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團(tuán)隊(duì)動(dòng)機(jī)管理的重要性
團(tuán)隊(duì)動(dòng)機(jī)管理的重要性
在企業(yè) 研發(fā)管理 中，企業(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準(zhǔn)確，考核結(jié)果未能提供足夠的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。如何將報(bào)酬和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵(lì)員工的作用，是非常難以解決的問題。
這里隱含的一個(gè)假定，研發(fā)人員的績(jī)效可以通過量化考核準(zhǔn)確評(píng)估，通過準(zhǔn)確的績(jī)效考核，并將績(jī)效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性。
一、 為什么“精確”的績(jī)效考核不能激勵(lì)研發(fā)人員？
研發(fā)績(jī)效是否可以準(zhǔn)確考核呢？績(jī)效考核要準(zhǔn)確，必須滿足以下條件：
足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐；
研發(fā)出現(xiàn)失誤時(shí)，能夠準(zhǔn)確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導(dǎo)致的。
員工能控制影響績(jī)效的大部分因素；
員工從事工作的難度可以準(zhǔn)確衡量；
不同員工之間的績(jī)效結(jié)果之間有可比性；
計(jì)劃要有相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確性，并得到員工認(rèn)可；
結(jié)果能夠充分反映員工的工作。
但是研發(fā)工作具有很強(qiáng)的不確定性（不同種類的研發(fā) 項(xiàng)目 ，不確定性程度不同），影響研發(fā)項(xiàng)目成功的因素很多。產(chǎn)品和項(xiàng)目組成員構(gòu)成越復(fù)雜，不確定性就越大，尤其對(duì)于基層研發(fā)人員。在這樣的情況下，希望考核結(jié)果準(zhǔn)確和完全量化不現(xiàn)實(shí)，相反，如果將考核結(jié)果的準(zhǔn)確和量化做為目標(biāo)，可能會(huì)走入誤區(qū)，最后花費(fèi)大量人力物力，卻收不到預(yù)期的效果。
通過觀察很多業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)績(jī)效考核模式，發(fā)現(xiàn)研發(fā)實(shí)力越強(qiáng)的企業(yè)，對(duì)研發(fā)人員的考核越“寬松”，量化程度越低。越是處于發(fā)展初級(jí)階段的公司，越是試圖將研發(fā)人員的績(jī)效管理量化。尤其對(duì)于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，將以前成功的主要針對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來(lái)，導(dǎo)致研發(fā)人員積極性不高，人才流失嚴(yán)重。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，存在大量本想通過績(jī)效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵(lì)研發(fā)人員而失敗的案例。很多調(diào)查結(jié)果也支持了這個(gè)觀點(diǎn)，傳統(tǒng)的績(jī)效考核并不能起到激勵(lì)員工的作用。比如，對(duì)“誠(chéng)實(shí)”“勤奮”“團(tuán)隊(duì)合作”等指標(biāo)的考核，尤其是定量考核，往往會(huì)起到負(fù)面激勵(lì)作用。哪個(gè)員工愿意在“誠(chéng)實(shí)”、“正直”、“勤奮”、“團(tuán)隊(duì)合作”上被別人評(píng)價(jià)呢？如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴(yán)重。
二、 績(jī)效、績(jī)效考核、 績(jī)效管理 、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)之間的關(guān)系
