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團(tuán)隊(duì)管理包括哪些方面
一、容納個人的不同和集體的一致和目標(biāo)
第一個矛盾是需要包容個體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個體。團(tuán)隊(duì)為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過程。這些不同的聲音實(shí)際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊(duì)成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個“勝負(fù)”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊(duì)允許個體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录壞繕?biāo)或團(tuán)隊(duì)日程安排。
二、鼓勵團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對抗
如果團(tuán)隊(duì)成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵，團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對不同意見時，保護(hù)和-諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想”。成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當(dāng)大的個人成本。團(tuán)隊(duì)決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因?yàn)闆]有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊(duì)要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。
三、注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展
第三個矛盾是同時兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗(yàn)積累的支出之間選擇。犯錯誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。
四、在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力和自治之間取得平衡
第四個矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力以及團(tuán)隊(duì)自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊(duì)成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊(duì)是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間取得平衡。實(shí)際上，在功能完善的團(tuán)隊(duì)，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問。
五、維護(hù)關(guān)系三角
對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊(duì)成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。團(tuán)隊(duì)管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個體、團(tuán)隊(duì)，三者處于等邊三角形的三個頂點(diǎn)。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個團(tuán)隊(duì)成員個體的關(guān)系;他們和作為整體的團(tuán)隊(duì)的關(guān)系;每一個團(tuán)隊(duì)成員個體和團(tuán)隊(duì)整體的關(guān)系。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。當(dāng)管理者不能很好地管理這個關(guān)系三角求得平衡時，團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。
團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)由于團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮他們的潛能
有效的團(tuán)隊(duì)不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團(tuán)隊(duì)過程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會更有效。如果所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績。我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對競爭現(xiàn)實(shí)可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認(rèn)識到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案�！碑�(dāng)然，在事情進(jìn)展過程中，這個責(zé)任說起來容易，做起來難。
團(tuán)隊(duì)分析包括哪些內(nèi)容
目標(biāo)管理法為整合三層次績效評估，為企業(yè)績效評估在組織層次維向上下貫通提供了基礎(chǔ)框架。以此為基礎(chǔ)平臺，我們就可以很容易將績效評估工作寓于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，以主管與員工事先確定的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對員工個人績效、團(tuán)隊(duì)績效和總體績效進(jìn)行考核評價。其一般實(shí)施步驟如下：明確整個組織下一工作周期的總戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)；
各部門與組織領(lǐng)導(dǎo)共同商定分部門的工作績效目標(biāo)；
部門主管與下屬員工協(xié)商討論，確定每個員工的個人工作目標(biāo)，即為實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)任務(wù)自己須做出什么樣的貢獻(xiàn)；
根據(jù)既定的具體量化目標(biāo)，在期末對員工個人的工作績效進(jìn)行考核評估；
