- 相關(guān)推薦
醫(yī)院?jiǎn)T工管理案例
案例背景：
身為骨科的主任，周亮（化名）性格耿直，管理能力強(qiáng)，一心撲在科室的發(fā)展上。為了帶動(dòng)科室邁上另一個(gè)新的臺(tái)階，他決定推行科室內(nèi)部的改革，并和同事花大精力制定了改革方案和相關(guān)制度，最后報(bào)給了負(fù)責(zé)醫(yī)療工作的副院長(zhǎng)。然而，副院長(zhǎng)認(rèn)為改革方案中的一些內(nèi)容值得商榷，同時(shí)由于事務(wù)繁多，他暫時(shí)將此事放到了一邊。面對(duì)改革方案“沒(méi)了下文”，周亮十分不滿，他覺(jué)得副院長(zhǎng)不重視骨科的工作，于是直接將方案發(fā)給了院長(zhǎng)，并反映了副院長(zhǎng)的“不作為”。對(duì)于周亮的這種做法，副院長(zhǎng)雖然表面沒(méi)說(shuō)什么，但心里很不痛快，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)雙方都是劍拔弩張的狀態(tài)。
案例分析：
醫(yī)院承擔(dān)著醫(yī)療服務(wù)的主要任務(wù)，需要應(yīng)對(duì)許多應(yīng)急突發(fā)事件，是一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的組織體。此外，醫(yī)院還是一個(gè)知識(shí)型人才密集的組織體，在這個(gè)群體中的工作人員，思想也是多元化。醫(yī)院的這種特殊行業(yè)和工作屬性，使得在醫(yī)院內(nèi)部建立科學(xué)、規(guī)范、高效的組織溝通機(jī)制的必要性顯得更為迫切。
從該案例中能夠看出，由于醫(yī)院內(nèi)部的組織溝通不利，不僅影響了決策效率，而且還導(dǎo)致了人際關(guān)系的緊張。下面筆者就以案例中的三個(gè)主人翁為線索，逐一分析在醫(yī)院的組織溝通中存在的問(wèn)題：
首先，從作為科室主任的周亮來(lái)看，由于該人管理能力強(qiáng)，為了科室發(fā)展主動(dòng)推進(jìn)科室內(nèi)部改革，抽出大量精力和同事制定改革方案和相關(guān)制度，并將改革方案呈報(bào)給負(fù)責(zé)醫(yī)療工作的副院長(zhǎng)，這一系列的行為均值得肯定，而且從推動(dòng)醫(yī)院進(jìn)步的角度上來(lái)看，應(yīng)該得到應(yīng)有的贊賞和鼓勵(lì)。因?yàn)樽鳛闃I(yè)務(wù)科室的主任，能夠在忙碌業(yè)務(wù)的同時(shí)，抽出精力來(lái)思考科室改革，強(qiáng)化科室管理，其出發(fā)點(diǎn)是非常好的，而且他也切實(shí)踐行了作為科主任的應(yīng)有職責(zé)。但是在醫(yī)療副院長(zhǎng)將他們的方案擱淺時(shí)，由于他性格的耿直，斷然認(rèn)為醫(yī)療副院長(zhǎng)不重視骨科發(fā)展的想法有些顯得偏激，而且將方案直接發(fā)給院長(zhǎng)，并反映副院長(zhǎng)的“不作為”，這種做法又顯得不夠妥當(dāng)。一方面，周亮在自己的方案沒(méi)有得到應(yīng)有的反饋時(shí)，沒(méi)有及時(shí)向直接上級(jí)進(jìn)一步溝通和了解沒(méi)有給予反饋的原因，在沒(méi)有搞清楚原因的情況下，就將“不作為”的“罪名”反映給院長(zhǎng)，這里面缺少了周亮與醫(yī)療副院長(zhǎng)的進(jìn)一步溝通。另一方面，周亮在某種程度上范了“越級(jí)”上報(bào)的錯(cuò)誤。 “越級(jí)匯報(bào)”和正常意義上“檢舉”有時(shí)候很難進(jìn)行明確的區(qū)分，“檢舉”往往哪個(gè)是在得知某人（不分上下級(jí)關(guān)系）存在違規(guī)行為時(shí)，向?qū)ｉT部門或人員進(jìn)行上報(bào)，而“越級(jí)上報(bào)”則是沒(méi)有通過(guò)正常途徑進(jìn)行逐級(jí)匯報(bào)，直接跳躍了直接上級(jí)進(jìn)行匯報(bào)的方式。過(guò)多的“越級(jí)上報(bào)”不僅不利于組織內(nèi)部人際關(guān)系的維護(hù)，而且還會(huì)給醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)更多的負(fù)擔(dān)，讓院長(zhǎng)難以從繁瑣的基礎(chǔ)管理實(shí)務(wù)中脫離出來(lái)。過(guò)多的越級(jí)上報(bào)，不利于組織溝通和決策。