既然這樣，是否需要取消績(jī)效考核？績(jī)效考核和激勵(lì)是什么關(guān)系？是不是有比績(jī)效考核更有效的方法來(lái)激勵(lì)員工，提高員工努力程度，從而提高研發(fā)人員的績(jī)效呢？
回答這個(gè)問題，首先要澄清績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效管理、動(dòng)機(jī)這幾個(gè)概念。對(duì)于這幾個(gè)概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對(duì)比較公認(rèn)的概念，尤其針對(duì)研發(fā)人員管理。
績(jī)效既是工作結(jié)果，也是過程和行為。在研發(fā)實(shí)踐中，績(jī)效不僅僅是項(xiàng)目研發(fā)成功，或者產(chǎn)生短期利潤(rùn)，還包括對(duì)公司長(zhǎng)期技術(shù)積累的貢獻(xiàn)。根據(jù)這個(gè)定義，失敗的研發(fā)項(xiàng)目同樣對(duì)公司有貢獻(xiàn)，是有“績(jī)效”的。研發(fā)對(duì)企業(yè)最終績(jī)效（利潤(rùn)）的影響往往是長(zhǎng)期的，有的研發(fā)項(xiàng)目本身周期也很長(zhǎng)，使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績(jī)效的重要組成部分。
績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來(lái)。根據(jù)績(jī)效的定義，既包括對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，也包括對(duì)過程和行為的評(píng)價(jià)�？�(jī)效考核的結(jié)果有多種表現(xiàn)形式，包括對(duì)員工的打分、評(píng)級(jí)、排序、找出導(dǎo)致績(jī)效進(jìn)步或退步的原因以及明確后續(xù)改進(jìn)方法和方向。
績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的旨在提高部門、員工績(jī)效的一系列管理活動(dòng)。因此，凡是影響績(jī)效的因素，都應(yīng)當(dāng)納入
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，提高人力資源效率的意義重大。在成就動(dòng)機(jī)研究的基礎(chǔ)上，對(duì)組織成員的成就動(dòng)機(jī)進(jìn)行科學(xué)測(cè)量，參考組織內(nèi)不同職位
摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，提高人力資源 效率的意義重大。在成就動(dòng)機(jī)研究的基礎(chǔ)上，對(duì)組織成員的成就動(dòng)機(jī)進(jìn)行科學(xué)測(cè)量，參考組織內(nèi)不同職位所需的成就動(dòng)機(jī)水平對(duì)組織成員進(jìn)行培訓(xùn)，并在日常管理中采取與成就動(dòng)機(jī)原理相容的工具，可以改造組織成員的效用函數(shù)，實(shí)現(xiàn)人力資源 效率的提高。
關(guān)鍵詞：成就動(dòng)機(jī)；測(cè)量；分布；培訓(xùn)；管理工具
中圖分類號(hào)：文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源 顯示出空前的重要性。有關(guān)資料表明，在29個(gè)高收入國(guó)家，人力資本平均達(dá)到本國(guó)財(cái)富的67%�！芭c傳統(tǒng)制造業(yè)75%的機(jī)器設(shè)備成本相比，新興IT產(chǎn)業(yè)的75%是人工成本”。然而美國(guó)學(xué)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的職工每天只要發(fā)揮自己20%30%的能力，就足以保證個(gè)人不被解雇；若充分調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性，其潛力可以發(fā)揮至80%90%；最優(yōu)秀雇員的績(jī)效比平均水平員工高600%。組織成員可能“出工不出力”，形成所謂“工作休閑”現(xiàn)象，給組織造成巨大的損失。
