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如何管理小公司團隊
某公司發(fā)展過程中，需要整合各渠道網站，形成一個統(tǒng)一支付門戶，為用戶提供簡單、方便、快捷的支付服務。這個項目涉及到內部多個渠道、產品部門，各方需求多，需要平衡干系人權益，同時項目周期短，資源少，這樣的項目對項目經理是一個巨大的挑戰(zhàn)，而最關鍵的因素是怎樣在短時間將團隊成員凝聚起來，怎樣充分信任他們，發(fā)揮他們的潛力，建立一個高效的團隊？這里分享一下項目管理中團隊管理小經驗。
項目起始階段，是項目團隊的形成期。項目經理首先要做的工作，讓項目團隊對項目目標有一個清晰的認識，讓大家明確這個項目是在做一件很有意義的整合型網站。同時明確項目成員在這個項目的各種角色：產品、網頁設計、前臺開發(fā)、后臺開發(fā)、測試、運維、運營、項目QA等各種角色的職責和分工。
在項目明確目標和分工后，盡快將項目成員融合到這個項目中，變成了的很緊迫的事情。工作場所外的交流，便成了將大家快速凝聚在一起的好方法。項目成員來自多個部門，有的互相認識，有的完全不熟悉。項目經理通過午餐會的形式讓項目成員在輕松的氣氛下，了解對方的興趣愛好，尋找一種除工作外的感情交流。很快大家相互熟悉，這樣在項目過程中，內部的溝通合作就變得很得easy.
在這個時期，項目經理采用了一種指揮型風格，將每種角色得分工做得很細，基本上讓每個成員都知道自己該做什么，如何做，什么時候應該完成任務。并且花了很多時間指導，幫助每個成員盡快進入自己的角色，并且通過深入了解知道大多數(shù)成員的核心價值，特長和潛力。
隨著項目的進行，項目團隊逐漸融合，項目成員也從項目初期50％的效能提升到80％的效能的時候，項目團隊進入磨合期。隨著需求的變化和增加，項目成員對這個網站的認識深入，執(zhí)行能力提升，項目團隊需要一定的授權，參與項目的決策過程決策和調整計劃。這個時期，我們采用了敏捷項目管理的溝通交流工具，大家通過RTX、項目BSS等交流討論，群策群力，根據需求的變化，及時調整計劃，完成一個又一個滿足用戶需求的功能特性。在項目執(zhí)行過程中，真正做到敏捷興奮，透明參與。團隊的潛力發(fā)揮到最佳！
如何管理小團隊
1、可以默認小團隊的存在，但不可以鼓勵小團隊的存在：容不下小團隊存在的領導是愚蠢的，而鼓勵小團隊存在的領導更是弱智。
2、好的加以引導，不良的應該堅決瓦解：雖然管理者可以默許小團隊現(xiàn)象的存在，但是有一個重要的前提是：這種小團體的構成，一定要基于謀求企業(yè)利益之外的東西而形成的，如果這個團體的存在就是為了謀取企業(yè)利益（個人利益可另當別論），那么團體的味道就變了，對于這種小團隊應予以堅決的瓦解。
3、對待“中庸”的小團隊應根據實際需要采取相應措施：有些小團隊僅僅是由于成員間的愛好、性格相似而聚到一起的，沒有明確的目的性。那么管理者在對待這類小團隊時應根據企業(yè)或部門(大團隊)的實際情況加以對待。如企業(yè)處于下滑的階段，經營效益不佳，應盡量避免團隊內部出現(xiàn)小團隊的現(xiàn)象；而當企業(yè)處于發(fā)展階段，有明確的戰(zhàn)略目標，需要一批人共同奮斗，但企業(yè)文化不夠，團隊精神欠缺的情況下可適當?shù)奶岢踔练龀謧�別“中庸”的小團隊，這將為執(zhí)行企業(yè)大的戰(zhàn)略時找到較強有力的執(zhí)行團隊，可對相對凝聚力較強的中庸小團隊適當?shù)奈灾厝巍?