其次，從作為骨科主任直接上級(jí)的醫(yī)療副院長(zhǎng)來(lái)看，該人在接到骨科主任呈報(bào)給自己的改革方案后，因?yàn)楦母锓桨钢械囊恍﹥?nèi)容值得商榷和事務(wù)繁多等原因，將改革方案一事長(zhǎng)期放到了一邊，使骨科主任認(rèn)為改革方案一事“沒(méi)有了下落”，并使骨科主任產(chǎn)生了不滿情緒，積極性得到了打擊，最終導(dǎo)致了骨科主任的“越級(jí)上報(bào)”。從這個(gè)環(huán)節(jié)上不難看出，作為直接上級(jí)的醫(yī)療副院長(zhǎng)，確實(shí)在與骨科主任的溝通環(huán)節(jié)上存在著一定的問(wèn)題。在接到骨科主任呈報(bào)給自己的改革方案時(shí)，沒(méi)有把自己的想法和顧慮及時(shí)與骨科主任進(jìn)行溝通，沒(méi)有及時(shí)說(shuō)明方案暫時(shí)擱淺的原因，缺乏對(duì)下級(jí)及時(shí)溝通反饋。應(yīng)該說(shuō)，醫(yī)療副院長(zhǎng)溝通反饋不利，是導(dǎo)致骨科主任向院長(zhǎng)反映醫(yī)療副院長(zhǎng)不作為的直接原因。實(shí)際上，在骨科主任向直接上級(jí)醫(yī)療副院長(zhǎng)呈報(bào)改革方案時(shí)，可能更多期望的是對(duì)工作的認(rèn)可或者是對(duì)方案內(nèi)容改進(jìn)方面的指導(dǎo)。這種溝通的不充分性和滯后性，阻礙了信息的互動(dòng)和交流，不利于獲取下級(jí)的理解，也不利于下級(jí)工作積極性的提高，甚至容易使人產(chǎn)生誤解。
最后，再?gòu)淖鳛闆Q策層的院長(zhǎng)來(lái)看，院長(zhǎng)在整個(gè)案例中似乎沒(méi)有什么行為舉措的表述，但是從客觀上來(lái)講，他確實(shí)在整個(gè)溝通環(huán)節(jié)中擔(dān)當(dāng)者非常重要的角色。院長(zhǎng)是三人溝通的橋梁，在溝通過(guò)程中，如果院長(zhǎng)能夠在兩者的溝通過(guò)程中適時(shí)的添加潤(rùn)滑劑，幫助醫(yī)療副院長(zhǎng)及時(shí)“圓場(chǎng)”，便能夠使這場(chǎng)溝通不暢帶來(lái)的矛盾消失在萌芽階段。案例中最后提到，對(duì)于周亮的這種做法，副院長(zhǎng)雖然表面沒(méi)說(shuō)什么，但心里很不痛快，“很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)”雙方都是劍拔弩張的狀態(tài)。從雙讓僵持狀態(tài)持續(xù)時(shí)間的描述上，能夠反映出院長(zhǎng)在接到了骨科主任所報(bào)的“不作為”后，沒(méi)有意識(shí)到二者溝通不當(dāng)導(dǎo)致的關(guān)系危機(jī)，更沒(méi)有就得知的問(wèn)題向兩位分別了解更為詳細(xì)的情況，或者就了解的情況想雙方進(jìn)行調(diào)解，并給骨科主任提出的改革方案給出答復(fù)，不僅使骨科主任和醫(yī)療副院長(zhǎng)的僵持狀態(tài)延續(xù)，而且也影響了醫(yī)院和科室的決策效率。
通過(guò)對(duì)以上三人在溝通決策中的分析能夠看出，醫(yī)院溝通決策不利的根本是沒(méi)有能夠建立起規(guī)范高效的組織溝通體制。就筆者本人來(lái)看，醫(yī)院要想建立規(guī)范高效的溝通管理體系，應(yīng)當(dāng)著力于做好以下幾點(diǎn)：
1、營(yíng)造溝通環(huán)境。溝通環(huán)境也可以理解為溝通的氛圍，在科學(xué)的組織溝通決策體制中，通常倡導(dǎo)民-主建議與集中決策的結(jié)合。民-主的溝通環(huán)境中，醫(yī)院會(huì)對(duì)各崗位的員工有較大程度上的授權(quán)，并積極提倡醫(yī)院組織中的成員之間相互交流并商討醫(yī)院事務(wù)與決策。此外，在這種溝通環(huán)境中，還要求醫(yī)院?jiǎn)T工互相關(guān)心他人，尊重他人，鼓勵(lì)組織成員提出新意見(jiàn)，好想法。最終達(dá)成良好的溝通氛圍，以至在最大程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)院?jiǎn)T工的積極性，促進(jìn)員工間實(shí)現(xiàn)良好的溝通以及決策的達(dá)成。
