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如何樹立管理者的權(quán)威
作為管理人員，在工作中最希望看到的事情就是下屬承認(rèn)自己的地位，樂于接受自己的指令，并遵照執(zhí)行。在這樣的過程中，所體現(xiàn)出來的就是管理者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”，一種信息交流的對話系統(tǒng)。如果管理者發(fā)出的指示得到下屬的執(zhí)行，在下屬身上就體現(xiàn)了管理者的權(quán)威；同樣的道理，如果下屬違抗命令，也就說明了他否定了這種權(quán)威。因此，管理者是否具有權(quán)威性，檢驗的根本標(biāo)準(zhǔn)是接受其指示的下屬，而不是發(fā)布指示的管理人員。一些管理者之所以不能在組織內(nèi)部樹立自己的權(quán)威，就是因為他們不能建立起這種體現(xiàn)權(quán)威的“秩序”。當(dāng)組織中的多數(shù)人感到指示不利于或有悖于組織利益，從而會從根本上侵犯他們個人利益的時候，他們就會撤回他們的支持，在這個時候，管理者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威也就不存在了。
樹立權(quán)威的決定因素存在于下屬之中
一般來說，為了使下屬承認(rèn)管理者指示的權(quán)威性并且樂于接受他們的指示或命令，必須具備以下這四個條件：
第一，下屬能夠真正理解管理者的指示。無法被理解的指示不具有權(quán)威性。如果發(fā)布的指示語言晦澀，令人費解，或者只羅列一些空洞的原則，連-發(fā)布指示的管理人員自己都難以作到。在這個時候，下屬對待指示的態(tài)度可想而知：或者是不予理睬，或者是敷衍塞責(zé)，應(yīng)付差使。
第二、在下屬做出接受管理人員指示的決定的時候，他相信該指示與組織的宗旨是一致的。如果下屬認(rèn)為管理者下達(dá)的指示同組織的宗旨不相符合，指示也難以得到執(zhí)行。最常見的例子是一些管理人員下達(dá)的命令自相矛盾，使下級無所適從，難以執(zhí)行。對這種類型的指示，下屬往往就采取陽奉陰違的態(tài)度。因此，所有有經(jīng)驗的管理人員都知道，在某些具體情況下，當(dāng)自己要發(fā)布一個看起來同組織宗旨不相符合的指示的時候，必須采取必要的措施，做出補救性的解釋和說明，力求讓下屬覺得這種與組織宗旨不相符合的情況并不存在。否則，這類指示很可能得不到執(zhí)行，或者執(zhí)行得不好。
第三、下屬認(rèn)為管理者的指示同他的個人利益是不矛盾的。如果一項指示被認(rèn)為會損害執(zhí)行者的個人利益，執(zhí)行人員就會缺乏執(zhí)行的積極性，而這種積極性正是使管理者的命令具有權(quán)威性的客觀基礎(chǔ)。在這種情況下，很可能出現(xiàn)下屬不服從指示的情況。如果管理者多次發(fā)布這種指令，下屬就會采取回避的態(tài)度、假裝生病或者敷衍應(yīng)付，也有人因此而自動辭職，離開組織。
第四、下屬在體力上和精神上能夠勝任管理者部署的任務(wù)。如果勉強一個絕對無法完成任務(wù)的人去執(zhí)行任務(wù)，結(jié)果只能是拒絕執(zhí)行或者敷衍了事。工作中也經(jīng)常有這樣的例子，要求一個人去從事他力所不能及的事情，即使管理人員看起來，這些要求同下屬的能力之間的差距只是“一點點”，但是下屬可能并不這么看。因此在布置工作之前，與下屬良好的溝通，了解下屬的心態(tài)，調(diào)整部署，或者指導(dǎo)下屬正常的對待問題和解決問題是管理者的基本工作之一，這也將影響到管理者領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。
上級的行動與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立