4、控制好小團隊的“代言人”，有需要時加以正面的引導：如L公司在營銷部為了提高區(qū)域經理的工作效率，希望所有區(qū)域經理都配備筆記本電腦，于是制定了一些政策：如給予上網費的報銷，購買電腦資金可先借支（因大多數(shù)區(qū)域經理都是新員工，公司不能免費配備電腦）。可是區(qū)域經理都不買電腦，都不想改變以前的工作方式。于是營銷部經理就找到行業(yè)一線品牌任職過的兩名區(qū)域經理中的一個，與他“交流”，促使他買了電腦，而通過該區(qū)域經理又使另一個也買了電腦。此后不到一個月，所有區(qū)域經理都配上了電腦，因為他們都向這兩人看齊，在區(qū)域經理這一層次，這兩名公司從行業(yè)一線品牌挖過來的區(qū)域經理是其他區(qū)域經理工作上的“參照物”。
5、招聘環(huán)節(jié)采取有效的措施：對于一些小團隊現(xiàn)象“高發(fā)”的企業(yè)中如企業(yè)文化不強的家族企業(yè)，之前有過小團隊造成危害，在引進團隊成員時應慎重。要避免不良小團隊的產生應該從整個企業(yè)制度上加以改變：在招聘這一環(huán)節(jié)就應該采取有效的措施，盡量錯開家鄉(xiāng)；錯開母校；甚至性格特點上也要盡量爭取有所區(qū)別，產生互補；吸引新人時盡量不要招進與老員工年齡段相差特別大的一群人；
6、心要寬：G公司在戰(zhàn)略轉型的時候營銷部從某名校引進三名高材生，三人加盟后為公司作出過不小的貢獻，但三名新新人類（80一族的）工作方式上無拘無束，各方面關系都吃得開——實際上是三人心態(tài)好，不像那些德高望重的前輩一樣處事非�！八囆g”，政治水平高。當三人與公司一元老一段時間交往密切時市場總監(jiān)表現(xiàn)出了不滿，擔心雙方是否有“政治同盟”？于是在暗示過三人幾次而三仍舊我行我素之后，市場總監(jiān)將三人中一“好表現(xiàn)”者辭退。不久另外兩人也辭職，但在三人走后市場總監(jiān)卻找不合適的人來頂替三人原來的工作崗位。作為管理者，看到某些人經常在一起交流就心慌，會議上自己的觀點一提出，總有幾人當場頂撞，一般的管理者都會在日后的工作中對這些人特殊的“照顧”，但這樣做只會讓自己調了身價。管理者看下屬不順眼而出手整他，有點勝之不武。做經理的和一個員工發(fā)生矛盾是很可笑的事情，整了下屬并不光榮。當某一天作為管理者的你懷念那個被你辭退的“刺頭”，甚至感到莫名的寂寞時，這將是你的悲哀！除非他人品確實有問題，否則，他的性格、愛好、甚至生活作風等方面管理者應以最大的包容心給予接納。
7、樹立威信,適當?shù)谋３志嚯x：都說作為管理者要以個人魅力來領導下屬，但真正有魅力的管理者、有好的平臺培植領導個人魅力的企業(yè)少之又少，對于一些中小企業(yè)，領導者在管理團隊時還是要靠威信，而威信是與距離相對的，沒有距離就沒有空間感，就很難產生權威。領導面對下屬時在身份、地位上是有優(yōu)勢的，但如果面對幾個下屬——小團隊，如果領導威信不夠，小團隊就敢于向領導叫板——人多力量大、團結就是力量嘛！
8、法治多于人治：在有中國特色的企業(yè)中，領導者不講人情是很難服眾的，但事事人情放在前面，這樣對自己工作的開展未必有利。作為領導者，在管理團隊時還是應該多從制度等方面加了控制。特別是對下屬的業(yè)績考核、評估方面，應有做到公平、規(guī)范的評估，盡量保持平衡。如果一個企業(yè)團隊，他的晉升、獎懲、加薪等等都是依靠有效的績效考核來實現(xiàn)的，而不是靠人際關系的好壞來決定，那么結成小團隊的成本與收益就會失衡，人們結成小團隊能獲得的利益很少，出現(xiàn)為尋求利益的小團隊的機率就要小。這樣就可以減少一些不良小團隊現(xiàn)象的出現(xiàn)。
小團隊作為一種非正式的組織，在企業(yè)中有其獨特的位置及作用。作為一個企業(yè)或部門的管理者，在領導企業(yè)或一個團隊時對待小團隊的策略應該以最大的寬容心、平常心相待，就如同我們國家對待少數(shù)民族的政策方針：大雜居、小聚居。在大團隊中允許小團隊的存在，小團隊融合于大團隊之中，形成你中有我，我中有你的良好形態(tài)。作為一個企業(yè)或大團隊要善于、敢于接納不同的團隊文化，促進文化交流，共同發(fā)展，這樣才能打造一個和-諧的團隊。
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