2、關(guān)注溝通信息。信息是發(fā)起者與接收者溝通載體，也是溝通的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，溝通的內(nèi)容除了信息的傳遞之外，通常隱藏著溝通發(fā)起者的某種意圖，而對(duì)溝通發(fā)起者意圖的領(lǐng)會(huì)和理解，有時(shí)候甚至比信息本身更重要。在案例中，如果醫(yī)療副院長(zhǎng)能夠深刻領(lǐng)會(huì)科主任及同事們?yōu)楦母锓桨父冻龅男难�，以及�?duì)方案通過(guò)的熱切期待，那么就可能不會(huì)出現(xiàn)這種毫無(wú)解釋的擱淺，以及骨科主任誤解的產(chǎn)生。
3、建立溝通渠道。溝通渠道的建立和規(guī)范，是實(shí)現(xiàn)高效溝通的必要條件。渠道的建立要與溝通內(nèi)容的界定同時(shí)明確，也就是明確不同信息的不同渠道，避免信息在不當(dāng)?shù)那乐羞M(jìn)行傳遞，減少“越級(jí)”溝通現(xiàn)象的發(fā)生。另外，溝通渠道的建立，也意味著溝通方式的轉(zhuǎn)換，隨著辦公自動(dòng)化和信息化普及，溝通方式和渠道也變的更為豐富。適當(dāng)選擇溝通方式和渠道，也會(huì)提高溝通焦慮，減少溝通中間環(huán)節(jié)，為實(shí)現(xiàn)通暢的溝通掃除障礙。
4、完善溝通反饋。在醫(yī)院的組織溝通中，溝通反饋機(jī)制的完善往往是實(shí)現(xiàn)有效溝通的關(guān)鍵。在反饋環(huán)節(jié)，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確和規(guī)范反饋的主體和反饋時(shí)限做出要求。一方面強(qiáng)化反饋主體的責(zé)任，另一方面避免上級(jí)“跨級(jí)”反饋下級(jí)現(xiàn)象的產(chǎn)生。
通過(guò)上述溝通環(huán)節(jié)的規(guī)范和完善，不僅會(huì)對(duì)醫(yī)院溝通決策效能的提高帶來(lái)促進(jìn)作用，而且會(huì)對(duì)建立溝通者之間良好的人際關(guān)系帶來(lái)積極影響。
醫(yī)院?jiǎn)T工管理案例
案例背景
朱啟東（化名）和盧秋白（化名）是新進(jìn)入內(nèi)科工作的兩名年輕醫(yī)生，兩人的學(xué)歷、專業(yè)、研究方向都相同，不同的是，朱啟東擅長(zhǎng)理論研究、外語(yǔ)水平較高，但不善于與人交流，而盧秋白善于與人交流、臨床實(shí)踐能力突出，但個(gè)人外語(yǔ)水平較低。最近，科內(nèi)的一位教授申請(qǐng)到了省級(jí)的科研項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目需要組成一個(gè)多人工作小組，并且對(duì)參加人員的專業(yè)、外語(yǔ)能力、科研能力、溝通協(xié)作能力等有一定的要求。出于培養(yǎng)人才的考慮，科主任讓兩人都參與到項(xiàng)目中。因?yàn)閬?lái)到科室不久，兩人都希望憑借此項(xiàng)目來(lái)展現(xiàn)自己的能力，在專業(yè)發(fā)展上有一個(gè)好的起點(diǎn)。于是在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中兩人經(jīng)�；ハ噍^勁，甚至不時(shí)出現(xiàn)爭(zhēng)搶工作的現(xiàn)象。久而久之，不但兩人沖突不斷，而且還導(dǎo)致項(xiàng)目管理混亂，嚴(yán)重影響到了項(xiàng)目的進(jìn)度。
案例點(diǎn)評(píng)：
對(duì)于知識(shí)密集型的醫(yī)療行業(yè)來(lái)說(shuō)，醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誠(chéng)然，擁有優(yōu)秀的人才多多益善。然而，優(yōu)秀的人才之間也極易呈現(xiàn)出激烈競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。于是一個(gè)令醫(yī)院管理者困惑的問(wèn)題擺在了面前：如何合理處理好優(yōu)秀人才之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，使之形成最大的合力，避免出現(xiàn)“一山不容二虎”的狀況？