循著霍桑實(shí)驗(yàn)的指引，管理界從完善外部環(huán)境和改造員工內(nèi)部因素兩個(gè)方向著手，通過人力資源 實(shí)踐積極提高組織效率。成就動(dòng)機(jī)作為影響組織成員績(jī)效的內(nèi)因，相關(guān)培訓(xùn)的實(shí)踐及其評(píng)價(jià)研究不僅證明了成就動(dòng)機(jī)對(duì)于個(gè)人績(jī)效的顯著影響，而且證明了成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)經(jīng)濟(jì)上的合理性。在此基礎(chǔ)上，組織成就動(dòng)機(jī)管理的研究對(duì)于上述兩個(gè)方向的研究具有重要意義。
組織成就動(dòng)機(jī)管理就是對(duì)組織成員個(gè)體成就動(dòng)機(jī)水平進(jìn)行檢測(cè)、培養(yǎng)和控制，使組織總體成就動(dòng)機(jī)維持在適當(dāng)水平并保持成就動(dòng)機(jī)在組織內(nèi)不同職業(yè)中適當(dāng)?shù)姆植紶顟B(tài)，同時(shí)在管理中采取與成就動(dòng)機(jī)原理相容的管理工具。
一、成就動(dòng)機(jī)概念與部分相關(guān)研究成果
心理學(xué)對(duì)于成就動(dòng)機(jī)的研究最早可以追溯到莫瑞。1938年，莫瑞在對(duì)人們的需要的鑒別中就已提出了“成就需要”的概念。他把“成就需要”定義為“盡可能快和盡可能好地做事的愿望或傾向”。在1953年發(fā)表的一書中，麥克利蘭認(rèn)為:“成就動(dòng)機(jī)就是與自己所特有的良好或優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)相競(jìng)爭(zhēng)之下，個(gè)人所學(xué)習(xí)而來(lái)的一種追求成功的需要或驅(qū)動(dòng)力。”奧倫特凱則把成就動(dòng)機(jī)簡(jiǎn)明概括為:“一種在廣泛的情景中追求優(yōu)勝的需要或動(dòng)機(jī)”。
阿特金森對(duì)成就動(dòng)機(jī)的性質(zhì)提出了心理學(xué)角度的解釋：個(gè)人在不確定的情況下，將同時(shí)具有兩種心態(tài)，一種是對(duì)成功的希望，一種是對(duì)失敗的恐懼，成就動(dòng)機(jī)的水平就是二者相互作用的結(jié)果。對(duì)于成就動(dòng)機(jī)水平高的人，希望成功所產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力遠(yuǎn)大于對(duì)失敗恐懼所產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力。
人們對(duì)高成就動(dòng)機(jī)者和低成就動(dòng)機(jī)者的歸因方式進(jìn)行了大量的研究并得到了相當(dāng)一致的結(jié)論，即高成就動(dòng)機(jī)者比低成就動(dòng)機(jī)者更容易將他們的成功歸因于能力和努力，而將失敗歸因于努力不足和其它一些外在因素的干擾。而低成就動(dòng)機(jī)者則傾向于認(rèn)為自己能力低下，并將失敗歸因于能力缺乏，將成功歸因于外在因素。
麥克利蘭認(rèn)為高成就動(dòng)機(jī)水平的人具有如下特點(diǎn)：喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)的工作、希望獲得信息反饋、中等風(fēng)險(xiǎn)偏好。伯格證明：具有高成就需求者一般僅愿意承擔(dān)中等風(fēng)險(xiǎn)，他們工作態(tài)度積極，并且偏好對(duì)產(chǎn)出負(fù)有個(gè)人責(zé)任的工作。其他研究者認(rèn)為，高成就動(dòng)機(jī)者還包含以下因素：希望獲得專家認(rèn)同、有獲取財(cái)富的欲望、存在自立成功的需求、需要同伴的尊重、喜歡競(jìng)爭(zhēng)并取得勝利、希望努力工作并取得卓越。此外，高成就動(dòng)機(jī)者被普遍認(rèn)為具有如下行為特征：比一般人更加努力、做事專注、業(yè)績(jī)優(yōu)良、面對(duì)失敗勇于堅(jiān)持、傾向于更長(zhǎng)期地從事或參與一些活動(dòng)。這些對(duì)高成就動(dòng)機(jī)者特點(diǎn)的歸納構(gòu)成了成就動(dòng)機(jī)管理的基礎(chǔ)。
成就動(dòng)機(jī)的研究對(duì)組織管理具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，因?yàn)槌删蛣?dòng)機(jī)對(duì)個(gè)人成就和職業(yè)發(fā)展具有重要影響，進(jìn)而影響組織人力資源 的效率。
二、組織成就動(dòng)機(jī)的分布、測(cè)量與培訓(xùn)
