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團(tuán)隊管理容易出現(xiàn)的問題
團(tuán)隊管理的若干問題
1 什么是團(tuán)隊管理？
舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結(jié)果就大不一樣。團(tuán)隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨(dú)立團(tuán)隊成員變成一個堅強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo)。
沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團(tuán)隊建設(shè)中同樣如此。每個成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達(dá)到合理的互補(bǔ)，決定了這個團(tuán)隊的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？沒有水，沒有攪拌，就還不行�；炷林械乃褪且环N良好的團(tuán)隊氛圍，團(tuán)結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。
項目主管在團(tuán)隊管理中相當(dāng)于攪拌機(jī)的作用，組織會議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。
2 制定良好的規(guī)章制度
小頭目管事，大主管管人。在項目規(guī)模小的時候，項目主管既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問題，還要通過傳幫帶的方式實現(xiàn)人管人；在項目規(guī)模較大的時候，項目主管必須通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)制度管人。
所謂強(qiáng)將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強(qiáng)勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。
執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。
項目主管雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項目主管自身都難以遵守，如何要求團(tuán)隊成員做到？
3 建立明確共同的目標(biāo)
先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多�！鲍C狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀�！�
這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動力也會不一樣。在團(tuán)隊管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質(zhì)保量地按時完成項目目標(biāo)。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當(dāng)然干項目能學(xué)到新知識新技能就更好。
團(tuán)隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊的努力形成合力。
當(dāng)然，在具體實施上可能會遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆-綁在一起的問題，但是操作起來就可能會走樣。A為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別，老板搞員工持股，還是網(wǎng)不住這些骨干員工的。
筆者看來，項目主管也許還沒有調(diào)配員工股的權(quán)利，但是可以給員工規(guī)劃出一個好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個人的發(fā)展計劃，并使之與項目目標(biāo)相協(xié)調(diào)。
3 營造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍
假如項目缺乏積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責(zé)，項目也就不可能成功。
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。
對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應(yīng)該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風(fēng)氣，但是在項目組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。
項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰；讓每個成員承擔(dān)一定的壓力，項目主管不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨(dú)自承擔(dān)”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位；在學(xué)術(shù)問題討論上，要民-主要平等，不做學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團(tuán)隊的溫暖。
4 良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙
由于每個人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對于同一問題的認(rèn)識很出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。
舉個簡單的例子，在軟件設(shè)計中，B和C之間有接口。項目主管在給B和C分配任務(wù)時，就可能講到了這個接口，但是B和C由于理解上出現(xiàn)不一致，導(dǎo)致在調(diào)試過程中出現(xiàn)問題。在這種時候，項目主管就需要具備良好的溝通能力，并能迅速判斷到底誰的理解出了問題，把B和C的理解提升到同一層次。
在現(xiàn)實研發(fā)中，會經(jīng)常出現(xiàn)接口問題，在實際工程項目中，還會經(jīng)常出現(xiàn)客戶對項目需求的更改要求，估計這也是每個項目主管都非常頭疼的問題。項目已經(jīng)進(jìn)行到了收尾階段，客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實需求已經(jīng)發(fā)生變化，需要項目組做大幅度的調(diào)整。項目主管要是不管不顧，這個項目可能就毫無意義；項目主管要是按照客戶需求來調(diào)整項目目標(biāo)，這個項目就可能拖期，超過預(yù)算。在這種時候，項目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助于解決這類復(fù)雜問題。
5 團(tuán)隊管理的幾個誤區(qū)
團(tuán)隊管理的誤區(qū)是指在團(tuán)隊管理中對團(tuán)隊的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響的行為，這些行為嚴(yán)重的時候可能會顛覆一個團(tuán)隊。