如案例中小朱和小盧，年輕人之間你追我趕搞競(jìng)爭(zhēng)，筆者認(rèn)為，這是很正常也是很令人欣慰的事情，畢竟這可以從側(cè)面反映出他們是具有強(qiáng)烈上進(jìn)心的員工。但是，競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該把握好一個(gè)度，超越了這個(gè)度，就會(huì)到導(dǎo)致沖突的發(fā)生。另外，要以按時(shí)完成項(xiàng)目計(jì)劃為前提，失去了這個(gè)前提，個(gè)人再怎么優(yōu)秀都是沒(méi)有意義的。小朱和小盧就沒(méi)有把握好這兩點(diǎn)。以筆者之見(jiàn)，這種現(xiàn)象的發(fā)生有小朱和小盧的責(zé)任，也有管理者的責(zé)任。
筆者認(rèn)為作為科室管理者，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面解決兩位優(yōu)秀人才之間不良競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題：
一、全面評(píng)估兩位優(yōu)秀人才的特點(diǎn)
管理者要充分重視兩位優(yōu)秀人才，對(duì)他們進(jìn)行全面的評(píng)估，包括知識(shí)（如學(xué)歷、專業(yè)、職稱等）、技能（如外語(yǔ)能力、科研能力、實(shí)踐能力、溝通協(xié)作能力等）、性格特點(diǎn)（如內(nèi)向與外向、積極與消極、自信與自卑、穩(wěn)妥與冒險(xiǎn)等）以及優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)等。通過(guò)案例中對(duì)小朱和小盧的描述，筆者了解到科主任已經(jīng)初步對(duì)兩位人才進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，但還不夠全面，可進(jìn)一步對(duì)他們的性格特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)等方面進(jìn)行分析作為補(bǔ)充。以綜合評(píng)估結(jié)果為依據(jù)確定他們各自最為合適和擅長(zhǎng)的工作，這是項(xiàng)目任務(wù)分配的前提。
二、明確優(yōu)秀人才之間的分工和職責(zé)范圍
明確兩位優(yōu)秀人才之間的分工和職責(zé)范圍，可以有效減少?zèng)_突發(fā)生的可能性。案例中，小朱和小盧出現(xiàn)了爭(zhēng)搶工作的現(xiàn)象，一個(gè)重要原因就是他們之間的職責(zé)不夠清晰，甚至是出現(xiàn)了較大程度的交叉。職責(zé)的重疊交叉導(dǎo)致了兩個(gè)不愿看到的結(jié)果：第一導(dǎo)致兩人都急于表現(xiàn)，爭(zhēng)搶工作，矛盾重重；第二導(dǎo)致人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，產(chǎn)生內(nèi)耗，工作效率低下。作為管理者，要根據(jù)兩人的不同特點(diǎn)，明確他們各自的工作職責(zé)和銜接順序，讓他們的工作各有側(cè)重。管理者需要特別注意的一點(diǎn)是：要強(qiáng)調(diào)說(shuō)明項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和協(xié)作精神。如此一來(lái)，他們可以充分發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，專心致志朝各自的目標(biāo)努力，并在一定程度上避免工作交叉產(chǎn)生沖突。
三、建立科學(xué)合理的考核機(jī)制。