看了以上的四個條件，有人就會提出疑問：“既然樹立權(quán)威的決定因素存在于被領(lǐng)導(dǎo)者之中，那么管理者對于自己權(quán)威的樹立是否也能夠起作用呢？”回答是肯定的，這是因為被管理者在執(zhí)行命令的時候，通常會遵循以下這三個原則：第一，是管理者發(fā)布的命令符合我們以上所說的四個條件；第二，由于每個人在心理上都存在一個“中間區(qū)域”，在這個區(qū)域的界限之內(nèi)，下屬一般都樂于執(zhí)行命令，并且不大過問命令的權(quán)威性；第三，大多數(shù)關(guān)心組織命運的人的態(tài)度會影響少數(shù)個人的態(tài)度，這有助與維護“中間區(qū)域”的穩(wěn)定性。
“中間區(qū)域”這個詞可以做如下解釋：如果把所有的命令按下屬可能接受的程度排隊的話，我們可以發(fā)現(xiàn)，其中有一部分是明顯不能接受的，也就是說，有一些明顯的不會被下屬服從的命令；另一部分處于中間狀態(tài)，即可能被接受，也可能不被接受（例如銷售經(jīng)理要求銷售代表完成額外的銷售任務(wù)）；第三部分則是在一般情況下肯定會被接受的命令。這處于中間狀態(tài)的命令就是我們所說的“中間區(qū)域”。下屬一般會接受這一類命令，同時，他們也不會對命令的權(quán)威性產(chǎn)生疑問�！爸虚g區(qū)域”的范圍可大可小，取決于經(jīng)理對下屬的物質(zhì)與精神刺激超過下屬所做出的努力和犧牲的程度。當(dāng)上級給予的獎勵與刺激超過下屬的預(yù)期的時候，下屬就會將這些事情看作是自己應(yīng)該做的工作，努力完成；反之，如果上級的刺激沒有的達(dá)到下屬的預(yù)期，由于下屬不完成這類工作（或者做的不夠完美），下屬也不會受到什么處罰，在這個時候，下級一般會采取無所謂、可做可不做，或者“事不關(guān)己、高高掛起”的態(tài)度。因此，上級如果一味要求下屬做出貢獻(xiàn)，而不考慮給予相應(yīng)的報酬，不考慮報酬與所付出勞動之間的可比性，最終會使下屬樂于接受命令的“中間區(qū)域”的范圍越來越小。
管理者命令的有效性取決于下屬接受其命令的程度，因此，不服從領(lǐng)導(dǎo)或組織的指示，否定管理者的權(quán)威，對所有與這個組織休戚相關(guān)的人來說構(gòu)成了一種威脅。因此，為了維護組織的權(quán)威性，大多數(shù)人對屬于“中間區(qū)域”范圍的命令都會樂于接受。這種多數(shù)人的意識是無形的，這就是人們常常說的“輿-論”、“群眾情緒”、“集體態(tài)度”等等。這種多數(shù)人的意愿有助于產(chǎn)生一種幻覺或影響力，似乎權(quán)威是來自上面。這種幻覺有有助于鼓勵個人順從大多數(shù)人的意愿，接受上司的命令。
相對于這些主觀性的權(quán)威方面來說，管理者更加關(guān)心的是權(quán)威的客觀性質(zhì)，即他的指示得到執(zhí)行和遵從的實際情況。“上級”本身并不就等于權(quán)威。嚴(yán)格來說，只有當(dāng)“上級”能代表組織的意志或組織的行動時，才具有權(quán)威。這就是我們常常說的，只有當(dāng)一個人作為正式組織的“官方代表”進行活動的時候，他才具有權(quán)威并能夠發(fā)揮相應(yīng)的作用。
信息交流系統(tǒng)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立
要建立和維護一種即能樹立管理者威信，又能爭取廣大“中間區(qū)域”員工的客觀權(quán)威，關(guān)鍵還在于管理人員能否在組織的內(nèi)部建立起一種上情下達(dá)、下情上達(dá)的信息交流溝通（對話）系統(tǒng)，這一系統(tǒng)即能保證管理者及時掌握情況，以獲得作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行。我們可以將這一種重要的系統(tǒng)稱之為“權(quán)威的脈絡(luò)”。
由此可見，權(quán)威的樹立既有賴于組織內(nèi)部成員的合作態(tài)度，更有賴于組織內(nèi)部能否建立起行之有效的信息交流溝通（對話）系統(tǒng)。沒有這樣一種系統(tǒng)，組織成員的支持和合作是不可能持久的。如果這樣一種系統(tǒng)運轉(zhuǎn)不靈，前后矛盾，錯誤百出，使組織內(nèi)部成員無所適從，那么，不要多久，對組織最忠誠的人也會掛冠而去。因此，這樣一種信息交流系統(tǒng)的建立和維護，是一個組織存在和發(fā)展的首要條件，其后才談得上組織的有效性和高效率。
