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知識員工的管理模式
如何采用現(xiàn)代的管理方法和手段來營造一種和-諧、融洽、催人奮進的組織文化 ，給知識型員工 提供一個施展才華的廣闊平臺，為組織留住人心留住人才呢？
首先應該尊重人格，尊重“個性”，建立以人格為基本的、合理規(guī)范的人力資源管理 模式，滿足知識型員工內(nèi)在與外在的需要。
對組織來講，員工個性的差異，有利也有弊，有利的一面表現(xiàn)在突出了具體個人的特長和優(yōu)點，充分利用每個人的特點，取A之所長補B之所短，既是創(chuàng)新、解決問題和組織獲得成功的動力，又是個人獎勵的來源。不足之處、差異也反映出個人的缺點和不足，是分歧、矛盾、沖突的起因，會影響組織的成就，造成辦事效率低、拖延、阻礙和部門間推諉的重要原因之一。正是因為個性既有差異性又有不變性，決定了我們在人力資源管理中一定要尊重人格，使其在心理、生理、社會、道德、文化等各方面達到完美的和-諧統(tǒng)一。在人力資源管理中，堅持以“具體的”人為本，就不會對所有的人一味模式化管理，會因人而異，根據(jù)不同的個性心理特征，使用不同的激勵 方法，揚長避短，激發(fā)員工的主觀能動性，從而提高生產(chǎn)效率。尊重“個性”而不是“一刀切”，必須要因人管理、因才管理，針對每個員工的個性，研究制定切實可行的方法激勵員工，深入人心，獲取員工的支持。通過以人格為基本的“個性”化管理，實質(zhì)上是通過人的性格、氣質(zhì)、能力所表現(xiàn)出來的個人尊嚴、價值和道德品質(zhì)為根本，對員工個人尊嚴、權益、性格、情感等因素的充分肯定和重視，深入人心，以內(nèi)因為激勵，充分發(fā)揮員工所有的技術、才能和經(jīng)驗，從而創(chuàng)造效益。
其次，把人作為組織管理 中的出發(fā)點和歸宿，強調(diào)尊重人、關心人、理解人、信任人，從而實現(xiàn)人的全面自由和-諧地發(fā)展。
這種“以人為本”的管理模式 ，不僅是一種管理方式和管理思路，更是一種管理哲學 和管理方法。人是諸生產(chǎn)要素 中最為活躍、最具能動性的要素，其他要素即使內(nèi)含巨大的生產(chǎn)性能量，但如果沒有人這個要素去參與也不會很好地釋放出來，自然地發(fā)生能量轉(zhuǎn)換。實行人本化的管理意味著組織從總經(jīng)理到一般員工，他們既是主體同時又是客體，既是管理者 又是被管理者。以人為本而非僅僅的以才為本，是根據(jù)實際情況“量體裁衣”，既要充分認識到員工的技術、才能、經(jīng)驗，實現(xiàn)員工的最佳組合和配置，又要激發(fā)員工主動性，調(diào)動員工積極性，使人與其他生產(chǎn)要素達到完美的結合，從而提高生產(chǎn)效益。
第三，要營造團結、融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的自尊心、責任感、成就欲，提供具有吸引力或個人成長機會的發(fā)展空間，增強組織活力 ，形成良好的組織文化。
我們在工作中應注重知識型員工的自我引導和自我管理 ，淡化懲戒色彩，并為滿足他們的需要和動機創(chuàng)造條件，從而使他們主動去創(chuàng)造和創(chuàng)新，在滿足自身需要和動機的同時提高勞動效率 和管理效率，為組織創(chuàng)造巨大財富。此外，對在管理具體實施過程中出現(xiàn)的種種矛盾、種種挫折，管理者仍然要隨機應變歷 經(jīng)千辛萬苦化解矛盾、排除困難。
良禽擇木而棲，士為知己者死。每個人的潛能都是無窮的，問題在于我們用什么手段、怎樣去激發(fā)這種潛能。建立新型的、適應時代發(fā)展的人本化的人力資源管理模式，在組織管理過程中，尊重知識，充分尊重知識型員工的個性，尊重人才，尊重“人心”，恰到好處地運用各種管理技巧和管理手段，滿足人力資本 承載者的各項需要，使他們在一種輕松愉悅的工作環(huán)境中施展才華發(fā)揮自己最大的潛力，此舉無疑是積極的。
知識型員工管理模式探析
中國恩菲工程技術有限公司(簡稱恩菲)的前身是中國有色工程設計研究總院，成立于1953年。其先后隸屬于重工業(yè)部、冶金工業(yè)部、中國有色金屬工業(yè)總公司、國資委等。2015年進入中冶集團，2015年成功改制為中冶集團旗下全資子公司。近年來恩菲發(fā)展速度較快，營業(yè)額連年翻番，2015年已經(jīng)增長十多倍。恩菲的發(fā)展速度如此之快，得益于中冶集團的支持，也得益于恩菲自身的人力資源管理體系。
人還是那些人，HR管理體系變了就出效益
張廣立，恩菲人力資源部主任。據(jù)他介紹恩菲的人力資源管理改革始于2003年，自2015年公司領導班子提出向國際化工程公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向后，高層對于人力資源管理改革的支持力度更大，從那時起論資排輩的日子在恩菲成為過去式�！坝捎诟母飼|動小部分人的利益，自然會遇到些阻力，但更多的人是支持改革的，特別是年輕人�！�
