位子基本可以坐得很穩(wěn)，不犯大錯誤的話不用擔心被拿下，說不定還會被策略地晉升到更高層次的職位。這種僵化的用人機制使得管理者缺乏工作的壓力和前進的動力，養(yǎng)成了懶散的習慣和表面化的工作作風。
另外，一般管理者都在同一個崗位上呆了很長時間，已經對工作失去了新鮮感，每天只是重復以前的工作過程，進行簡單處理，基本都可以應付，如果沒有上級領導安排任務，是無須多動腦筋的，這種現狀導致了管理者缺乏工作動力，缺乏熱情。
2、工作態(tài)度有所轉變
在做管理者之前，為了獲得公司領導的賞識和職位的晉升，他們一般都工作努力、態(tài)度認真。當真的坐上那個位子之后，有些管理者的工作態(tài)度開始慢慢轉變。因為職位來之不易，因為曾經努力付出過，所以聰明的管理者們一般都采取了明哲保身的態(tài)度，慢慢從臺前轉到了幕后，隱藏在責任的背后，給工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的麻煩。
3、管理層的責任感減弱
由于工作態(tài)度的轉變，一般管理者的責任感就隨之減弱了，他們都精通一套太極推手的手法，善于把責任化于無形或直接推給他人。管理者之間、部門之間互相推諉，出現責任問題的時候惟恐避之不及。為怕?lián)熑�，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供幫助協(xié)助解決的事情以工作忙沒有時間為借口推脫。
我們在工作當中都曾或多或少地碰到這樣一些人、一些事。這些人的表現直接導致了員工的信心喪失和士氣低落，組織的效率降低，有些人不管事有些事無人管的現象很嚴重。誰會愿意為不負責任的領導賣命？誰會愿意在一片混亂糾纏不清的工作環(huán)境努力工作？這種狀況只能制造怨言和混亂。
4、觀念跟不上
有些管理者的思想陳舊，觀念落后，不能與時俱進，觀念的落后更加使得管理者不會用心管理。
在這個一切以市場為導向的時代，還有管理者在等著別人分配任務，沒有任務，沒有安排，寧可等待也不愿意多做一點工作，這恐怕是管理層績效低下的重要的原因所在。他們沒有很好地理解市場的概念，沒有充分估計到市場競爭的殘酷，缺乏競爭意識，缺乏危機感。不能前瞻性地看待市場和競爭，不能主動出擊，而是被動接受，被動應付。
5、缺乏必要的敬業(yè)精神
作為企業(yè)的管理者，在充分享受職權、職位帶來的收益的同時，也愿意付出，但給人的感覺總是還缺乏進一步的敬業(yè)精神和奉獻意識，更多的管理者花更多的時間和精力去關注自己的利益得失，對責任與義務的問題卻很少考慮，他們低估了自己的影響力，沒有意識到自己的舉動給企業(yè)員工帶來的影響。這些無疑在很大程度上削弱了企業(yè)競爭合力，限制了企業(yè)的發(fā)展。
6、沒有完善的企業(yè)文化
企業(yè)的高層沒有為企業(yè)建立良好的企業(yè)文化，沒有明確的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，只是跟著感覺走，所以無法形成核心動力，大家不知道自己到底要做什么，要怎么做才好，這也在一定程度上限制了管理者能力的發(fā)揮，沒有共同一致的目標，就談不上凝聚力和向心力，力量只能在內耗中慢慢弱化。
7、能力問題
由于觀念和學習跟不上，一些管理者的工作技能在快速發(fā)展的競爭環(huán)境下迅速遞減，漸漸落后于時代的發(fā)展，落后于公司的成長速度，甚至能力不如自己的下屬。管理者技能低下就無法指導幫助自己的員工進步，也不能很好地做好授權溝通，造成了管理效率和員工績效下降。
二、管理不用心的后果
小王是一家企業(yè)的ERP項目負責人，為人老實，工作肯干，業(yè)績優(yōu)秀，ERP項目在他的認真操作下已經開始公司產生效益了。
但是，去年年底他卻向公司提出了終止勞動合同的要求，原因是他感覺公司管理層工作太不用心，管理者們要么各自忙各自的，要么不管不問，完全沒有把這個花費不匪的項目放在心上，什么事情都要自己去協(xié)調，自己去處理，公司里到處都是白眼和冷遇，到處都嫌麻煩。
另外，他對自己的薪水也不太滿意。做ERP項目兩年多了，工資還是以前的一千多塊，比一個事務性工作的內勤的工資多不了幾個錢，公司領導根本沒有將他的待遇問題放在心上。
小王是這家小型企業(yè)的唯一的電腦高手，擅長程序編程，工作有耐心，坐得住，工作成績也不錯，像他這樣水平的編程高手，市場價最少也得月薪4000元以上，可是在這個公司卻拿不到兩千。這且不說，關鍵是公司領導根本沒有把ERP項目真正當回事，口頭上都表示的很好，要重視、要認真對待、要做好之類的話說了不少，在處理實際問題上卻左躲右閃，好象ERP項目就是小王一個人的事情。
小王為使ERP軟件更加適合公司的流程，更加本地化和個性化，便于ERP軟件和公司的工作流程成功實現對接，花費了不少的心血和精力，先后為公司設計開發(fā)了十幾個小的輔助軟件，工作成果卓著。當然這也給他增加了很多的煩惱和無奈。