召開定期績效會議反饋信息，對每個員工和部門及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和進(jìn)度及今后改進(jìn)方向等提出指導(dǎo)意見。
基于目標(biāo)管理的績效評估框架有如下優(yōu)越性：首先，它關(guān)注的不是工作行為而是工作成果，是員工、團(tuán)隊(duì)和部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的個人貢獻(xiàn)大�。黄浯�，由于目標(biāo)是員工與主管共同協(xié)商制定并認(rèn)可的，利用此法進(jìn)行評估，有利于建立員工的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識，使之積極配合、主動參與，把自己與組織的命運(yùn)緊密相連，大大提高組織的團(tuán)隊(duì)活力和整體績效水平；同時，由于把績效考評寓于目標(biāo)管理系統(tǒng)，使事后評估與事前的計劃控制相結(jié)合，使考評更具有動態(tài)管理的功能和效果。但是出于目標(biāo)管理法本身的局限，如果對于目標(biāo)甄別、確定和分解沒有特別有效的思路和技法，那么這種績效評估框架就會陷于瑣碎麻煩的經(jīng)驗(yàn)主義和討價還價的機(jī)會主義陷阱，無法實(shí)際操作或?qū)嵤┬Ч蟠蛘劭邸Ｕ�，近年來新發(fā)展出來的KPI技法和BSC方法為完善目標(biāo)管理績效評估框架、將績效評估提升到戰(zhàn)略管理層面提供了有效的工具和思路。
實(shí)施目標(biāo)管理過程中，層層設(shè)置績效目標(biāo)，關(guān)鍵是要鑒別確定哪些績效屬性是重要的而且是可度量、可驗(yàn)證的，并將它們作為KPI，形成績效溝通和評估的量化或行為化標(biāo)準(zhǔn)體系。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員有了進(jìn)行溝通的共同語言，可以方便地在工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面達(dá)成一致。那么什么樣的指標(biāo)才是KPI呢？
所謂KPI，實(shí)際上是對公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。KPI在指標(biāo)數(shù)量上是“少而精”，在指標(biāo)性質(zhì)上是基于戰(zhàn)略流程、與公司遠(yuǎn)景相連接的，在實(shí)施操作上是部門和個人可以控制的�？偟膩碚f，KPI的確定要堅持SMART原則，包括如下五項(xiàng)基本原則：
具體性（Specific results），是指績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化，有明確的實(shí)現(xiàn)步驟和措施；
可度量性（Mearurable），就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的，在成本、時限、質(zhì)量和數(shù)量上有明確的規(guī)定；
可接收性或可實(shí)現(xiàn)性（Accepted/Attainable/Achievable），是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)水平；
工作相關(guān)性或現(xiàn)實(shí)性（Relevant/Realistic），指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；
時效性（Time-bound），指的是在績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。
KPI是連接個體績效與組織目標(biāo)的橋梁，它是針對組織目標(biāo)起增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，基此對績效進(jìn)行評價就可以真正有效激勵對組織有貢獻(xiàn)的行為。KPI首先來源于工作職位責(zé)任，是對其中少數(shù)關(guān)鍵職責(zé)的確認(rèn)和描述；其次來源于組織或部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該工作職位的人對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額；其三來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，指標(biāo)要反映出該工作職位的人對流程終點(diǎn)的支持或服務(wù)價值。確定KPI 的一般操作程序?yàn)椋?/p>
首先，明確工作產(chǎn)出，即界定團(tuán)隊(duì)或個人的工作產(chǎn)出成果或狀態(tài)是什么。通常，以“客戶”為導(dǎo)向來設(shè)定工作產(chǎn)出是一種比較適宜的方法。工作成果輸出的對象，無論是面向組織外部還是內(nèi)部，都構(gòu)成這里所說的“客戶”，應(yīng)從客戶的需求出發(fā)，通過檢核這樣一些問題來確定工作產(chǎn)出：
——被評估對象面對的組織內(nèi)外客戶分別有哪些?
——他分別要向這些客戶提供什么?
——組織內(nèi)外客戶所需要得到的產(chǎn)品或服務(wù)是什么樣的?
——這些工作產(chǎn)出在被評估對象的工作中各自所占的權(quán)重重如何?
其次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)解決的是評價“什么”的問題，確定考評指標(biāo)即確定各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)分別從什么角度去衡量，一般來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限四種基本類型。標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求做得“怎樣”、完成“多少”的問題，設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)即在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。
最后，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，審核所確定的這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能全面、客觀地和方便地反映被評價對象的工作績效，可以從如下幾個方面進(jìn)行檢核：
——關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的?
——多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價時是否能取得一致的結(jié)果?
——這些指標(biāo)的總和起來是否可以解釋被評價者80%以上的工作績效目標(biāo)?
——是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)?
——跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作?