組織成就動(dòng)機(jī)的分布狀態(tài)
各種工作之間對(duì)成就動(dòng)機(jī)的要求存在一定差別。根據(jù)美國(guó)德克薩斯大學(xué)發(fā)布的資料，在影響不同職業(yè)取得卓越業(yè)績(jī)的多種因素中，“成就導(dǎo)向”按重要性由大到小排列依次為：技術(shù)人員，經(jīng)理人，銷售人員、幫助性質(zhì)或需要愛心的工作。
成就動(dòng)機(jī)在不同職業(yè)人員取得高績(jī)效過程中相對(duì)重要性的研究，對(duì)組織成就動(dòng)機(jī)管理具有重要意義。第一，它為合理地配備人員提供指導(dǎo)，對(duì)成就動(dòng)機(jī)的分布狀態(tài)進(jìn)行事先控制；第二，他說明組織內(nèi)不同成員存在適當(dāng)?shù)某删蛣?dòng)機(jī)水平，總體上形成了適當(dāng)?shù)慕M織成就動(dòng)機(jī)水平；第三，為組織進(jìn)行成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)提供了指導(dǎo)，有利于實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)成本效益的最大化。
組織成就動(dòng)機(jī)的測(cè)量
組織成就動(dòng)機(jī)狀況是組織成就動(dòng)機(jī)管理的基礎(chǔ)，因此組織成就動(dòng)機(jī)管理首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行成就動(dòng)機(jī)測(cè)量。
西方早期的成就動(dòng)機(jī)測(cè)量采用莫瑞創(chuàng)立的主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)。此后麥克利蘭將TAT工具做了修改，并設(shè)計(jì)了能夠表明個(gè)體成就需要的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，制定了一種計(jì)分系統(tǒng)和具有內(nèi)在一致性的分?jǐn)?shù)規(guī)則。根據(jù)個(gè)體的成就行為由“對(duì)成功的希望”與“對(duì)失敗的恐懼”兩種沖突因素組成的觀點(diǎn)，阿特金森認(rèn)為個(gè)人在TAT上的反應(yīng)分?jǐn)?shù)可以用來(lái)界定個(gè)人“追求成功動(dòng)機(jī)”的強(qiáng)度，而個(gè)人在考試焦慮問卷上的得分，可用來(lái)界定個(gè)人“逃避失敗動(dòng)機(jī)”的強(qiáng)度，兩者相結(jié)合便可以確定一個(gè)人的成就動(dòng)機(jī)水平。1970年挪威奧斯陸大學(xué)心理學(xué)家吉斯米和尼加德根據(jù)成就動(dòng)機(jī)有正向與負(fù)向兩種預(yù)期結(jié)果的理論編制了。此量表包括兩個(gè)不同的分量表：一個(gè)測(cè)定與獲取成功有關(guān)的動(dòng)機(jī)MS，涉及正向評(píng)價(jià)情境、結(jié)果的期望；另一個(gè)測(cè)定與防止失敗相聯(lián)系的動(dòng)機(jī)MF，涉及負(fù)向評(píng)價(jià)情境、結(jié)果的期望。此外，成就動(dòng)機(jī)的測(cè)量工具還包括成就動(dòng)機(jī)問卷，成就動(dòng)機(jī)評(píng)定量表等。
組織成就動(dòng)機(jī)測(cè)量可以反映組織成就動(dòng)機(jī)的水平，通過不同職業(yè)之間成就動(dòng)機(jī)的對(duì)比可以判斷成就動(dòng)機(jī)在組織內(nèi)是否具有合理的分布。雖然組織成員的成就動(dòng)機(jī)成因比較復(fù)雜，但是大多數(shù)心理學(xué)家認(rèn)為成就動(dòng)機(jī)水平可以通過后天的措施加以提高。
組織成員的成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)
在關(guān)于成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)的理論中，麥克利蘭關(guān)于企業(yè)管理者成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)的方法最為著名。麥克利蘭認(rèn)為成就動(dòng)機(jī)的訓(xùn)練應(yīng)以培養(yǎng)良好的個(gè)性品質(zhì)為先。在成就動(dòng)機(jī)的訓(xùn)練中他著重強(qiáng)調(diào)保持寬松、和-諧的心理氣氛，強(qiáng)調(diào)自我提高、自我改進(jìn)的重要性，并強(qiáng)調(diào)接受培訓(xùn)者的新動(dòng)機(jī)與新行為方式是通過小組活動(dòng)共同討論后獲得的，是團(tuán)體成員的共同特征。