煩惱和無奈來自于因缺乏領導支持而生出的孤獨感和無力感。在公司，沒有其他人包括主管領導和他交流工作，沒有人可以在ERP項目上對他提供幫助，有些人惟恐避之而不及，在他們看來，ERP的實施增加了他們的負擔，做些無用功，上還不如不上好。有些人不但不提供幫助，還處處設置障礙，制造麻煩，一個BOM的錄入問題就煩惱了小王很長時間，管理層最終也沒有給出一個合理的解決辦法。
用孤軍奮戰(zhàn)形容小王的感受恐怕最為貼切。更讓小王傷心的是，他從別人那里聽到了公司某些領導說的風涼話，說什么，這么復雜的東西，既麻煩又耽誤工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。
這個打擊讓小王有點受不了，他為了ERP花費了這么大的心血，到頭來卻得到這樣一個沒有人情味的評價。另外，自己搞ERP項目都兩年多了，工資還是以前的那么一點，沒有任何變化，他真懷疑公司領導是否知道自己的存在，是否還有繼續(xù)為公司工作的必要。qq日志
小王的例子說明，企業(yè)管理層在用心管理方面做的還不夠，其表現與管理者的責任相去甚遠。在給了小王一個重要責任的同時并沒有給予相應的支持，沒有配備相關的資源，沒有劃清責任分工，更沒有用心做好他的激勵，甚至連簡單的用薪（薪水）管理都沒有做到，管理者的不用心的表現最終使小王對管理層喪失了信心，導致了小王的去職，這不能不說是企業(yè)管理層的工作失誤。
管理層的低績效表現不僅將使得一個花費巨大的項目胎死服中，更將失去一個優(yōu)秀人才，給企業(yè)的發(fā)展帶來諸多不利影響，而且，如果這種狀況持續(xù)得不到有效的改善，更多優(yōu)秀人才的流失將是無可爭辯的事實。
三、構建用心管理的機制
要解決管理層的用心問題，就必須從機制上加以解決，建立有效的激勵和制約的機制，從根本上解決問題。
1、盤點管理層的績效表現
對管理層的績效表現進行全面細致的盤點，對管理層的工作態(tài)度、責任意識、管理風格、管理狀況、管理的知識、技能和業(yè)績表現等綜合管理因素進行考核評價，確定組織目前的管理狀況和管理者的業(yè)績現狀。
這個工作可以分兩步進行，一個是管理層的考核，一個是員工的滿意度調查，尤其是滿意度調查，這個工作最容易反映出員工對管理者的評價，所反映的情況比較真實和有針對性。
管理層的考核是一個比較容易被忽視的工作，管理者更多的是在強調員工的考核，卻忽視甚至回避管理層的考核，這對員工來說是不公平的，也不利于對管理者進行有效的約束，搞不好會給公司的管理環(huán)境造成破壞。
中層管理者如何去管理好一個部門
企業(yè)的發(fā)展需要不斷的營銷創(chuàng)新，員工的成長需要不斷的學習，這是學習性組織的基本前提。
任何一個營銷理念的出現都需要市場驗證，部門就是一個很好的土壤。員工可以將自己在專業(yè)領域的學習成果在部門內分享，融合各崗位的不同理解，達成共識后投入實踐，再以實踐作為知識增長的催化劑。如此往復，自然可以達到所有員工認識水平和專業(yè)技能的水漲船高。當一個部門的學習氛圍足以讓員工難以割舍，部門領導的另一關鍵考核指標——員工流動率——自然也就降下來。部門穩(wěn)定，業(yè)績自然可以節(jié)節(jié)高升了!
統(tǒng)一目標，看到希望。
統(tǒng)一目標，即樹立團隊榮辱觀。古語講“新官上任三把火”“揚刀立威”已經不適合當前的企業(yè)管理。首先，立威一說源自封建官場，官員的任命有這絕對的權威作為后盾，當前的企業(yè)講究人性化管理，企業(yè)與員工更多的是一種互相選擇的身份，尤其是對能力要求較高的崗位。因此，要講團隊的戰(zhàn)斗力發(fā)揮到極致，需要大家擰成一股繩，通力合作。同時，通過團隊榮辱觀的樹立，也可以約束部門內員工的日常行為，是團隊更加積極上進，更加符合企業(yè)文化的要求，從而提升整個部門在企業(yè)中的地位和認同。
看到希望，指目標的可實現性。任何有意義的目標設定都需要可以實現，而對于團隊來說，目標的實現還要與企業(yè)對部門職能的定位相匹配。
系統(tǒng)規(guī)劃，科學引導。
這就要明確自身的定位，部門領導一般是企業(yè)的中層管理者，是上傳下達、部門工作規(guī)劃、督導的關鍵環(huán)節(jié)。因此，準確解讀公司決策層的決策方向、內容與執(zhí)行方式，以及部門的管理和激勵是其主要工作。
部門領導需要結合部門職能對公司決策進行解讀，結合每位職員的職責進行工作分解，根據市場的進程進行任務的時間界定，根據企業(yè)發(fā)展的整體目標設定績效考核指標和方法，從而使每位職員的下一步工作作出正確引導，向著共同的目標努力。
體現價值，提高收益。
功利一點講，企業(yè)設置部門目的在于實現公司的收益增加，員工上班的核心需求除了實現自我就是獲取收益。因此，對部門來說，最大化的獲得企業(yè)和市場的認同，是終極目標，也是快速提升員工收益的好辦法，而跟著你有肉吃，員工才會真心擁戴你。
這一點其實可以作為第二點的延續(xù)，通過合理的績效考核指標與方法的設定，將員工的努力方向引導向企業(yè)認同、市場認可的角度，收益的增加自然就水到渠成了。
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