經(jīng)過以上三個步驟，就可以得到能夠衡量和驗(yàn)證的關(guān)鍵績效指標(biāo)，目標(biāo)管理績效評估中的指標(biāo)設(shè)置問題就會迎刃而解。
平衡計分法（BSC），是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性激勵的新型績效評估體系。它是由美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過對12家企業(yè)績效考評實(shí)踐為期一年的研究設(shè)計出來的。近10年來，平衡記分法在西方企業(yè)界得到普遍推廣應(yīng)用，目前《財富》500強(qiáng)等一流公司大部分都引進(jìn)和應(yīng)用了這種戰(zhàn)略績效評估方法。
普蘭和諾頓認(rèn)為：傳統(tǒng)績效考評只側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)部短期財務(wù)績效做事后評估，這種方法在工業(yè)化時代背景下是較為有效的；為了適應(yīng)后工業(yè)社會的新情況，就需要從動態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境以及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合到企業(yè)績效考評體系中，建立四維綜合平衡的新型績效評估系統(tǒng)。
BSC實(shí)質(zhì)上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，以戰(zhàn)略性激勵為核心，從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部市場和財務(wù)成果四個角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并設(shè)置相應(yīng)的測評指標(biāo)，從而構(gòu)造一種能夠?qū)菊w績效進(jìn)行綜合反映的四維評分標(biāo)度盤。
平衡記分法的企業(yè)理念是把企業(yè)看作是利益相關(guān)者的契約組織，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)就是通過滿足利益相關(guān)者的需要來獲取市場競爭力。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)要能夠在市場上真正獲取戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，必須進(jìn)行如圣吉所說的“系統(tǒng)思考”那樣高層次的學(xué)習(xí)型組織修煉，時刻自我檢視這樣一個戰(zhàn)略性激勵問題：“我們具有持續(xù)創(chuàng)造和不斷提高價值的能力嗎？”只有明確和解決了這個問題，才能基于內(nèi)部組織流程和員工人力資源狀況，同時兼顧外部顧客的需要和股東的利益，進(jìn)一步具體回答“我們能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁磧r值？”、“我們能夠提供什么價值？”以及“我們?nèi)绾魏芎玫貙?shí)現(xiàn)股東權(quán)益？”等相關(guān)聯(lián)的一系列問題。這是企業(yè)作為利益相關(guān)者的契約網(wǎng)絡(luò)必須具有的戰(zhàn)略視界，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的精髓思想之所在。
總之，平衡記分法是以戰(zhàn)略性激勵為核心、可以將個人、團(tuán)隊(duì)和整個組織績效貫通考評和整合管理的有效方法，是現(xiàn)代企業(yè)績效考評和戰(zhàn)略管理體系的基石。
操作程序和評分卡設(shè)計方法 1996年，普蘭和諾頓在總結(jié)新的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確提出將BSC作為公司戰(zhàn)略管理基石的四步程序。我們對之稍作修訂和調(diào)整，提出如下四大操作步驟：
步驟1：闡釋遠(yuǎn)景。最高管理層要將績效評估與整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相連接，使全體員工就組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，并用精練的、不致產(chǎn)生歧解或使所有成員都能夠明白其操作性含義的通俗語言或業(yè)務(wù)術(shù)語將之表達(dá)和描述出來。