雖然具體方式可能有所差別，但成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)一般都需要70個(gè)小時(shí)，并且不少于5天。在1979年進(jìn)行的一項(xiàng)研究中，麥克利蘭將整個(gè)培訓(xùn)分為四個(gè)部分，按照時(shí)間順序分別為：確立信念、思維訓(xùn)練、目標(biāo)設(shè)定、制定行動(dòng)計(jì)劃。
麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)可以移植到組織內(nèi)部，作為人力資源 管理培訓(xùn) 計(jì)劃的一部分用以提高組織成員的成就動(dòng)機(jī)水平。所不同的是，組織內(nèi)部的成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)專注于組織成員個(gè)人績(jī)效的提高、促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在信念確立，思維訓(xùn)練部分可以按照麥?zhǔn)系姆椒ㄟM(jìn)行，在目標(biāo)設(shè)置和擬定行動(dòng)計(jì)劃方面則應(yīng)當(dāng)和組織成員的工作相結(jié)合。在成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)參加培訓(xùn)的成員和整個(gè)組織的績(jī)效進(jìn)行明確記錄，以便于對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估。
三、與成就動(dòng)機(jī)原理相容的管理工具
成就動(dòng)機(jī)管理要求在高成就動(dòng)機(jī)組織的管理中采取與成就動(dòng)機(jī)原理相容的管理工具，管理的基本職能—計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制—中均應(yīng)反映成就動(dòng)機(jī)的影響，前面已經(jīng)對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行了論述，下面僅就幾個(gè)與成就動(dòng)機(jī)管理密切相關(guān)的工具做粗略探討。
組織目標(biāo)的設(shè)置與目標(biāo)管理
成就動(dòng)機(jī)管理對(duì)組織目標(biāo)設(shè)置的要求是：與高成就動(dòng)機(jī)者中等風(fēng)險(xiǎn)偏好的特點(diǎn)相符合，目標(biāo)設(shè)置既要保持適當(dāng)難度以對(duì)組織成員產(chǎn)生激勵(lì)，又要避免目標(biāo)難度過高以至于降低組織成員成就動(dòng)機(jī)。
目標(biāo)管理與高成就動(dòng)機(jī)者二者之間的特點(diǎn)存在密切聯(lián)系。首先，目標(biāo)管理通過層級(jí)目標(biāo)體系明確賦予組織成員責(zé)任，并使其能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髫?fù)責(zé)，有利于引導(dǎo)個(gè)人績(jī)效的內(nèi)部歸因；其次，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)反饋，這符合高成就動(dòng)機(jī)者需要反饋的特點(diǎn)；再次，中等風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)設(shè)置同目標(biāo)管理相結(jié)合，可以與高成就動(dòng)機(jī)者中等風(fēng)險(xiǎn)偏好的特點(diǎn)相符合。
人員配備
成就動(dòng)機(jī)理論在組織管理中的應(yīng)用價(jià)值至少體現(xiàn)在兩方面，一方面，通過訓(xùn)練和激發(fā)組織成員的成就動(dòng)機(jī)，可以提高組織績(jī)效；另一方面，在人員的選拔和安置上，成就動(dòng)機(jī)作為一個(gè)有重要意義的變量可以為組織人員配備提供指導(dǎo)。
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