決定組織信息交流系統(tǒng)是否完善的主要因素有以下幾點：
1、組織內(nèi)部的管理者應(yīng)該明確的宣布這種信息交流溝通渠道，作到人人知曉。換句話說，應(yīng)該盡可能明確地建立起“權(quán)威的脈絡(luò)”，作到這一點的辦法有：及時公布官方的一切任命，明確每個人的崗位責(zé)任，明確宣布組織機構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整；進行說服教育等等。
2、要把組織內(nèi)部的每一個人都置于這種信息交流系統(tǒng)之中。換而言之，“每個人必須向某個人做出報告”、“每個人必須在某個人的領(lǐng)導(dǎo)之下”。也就是說，在組織內(nèi)部，必須建立個人與組織之間的明確關(guān)系。
3、這種信息交流系統(tǒng)的路線越直接，層次越少，距離和時間越短，就越好。這就是說，所有指令（書面或者口頭的）應(yīng)該見諸文字，內(nèi)容簡明扼要，避免任何誤會。
4、應(yīng)當(dāng)注意信息交流系統(tǒng)的完整性。上級的指令要確保作到逐級傳達(dá)，人人皆知，防止“串線”現(xiàn)象的發(fā)生。
5、首腦機關(guān)的工作人員必須具有應(yīng)變的能力。這是因為首腦機關(guān)的首要任務(wù)是把收集到的有關(guān)外業(yè)務(wù)進度、成功、失敗、困難、危機的大量信息，經(jīng)過綜合分析和研究，演變?yōu)榻M織新的業(yè)務(wù)活動指令和部署。這就要求工作人員不但熟練的掌握各種現(xiàn)代化的技術(shù)手段，而且具有廣泛的應(yīng)變能力。此外，還必須善于及時的發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)出的指令，哪些符合客觀實際，可以執(zhí)行下去，而哪些應(yīng)該及時的停止執(zhí)行。在現(xiàn)代社會中，一個人的能力再大，也難以適應(yīng)大型現(xiàn)代化組織首腦機關(guān)的全部工作要求，所以首腦機關(guān)的組成人員至關(guān)重要。
6、應(yīng)該確保信息交流系統(tǒng)在組織運行中不出現(xiàn)中斷或停頓現(xiàn)象。這不僅僅是擔(dān)心一旦指揮中斷，信息無人處理，而且是為了防止發(fā)生“政出多門”的現(xiàn)象，一個大型組織或企業(yè)集團，在主要負(fù)責(zé)人空缺而又不為人們知悉的情況下，可以在一段時期內(nèi)照常運轉(zhuǎn)，而不致于發(fā)生重大的問題。但是這種狀況是不能持久的，下屬一旦知悉實際情況，就可能出現(xiàn)“群龍無首”、“政出多門”的現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致組織的分崩離析。
7、確保每一項指令具有相應(yīng)的權(quán)威性。也就是說，發(fā)布指令的人必須是享有“職位權(quán)威”的人，其所發(fā)布的指令應(yīng)該符合他的身份和地位，必須在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，這一點非常重要，這就是為什么很多企業(yè)要采取授權(quán)儀式、就職典禮、發(fā)布任命書、大會或適當(dāng)場合公開介紹的方法，因為，這些都是管理者達(dá)到“職位權(quán)威”目的的普遍做法。有時候，為了達(dá)到某種預(yù)期的效果，在就職儀式上大事鋪張，鄭重啟事，使人印象深刻，這些看起來似乎是“做秀”的活動，實際上都是為了讓管理者明確地樹立起權(quán)威的形象。