步驟2：溝通聯(lián)系。通過有效溝通將四維平衡的績效管理理念貫徹到組織中的各個層次，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織-部門（團(tuán)隊(duì)）-個人上下貫通，層層分解為具體的可操作目標(biāo)，并循著創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和財務(wù)收益四個方面設(shè)置一一對應(yīng)的績效考評指標(biāo)體系。具體操作過程注意自上而下和自下而上相結(jié)合�？梢韵茸陨隙�，以既定的公司平衡記分法方案為范例確定各經(jīng)營單位的平衡記分卡，進(jìn)而建立個人績效目標(biāo)，并與薪酬聯(lián)系起來建立個人平衡記分卡；而后自下而上進(jìn)行檢核和調(diào)整，重新定義遠(yuǎn)景，取消非戰(zhàn)略性的事項(xiàng)，提出變革方向，最終使各層次平衡記分卡相互銜接，形成短期長期、內(nèi)部外部、財務(wù)業(yè)務(wù)有機(jī)統(tǒng)一的績效考評體系。
步驟3：定期考核。由各高層主管與下屬責(zé)任單位共同商定各項(xiàng)績效指標(biāo)的具體評分標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)則，一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同變動區(qū)間設(shè)定相應(yīng)的評分基準(zhǔn)。確定了各經(jīng)營單位的平衡記分績效考評方案后，就進(jìn)入具體的績效考核程序，一般以月度考核為主，輔之以更注重戰(zhàn)略問題的季度和年度考核，以綜合評分的形式，定期考核各責(zé)任單位在財務(wù)收益、外部顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)等四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況。
步驟4：反饋改進(jìn)。這一程序賦予公司進(jìn)行戰(zhàn)略性激勵的組織能力。根據(jù)執(zhí)行結(jié)果自下而上及時反饋信息，適時調(diào)整公司戰(zhàn)略方向，矯正戰(zhàn)略管理偏差，進(jìn)而修正經(jīng)營單位或個人原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，以確保公司經(jīng)營活動在戰(zhàn)略上持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行。
公司情況千差萬別，平衡記分卡的具體形式可以有很大不同。只要能夠體現(xiàn)平衡記分法的戰(zhàn)略性激勵理念和要求，以及上下貫通、有機(jī)整合的戰(zhàn)略管理思路和合理便捷的操作原則，能夠?qū)⒔M織的高層戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)以某種方式轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位、團(tuán)隊(duì)和個人的行動目標(biāo)和具體評價指標(biāo)，平衡記分卡在設(shè)計上可以有很大靈活性。在設(shè)計任何績效考評體系時，必須注意與特定的組織性質(zhì)和運(yùn)作特點(diǎn)相適應(yīng)。對于一個缺乏有效績效考評體系的公司來說，就如同企圖在沒有儀表器的情況下架車一樣，是盲目而危險的。為支持以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織而設(shè)計的績效評估體系，其中心目的應(yīng)該是幫助團(tuán)隊(duì)而不是高層管理者評價績效，高層管理者通過下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，確保團(tuán)隊(duì)很好理解組織戰(zhàn)略并知道如何采取與戰(zhàn)略相匹配的行動，充分授權(quán)團(tuán)隊(duì)自主設(shè)計績效考評體系和在實(shí)施績效考評時發(fā)揮主導(dǎo)作用。
團(tuán)隊(duì)績效評估體系應(yīng)以追蹤關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為核心，設(shè)置有變動彈性的少數(shù)幾個有限指標(biāo)構(gòu)成，其形式可考慮采用直觀的績效檢測標(biāo)度盤來加以反映。在績效檢測標(biāo)度盤中，粗虛線指針表示目標(biāo)績效，細(xì)箭頭指針表示目前績效。通過這種形式，將團(tuán)隊(duì)在某時刻工作績效狀態(tài)及其與目標(biāo)績效的差距，一目了然地展現(xiàn)在全體成員眼前，使大家方便地隨時把握工作進(jìn)度和調(diào)整協(xié)作方向，不斷改善團(tuán)隊(duì)績效以最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定績效目標(biāo)。在實(shí)際操作過程中，為了把公司和經(jīng)營單位的目標(biāo)傳遞給執(zhí)行這些工作的團(tuán)隊(duì)和個人，可以為每個團(tuán)隊(duì)或成員設(shè)計一種綜合平衡記分卡，將公司、經(jīng)營單位的目標(biāo)和評價指標(biāo)列示在上面，要求每一個個人或團(tuán)隊(duì)表達(dá)為了實(shí)現(xiàn)公司和經(jīng)營單位目標(biāo)自己將要達(dá)到的目標(biāo)及其評價指標(biāo)，利用此卡隨時檢核自己的工作努力程度和績效狀態(tài)。