恩菲的人力資源管理體系改革是漸進的，它不是與過去徹底絕裂，而是一個揚棄的過程。張主任不是改革發(fā)起人，卻是堅定的繼承人和發(fā)揚光大者。他認為恩菲人力資源管理體系是遵循人力資源價值鏈循環(huán)的原理設計的，包括價值開發(fā)→價值評價→價值分配3個環(huán)節(jié)，是個閉環(huán)結構�！�
價值開發(fā)：人本管理
恩菲的員工主體就是知識型員工。知識型員工是知識經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，具有較高工作的獨立性、自我價值實現(xiàn)欲望高、工作過程難監(jiān)控、工作評價不易測評等特點。怎樣管理知識型員工呢？張廣立認為要做好三點服務。第一要充分授權，“對于知識型員工群體而言，人力資源管理如果還是傳統(tǒng)的勞動管制思維，是很難激發(fā)人的潛能的，因此我們對知識型員工一般都充分授權�！钡诙龊们榫w服務，“知識型員工的感覺和他們對環(huán)境的評價都有情緒的成分，他們的努力程度受情緒影響很大，要讓他們不僅在身體上和認知上都投入工作，我們就要在他們情感上投入服務�！钡谌獛椭麄兂晒�，“知識型員工有很強的成長欲望，我們給員工設計職業(yè)生涯發(fā)展通道，讓無論想走行政管理路線還是想成長為技術專家的員工都有舞臺。”
按需培訓是恩菲員工價值開發(fā)的高招之一。根據(jù)培訓需求調(diào)查開展培訓工作，培訓內(nèi)容涉及英語、項目管理、Ｐ３軟件、設計經(jīng)理、質(zhì)量安全、采購、新員工入職、企業(yè)文化、拓展培訓、專業(yè)知識系列講座、職業(yè)教育、商務禮儀等。
價值評價：不讓雷鋒吃虧
中國人民大學公共管理學院教授博士生導師吳春波認為企業(yè)員工可分為3大類型：偷懶者（消極怠工型）、打工者（給多少錢做多少活型）和雷鋒（樂于奉獻不計回報型），吳教授還指出員工的行為角色依組織的績效導向的變化而變化，因此組織對員工的價值評價標準顯得非常重要。
在恩菲的人才評價方式中：技術人員不再按職稱分類，而是按照技術水平、工作能力分為一級、二級、三級……評價方式與原來的職稱、工齡脫鉤。舉個例子，在原來的職稱體系中，兩位員工如果工作績效相同而職稱不同，則他們的工資差異很大，是因為工資標準制定主要靠職稱和工齡。改革后，員工的價值評價只與他們的技術水平和工作績效掛鉤，大家的崗級是多少讓業(yè)績和能力來說話。這就是張廣立所說的“以能力與業(yè)績?yōu)閷虻目己嗽u價體系”。在此考核評價體系中，偷懶者無機可乘，打工者要想獲得好的回報就必須多付出，只有雷鋒才是最大的受益者。
恩菲對不同的考核對象采用不同的考核維度。以項目經(jīng)理的績效考核為例，任職資格書和項目考核目標責任書是其考核評價依據(jù)。
每一個考核維度由相應的測評指標組成，如用人工時定額指標考核工作量。人工時定額指的是對做某項任務花費時間長短的定量指標。這一指標使得不易量化的工作任務有了可測評的標準。
考核結束，對不勝任任的員工實行降薪、調(diào)崗或解除勞動合同，對表現(xiàn)優(yōu)秀、肩負公司發(fā)展重任的員工的薪酬水平給予適當調(diào)升。此外，部門領導對員工必須有一對一面談，把績效考核結果反饋給員工，幫助員工更好地認識和評價自己，進而制定更合理、更進取的能力提升計劃和職業(yè)生涯計劃。
價值分配：寬幅薪酬制度
張廣立認為，“實行寬幅薪酬制度，能有效地防止和克服傳統(tǒng)晉升哲學的弊端，使員工的注意力由職位等級轉(zhuǎn)向個人或團體創(chuàng)造的績效；能拓展員工職業(yè)生涯路徑，由于不受職位等級的限制，員工的發(fā)展路徑更加多樣化；能強化績效管理，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高；還有利于職位的輪換等等�！�
矩陣式組織結構:強調(diào)團隊合作
除了人力資源管理價值鏈,恩菲的組織結構也值得一提。未實施矩陣結構前，恩菲的組織結構是直線職能型，即每個人都有自己的部門與直接領導，跨部門溝通變得非常難。實施項目管理后恩菲的組織結構是以矩陣結構出現(xiàn)的。當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術知識，另一方面又要求每個產(chǎn)品線能快速做出變化時，就適合用矩陣式結構來管理。
如果你牽頭負責恩菲的某個項目，這時你會被充分授權，有權在全公司內(nèi)溝通協(xié)調(diào)人力資源，你只須向項目管理部匯報就可擁有相應的人力、物力、財力。恩菲的管理層不會事必躬親地參加每一個項目會議，而是充分放手。惟一能束縛項目經(jīng)理的只有公司項目管理制度。所以當人們審視恩菲的管理矩陣時，所看到的不是令人頭疼的混亂的匯報體系，而是一家資產(chǎn)充裕、產(chǎn)品與員工優(yōu)良組合的公司。
矩陣式結構使人力資源管理工作更具有挑戰(zhàn)，人力資源部在新員工入職培訓中加入團隊合作的拓展項目；在員工的培養(yǎng)方面加大專業(yè)科室和采購部、施工開車部、項目管理部的輪崗力度；在項目管理中加強團隊合作，在個人考核指標體系設計了團隊績效的考核指標，約束那些只關注自身而漠視團隊或者低績效的團隊成員。
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