常見的團(tuán)隊管理誤區(qū)有以下一些：團(tuán)隊缺少關(guān)鍵技能和知識及解決辦法；團(tuán)隊的計劃不連貫；團(tuán)隊成員的傲慢情緒；團(tuán)隊分工不清，人員責(zé)任不明；團(tuán)隊總是追求短期目標(biāo)；團(tuán)隊中經(jīng)常有制造混亂的成員；團(tuán)隊成員之間缺少協(xié)同工作的習(xí)慣等。
解決團(tuán)隊管理誤區(qū)的措施：
* 提高團(tuán)隊的開發(fā)能力
讓全體成員分享所有相關(guān)的商務(wù)信息（商務(wù)秘密除外），而且要保證團(tuán)隊成員完全明白這些信息；強(qiáng)化團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力；提高團(tuán)隊的整體決策能力。
* 在經(jīng)驗教訓(xùn)中成長
如果團(tuán)隊已經(jīng)做出了錯誤的決定，項目主管應(yīng)當(dāng)同團(tuán)隊成員一起坐下來，反省錯誤的發(fā)生的原因，強(qiáng)調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人或濫用職權(quán)，只是告訴團(tuán)隊這個錯誤決定所帶來的負(fù)面影響，并讓團(tuán)隊研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。
* 避免短視行為
要確保所有團(tuán)隊成員對該組織、其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個基本的認(rèn)識。團(tuán)隊成員如果不具備關(guān)于團(tuán)隊的基本知識，自然難以認(rèn)識到一個決議對其他團(tuán)隊和整個公司會帶來的潛在影響。團(tuán)隊成員接受的全局觀點越強(qiáng)，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。
* 快刀亂斬麻的魄力
要想在當(dāng)今時代保持一定的競爭力，經(jīng)營機(jī)構(gòu)在決策和實施決策計劃時必須當(dāng)機(jī)立斷；任何延誤都會造成嚴(yán)重后果。當(dāng)決策完全陷入僵局時，應(yīng)該提出這樣一個問題：“今天不做決定會有什么樣的后果？”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會發(fā)展成什么樣？”通常情況下，不做任何決定比行動的后果更嚴(yán)重。
* 解決反抗與抵制情緒
技術(shù)人員的特點，決定了他們對項目主管的要求和指導(dǎo)一般會有反抗或抵制情緒，特別是團(tuán)隊發(fā)展初期。項目主管都應(yīng)明白這一點，克服團(tuán)隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談?wù)撊绾螌崿F(xiàn)項目目標(biāo)上。在這個大前提下，充分激發(fā)團(tuán)隊成員的積極性。
* 工作重點和工作能力
項目主管可能不是技術(shù)專家，所以主管的工作重點是調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性，為解決技術(shù)問題創(chuàng)造充分的條件。一個缺少基本技術(shù)技能的團(tuán)隊很容易出現(xiàn)問題，而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識的團(tuán)隊，也會在將來陷入困境。
破解銷售人員團(tuán)隊管理常見的四個問題
對于管理者來說，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。所以，無論是銷售管理者、還是人力資源管理者，都需要認(rèn)真對待上面提到的這四個問題
周日，受一個人力資源同行朋友所托，去他們公司給分管營銷的老總做一個簡單的溝通：公司已經(jīng)成立十多年了，銷總也是跟隨老板從一線銷售代表做起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗很是豐富。多年來，銷總對于下面銷售人員的考核與激勵，一直就采用銷售收入提成制——剛開始一刀切的提點設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點來激勵銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷總明顯感覺到自己的團(tuán)隊管理出了問題：
下面的營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者。
銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達(dá)不到。
于是，他把這些問題反映給了公司老板。
公司老板是個急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，立馬就找來我這個做人力資源經(jīng)理的同行朋友，要他盡快協(xié)助銷總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得這個問題很棘手，迫于時間緊急，只好向我求救，希望我能和銷總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路與計劃。
一見面后，銷總就單刀直入，拋出問題毫不客氣地求教：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊執(zhí)行力如此低下，老師有何高見？
我想都沒想，直接告訴他這一切的問題都是出自于他這個管理者，為了強(qiáng)調(diào)這個問題的答案，我特意用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗話。
何解？有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效的執(zhí)行，通過有效的執(zhí)行來保證組織、團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營銷團(tuán)隊的執(zhí)行力低下的時候，銷總在營銷決策時就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
就這樣，一番溝通下來，銷總的心態(tài)已然打開。旁邊的朋友適時因勢利導(dǎo)，拋出了銷售隊伍出現(xiàn)的問題怎么解決？考核有沒有問題，要怎么改正？于是，我便打開話匣，把銷售人員團(tuán)隊管理常見的四個問題一股腦的倒了出來。
一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團(tuán)隊管理
首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊管理的法寶，一百年不動搖。
而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標(biāo)、有分工、有職責(zé)、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協(xié)調(diào)&培訓(xùn)&溝通、還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊管理一定是目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊人員管理是個體系，團(tuán)隊出了問題要看目標(biāo)、組織分工、流程計劃、協(xié)調(diào)、控制各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，還有績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對銷售人員結(jié)果控制的一個維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具，其價值在于促進(jìn)組織和個人業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認(rèn)識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