公司的綜合平衡記分卡，可以采用矩陣式結(jié)構(gòu)，以四維度評價指標(biāo)為列，以經(jīng)營單位績效平份為行，綜合得分一般采用簡單加總，也可根據(jù)公司決策層戰(zhàn)略導(dǎo)向采用加權(quán)匯總的辦法，下端記錄績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況及原因分析。
三層四維戰(zhàn)略性績效評估法的應(yīng)用前景
如同其他任何技術(shù)和方法一樣，KPI和BSC以及由此為基礎(chǔ)形成三層四維戰(zhàn)略性績效評估新體系也并不是“空穴來風(fēng)”或“全新”的東西，而是有思想史和方法-論繼承性的創(chuàng)新。它實(shí)際上是借鑒了以往的全面質(zhì)量管理“全員、全方位、系統(tǒng)整合”思想，以及目標(biāo)管理操作原理，結(jié)合新經(jīng)濟(jì)時代背景下企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的新情況、新問題和新挑戰(zhàn)，在績效評估技術(shù)和績效管理方法上所做的一種創(chuàng)新。
而像全面質(zhì)量管理和目標(biāo)管理這樣一些思想方法，我國企業(yè)界和管理學(xué)界經(jīng)過這么多年的學(xué)習(xí)探索，可以說較熟悉的，在一些著名企業(yè)（如本刊2001年第2期介紹的聯(lián)想電腦公司以目標(biāo)管理為核心的績效評估體系案例）甚至達(dá)到了“輕車熟路”、“運(yùn)用自如”的境界。關(guān)于KPI技法及BSC方法的探索應(yīng)用，國內(nèi)一些企業(yè)如深圳華為集團(tuán)、許昌繼電集團(tuán)等都以走在了前列。遺憾的是很少有企業(yè)能夠以目標(biāo)管理的經(jīng)典理論框架為基礎(chǔ)，同時將KPI技法及BSC方法統(tǒng)一納入和有機(jī)整合為完善的戰(zhàn)略性績效評估體系，來整體運(yùn)作和徹底改善其績效評估和管理系統(tǒng)。
聯(lián)想集團(tuán)的成功之處就在于通過嚴(yán)格的制度化目標(biāo)管理體系有效地實(shí)施了“戰(zhàn)略性”激勵和整合，把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程與績效考評及管理過程緊密連接和契合在一起，從而“使個人的追求、目標(biāo)融入企業(yè)的目標(biāo)里來”，而這正是聯(lián)想的核心競爭力之所在。但是，由于缺乏類似BSC 那樣粗線條的清晰的四維綜合平衡績效考評和戰(zhàn)略管理框架，聯(lián)想集團(tuán)電腦公司的考評體系在顯得“完備嚴(yán)密”的同時也有“龐雜麻煩”的局限。像聯(lián)想這樣的高科技企業(yè)，身處高速發(fā)展、機(jī)遇不斷的IT領(lǐng)域，應(yīng)考慮引入KPI和BSC這樣的現(xiàn)代績效管理新理念新技術(shù)，簡化和優(yōu)化其績效考評和管理體系，從而大幅度縮減績效管理工作量和實(shí)施成本，提高績效管理應(yīng)變彈性和靈活性。
因此，我們認(rèn)為，在實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)該將目標(biāo)管理與KPI技法及BSC方法有機(jī)整合起來，形成完善的三層四維戰(zhàn)略性績效評估體系。其應(yīng)用前景是非常樂觀的。一來我們有全面質(zhì)量管理和目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，二來我們有比以往更方便、更寬松的宏觀環(huán)境和學(xué)習(xí)條件，三來我們的企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)全球化、國際市場一體化帶來的更為復(fù)雜和多變的競爭壓力和挑戰(zhàn)。總之，我們有必要、有條件、有能力學(xué)習(xí)引進(jìn)BSC這種基于戰(zhàn)略性激勵的績效管理新技法。
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