一項由組織的權(quán)力中心發(fā)布的指令本身就具有權(quán)威的性質(zhì)。這種權(quán)威與身處權(quán)力中心的個人能力的關(guān)系不大。一個管理者可能本身能力有限，但由于處在“上級”的地位，他的意志自然得到重視和貫徹，這就是人們常說的“職位權(quán)威”。另外有一些人很有才能，他們的學(xué)識和能力深受人們尊敬，雖然他們在組織內(nèi)部并不居于高位，但大家樂于聽從他們的意見，這就是“專家權(quán)威”。當(dāng)“職位權(quán)威”和“專家權(quán)威”合二為一的時候，就會在組織內(nèi)部產(chǎn)生巨大的信任感，包括處在“中間區(qū)域”以外的組織成員也樂于接受組織的指示，這樣就能建立起了真正的權(quán)威。
說到底，權(quán)威最終決定于個人，如果上述具有“職位權(quán)威”的管理者一旦暴露出無能、無視客觀條件而濫發(fā)指令，或者忽視組織內(nèi)成員意愿的情況，其權(quán)威最終會喪失。
新管理者如何樹立權(quán)威
前段時間，我們一個技術(shù)支持部門提拔了一個技術(shù)骨干擔(dān)任負(fù)責(zé)人。
上崗不久，他就來找我溝通，說現(xiàn)在有很多困惑想聽聽我的建議。
因為他是這個部門的老員工，和大家都很熟了，所以一下子被調(diào)整到要管過去同事的崗位，很不適應(yīng)。他感覺自己很難建立自己的權(quán)威？為什么呢？
因為都是老同事，大家互相對各自的情況很熟悉，同事們對新領(lǐng)導(dǎo)的缺點和劣勢也很熟悉，年紀(jì)也差不多，而且這位同事本身學(xué)歷也不是很高，所以其他同事不是很賣帳，他感到?jīng)]有什么權(quán)威，讓下面的同事做事，有時叫不動。即使同事們接受了某項任務(wù)，也往往并不積極。沒有辦法，他只得自己盡量多做一些具體事情。
象這種情況其實是很普遍的，每個新上任的管理人員都會遇到這個問題，有些大公司管理很規(guī)范，一般新經(jīng)理人上任前會進行專門的管理培訓(xùn)，而且還會配備一個輔導(dǎo)員 ，這樣新經(jīng)理人過渡就比較容易，樹立權(quán)威也比較容易。但是多數(shù)企業(yè)并不具備這樣的條件，多數(shù)人就只能靠自己的悟性進行摸索了，有的成功了，有的不一定能成功。
我的建議是：
第一， 新經(jīng)理人要刻苦鉆研業(yè)務(wù)，保持在業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢和領(lǐng)先地位。一般來說，新經(jīng)理人 要下面的同事很認(rèn)可，很服氣，一定要在業(yè)務(wù)上保持水平比較高才行，要能鎮(zhèn)得住。當(dāng)別人來請教的時候，自己才能給與足夠的指點。否則，下屬有問題請教，自己也給不出什么好的意見，別人從內(nèi)心就會不服氣，權(quán)威自然就樹立不起來。
第二， 新經(jīng)理人要愿意分享，愿意交流，幫助下屬不斷成長。管理者能直接給與下屬的資源其實不多，不能直接給與金錢，加工資也只有建議權(quán)。但是，管理者能給與下屬一個最有價值的東西，就是能力提升。只要能給與這樣的幫助，下屬自然感恩在心，權(quán)威也就容易樹立。
第三， 新經(jīng)理人要能以身作則。遵守公司的規(guī)章制度要率先模范，“吃苦在前，享受在后”，有艱巨的任務(wù)自己首先來承擔(dān)，或者和下屬一起承擔(dān)。
第四， 新經(jīng)理人辦事待人要公正。古語“其身正，不令而行”就是這個道理。下屬之間的矛盾沖突發(fā)生時，要公正處理，不能偏袒任何一方。
第五， 新經(jīng)理人要積極爭取上級的支持。一個人被提拔為新管理者，表明上級對其很信任，但是信任不一定會授權(quán)。有些人雖然被提拔，但是手上卻沒有什么權(quán)力�？己说臋�(quán)力、獎懲的權(quán)力往往是新人樹立權(quán)威的必要武器和資源，一定要有，否則很難樹立權(quán)威。
第六， 新經(jīng)理人要能快速學(xué)習(xí)管理知識。不懂可以請教上級，也可以請教其他老的管理者，還可以看書學(xué)習(xí)。象《一分鐘經(jīng)理人》，《成功人士的七個習(xí)慣》、《笑著離開惠普》都是很好的適合新管理者閱讀的書籍。把這些書看完，管理的概念就建立起來了，接下來結(jié)合實踐不斷操練，管理能力就能不斷提高，在這個過程中，權(quán)威就能自然而然的樹立起來了。
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