很多公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？
又比如說，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項目職責(zé)都不明確，然后就急于通過考核要結(jié)果，明顯就犯了本末導(dǎo)致的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。
二、對考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這就是中國人的慣性思維，一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是推脫問題，拋開責(zé)任、傳遞責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。像上面這個案例一樣，公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視——要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。
所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：
組長——老板；
執(zhí)行組長——HRM；
成員——銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，同時可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長的職責(zé)就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長就是制定項目推進(jìn)計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責(zé)任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
安排問題調(diào)研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場。
召開項目啟動會，公布項目計劃。
設(shè)計各崗位層級考核指標(biāo)及說明。
通過項目小組的溝通會確定各指標(biāo)的目標(biāo)值。
由人力牽頭，會同財務(wù)確定激勵措施。
組織銷售團(tuán)隊培訓(xùn)，理解公司的考核方案。
三、銷售團(tuán)隊的考核指標(biāo)不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒有區(qū)分出營銷團(tuán)隊與個人的業(yè)績要如何捆-綁、不同區(qū)域市場對應(yīng)的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻(xiàn)重點。
所以，一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設(shè)計考核指標(biāo)，鑒于案例中的銷售團(tuán)隊是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對于不同區(qū)域的同一個營銷崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，我們考核的指標(biāo)一個樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該不同。
一般來說，銷售管理者崗位的考核指標(biāo)就兩大類：
財務(wù)指標(biāo)：銷售收入、費(fèi)用、利潤，不同區(qū)域市場，三個指標(biāo)的目標(biāo)值不同。
管理指標(biāo)： 渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。
而對于，銷售代表這樣一線工作者，銷售指標(biāo)設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標(biāo)，其實這完全沒有必要。因為在稍微規(guī)范的公司，銷售代表的費(fèi)用管理一定是按照各種標(biāo)準(zhǔn)、制度進(jìn)行使用的，所以費(fèi)用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財務(wù)指標(biāo)其實只需要設(shè)置銷售收入指標(biāo)，但也不要忽視一些管理指標(biāo)，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標(biāo)的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當(dāng)然，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對較低，指標(biāo)考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷售團(tuán)隊的激勵措施設(shè)計單一
很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢永遠(yuǎn)都是最重要的應(yīng)用激勵，但不是唯一的。
考核結(jié)果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎金、設(shè)置關(guān)于銷售增長率提升的獎勵、設(shè)置大客戶的獎勵；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎、EMBA培訓(xùn)獎等等。
常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計以豐富考核結(jié)果的激勵措施：
（一）對于銷售代表激勵措施設(shè)計：
銷售代表按月考核，按月發(fā)放績效獎金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費(fèi)品行業(yè)的考核周期長）。
設(shè)計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。
按季度根據(jù)上季度指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標(biāo)完成率70%直接降級。
將代表的績效獎金分配部門指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個人的績效獎金。
（二）對于銷售經(jīng)理激勵措施設(shè)計：
按季度考核，按季度發(fā)放績效獎金。
年度進(jìn)行職位晉升，如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。
與公司業(yè)績完成掛鉤，進(jìn)行季度獎金分配。
以上四個問題就是銷售人員團(tuán)隊管理主要的、常見的四個問題，當(dāng)然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問題，比如協(xié)調(diào)問題，這恰恰提醒我們在設(shè)計考核方案時更需要加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。
對于管理者來說，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。所以，無論是銷售管理者、還是人力資源管理者，都需要認(rèn)真對待上面提到的這四個問題。
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