不同的工作分工，不同的職責(zé)范圍，也應(yīng)該隨之建立針對(duì)不同人才的考核機(jī)制。管理者要從項(xiàng)目的整體目標(biāo)出發(fā)，針對(duì)兩人的不同分工和職責(zé)范圍設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，用事實(shí)說(shuō)話，客觀考核他們各自的績(jī)效結(jié)果。在階段性考核結(jié)束以后，將考核結(jié)果反饋給個(gè)人。用考核的方式在他們之間創(chuàng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，發(fā)揮績(jī)效考核在工作中的牽引作用，促使他們做好自己分管的業(yè)務(wù)，而不是盲目攀比。此外，還可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞�，讓他們意識(shí)到自身的缺點(diǎn)和對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，提升自己的綜合能力。
四、適時(shí)定期面談。
作為管理者，應(yīng)該適時(shí)找員工面談，尤其是一對(duì)一面談，顯得尤為重要。在不受約束或沒(méi)有顧慮的情境下，可以聽(tīng)到平時(shí)很難發(fā)覺(jué)到的問(wèn)題，并加以對(duì)癥下藥，降低沖突發(fā)生的可能性。對(duì)于剛剛進(jìn)入科室的新員工，處于種種考慮，他們一般很少主動(dòng)找管理者傾吐心聲、尋求幫助，有問(wèn)題寧愿憋在心里也不愿意讓其他新人覺(jué)得自己“弱勢(shì)”。這個(gè)時(shí)候就要管理者主動(dòng)找他們了解情況，關(guān)注他們的心理動(dòng)態(tài)，隨時(shí)解決他們遇到的困難和問(wèn)題，疏導(dǎo)可能會(huì)堆積的矛盾，避免無(wú)奈的“坐山觀虎斗”。同時(shí)，管理者對(duì)下屬的關(guān)心和鼓勵(lì)會(huì)讓下屬體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的重視，體會(huì)到科室大家庭的溫暖，是一種有效的激勵(lì)手段。
五、灌輸團(tuán)隊(duì)文化。
臨時(shí)組建的科研項(xiàng)目組是一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)里面有分工也有協(xié)作。分工可以做到職責(zé)明確，而協(xié)作卻更大程度上依靠團(tuán)隊(duì)精神。作為管理者，對(duì)科室新員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化灌輸是非常有必要的。
筆者想起物理學(xué)的一個(gè)力學(xué)原理，如果許多力共同作用于一個(gè)物體上，假如這些力的方向是一致的，那么這個(gè)物體就會(huì)沿著共同的力作用的方向移動(dòng)；如果這些力的方向不一致，那樣力就會(huì)相互抵消，這樣集體的力量就會(huì)因?yàn)閮?nèi)耗的產(chǎn)生而不如一個(gè)個(gè)體的力量。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面也是如此。管理者可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)文化培訓(xùn)等方式讓項(xiàng)目組成員意識(shí)到自己的成績(jī)與項(xiàng)目組的成功緊密聯(lián)系在一起，沒(méi)有項(xiàng)目組科研項(xiàng)目的順利完成就沒(méi)有自己的成功。再者，通過(guò)培訓(xùn)還可以加強(qiáng)員工之間的溝通，促進(jìn)員工之間的和-諧，化解雙方的不良競(jìng)爭(zhēng)，順利完成科研項(xiàng)目。
此案例通過(guò)闡述小朱和小盧不良競(jìng)爭(zhēng)的事件，折射出管理人員工作不到位�？剖夜芾碚邞�(yīng)該是既懂業(yè)務(wù)又善管理的復(fù)合型人才，而不僅僅是潛心鉆研業(yè)務(wù)的好醫(yī)生。
【醫(yī)院?jiǎn)T工管理案例】相關(guān)文章：
員工管理案例05-09
企業(yè)員工管理管理案例05-09
員工關(guān)系管理案例05-09
員工宿舍管理案例05-09
員工參與管理的案例05-09
員工管理好的案例05-09
員工績(jī)效管理案例05-12
餐廳員工管理案例05-08
員工薪酬管理案例05-09
員工自身工作管理案例05-09