- 相關(guān)推薦
零售業(yè)員工管理問(wèn)題
現(xiàn)代零售業(yè)的人力資源是指能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要的、服從企業(yè)組織管理的現(xiàn)在和潛在的員工。下面愛(ài)匯網(wǎng)小編就為大家?guī)?lái)零售業(yè)員工管理問(wèn)題，希望對(duì)各位有所幫助!
零售業(yè)員工管理問(wèn)題(一)
一、零售業(yè)人力資源的特點(diǎn)
在經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的社會(huì)發(fā)展和各種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化之后，零售業(yè)已形成具有自己特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式和管理方式，就人力資源的管理來(lái)說(shuō)也有其自身的特點(diǎn)，表現(xiàn)在以下方面:
(一)人才專(zhuān)業(yè)類(lèi)多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜
零售業(yè)從業(yè)人員既有營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)人才、業(yè)務(wù)工作人才、經(jīng)營(yíng)管理人才、研究開(kāi)發(fā)人才，又有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、黨務(wù)行政人才等，涉及到零售業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面。不僅包括專(zhuān)用型人才，還聚集了一批通用型人才，在各個(gè)不同的崗位上發(fā)揮作用。零售業(yè)企業(yè)是由各種不同性別、能力類(lèi)型、能級(jí)水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡層次和身體素質(zhì)的人才構(gòu)成，人才群體結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，是一個(gè)多序列、多層次的動(dòng)態(tài)綜合體。
(二)人員素質(zhì)要求高
零售業(yè)現(xiàn)代化建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理論基礎(chǔ)之上，做零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員，必然要求懂經(jīng)營(yíng)、善管理，同時(shí)還要用現(xiàn)代方法和理論武裝自己。營(yíng)業(yè)員崗位雖然對(duì)員工的文化與專(zhuān)業(yè)學(xué)歷要求較低，但對(duì)其個(gè)性心理素質(zhì)和交際溝通技能要求很高。工作內(nèi)容的綜合化，要求員工能夠靈活發(fā)揮多方面的知識(shí)和能力;買(mǎi)方主導(dǎo)的交易格局又要求員工有更大的親和性和自我調(diào)適能力。因此，素質(zhì)高能力強(qiáng)是現(xiàn)代零售企業(yè)人才資源的重要特征。
(三)需求量大
隨著消費(fèi)的升級(jí)換代，第三產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展使得就業(yè)人數(shù)大幅上升。流通市場(chǎng)的開(kāi)放搞活、零售業(yè)的不斷繁榮、零售業(yè)現(xiàn)代化的逐步推進(jìn)，對(duì)人才數(shù)量的需求也越來(lái)越大。
(四)員工工資水平低
零售行業(yè)現(xiàn)已進(jìn)入微利時(shí)代，包括國(guó)際零售巨頭沃爾瑪在內(nèi)，對(duì)巨大的人員成本開(kāi)支也控制地非常嚴(yán)格，加之零售業(yè)技術(shù)含量及對(duì)學(xué)歷要求低，進(jìn)入門(mén)檻不高，客觀上造成了零售業(yè)員工工資普遍偏低的現(xiàn)象。
(五)明顯的時(shí)段性、季節(jié)性和區(qū)域性
零售業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和員工的勞動(dòng)強(qiáng)度有著明顯的時(shí)段性和季節(jié)性，而且還受到所處的地段及顧客流量變化的影響�，F(xiàn)代商務(wù)理念更強(qiáng)調(diào)由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的連鎖化，而要求經(jīng)營(yíng)特色風(fēng)格必須同所處社區(qū)文化氛圍相適應(yīng)。這就對(duì)零售業(yè)企業(yè)的員工聘用和培訓(xùn)做出了不同于其他行業(yè)的特殊要求。
二、我國(guó)零售業(yè)人力資源管理的主要問(wèn)題
然而，目前我國(guó)零售業(yè)企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中還存在許多問(wèn)題。
(一)人力資源素質(zhì)普遍偏低，且構(gòu)成不合理
我國(guó)零售企業(yè)存在的人力資源素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理的狀況使得零售業(yè)的發(fā)展難以適應(yīng)市場(chǎng)的要求。我國(guó)零售企業(yè)中大部分職工，尤其是營(yíng)業(yè)員的學(xué)歷普遍為中專(zhuān)、職高、技校等。這些職工對(duì)自身素質(zhì)的提高不夠重視，而他們又是企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的主體力量，如此情況使人們對(duì)零售業(yè)企業(yè)的發(fā)展實(shí)在是感到擔(dān)憂(yōu)。另外，企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理。要想使企業(yè)的全體成員共同發(fā)揮出最大能量，必須使他們以最佳的方式組合在一起，保持最佳的人員結(jié)構(gòu)。具體地說(shuō)，就是要把企業(yè)里不同專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)長(zhǎng)、特點(diǎn)及性格的人，以最佳方式組合為一個(gè)勞動(dòng)群體，使其相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，最大限度地發(fā)揮每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性。而目前我國(guó)零售業(yè)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)卻不盡合理:工作效率低，崗位設(shè)置不合理，忙閑不均。
(二)具有專(zhuān)業(yè)技能人才存在嚴(yán)重的供不應(yīng)求
零售業(yè)最緊缺的主要是管理型人才和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人才，具體可分為以下四類(lèi):①采購(gòu)人員:采購(gòu)職能是零售經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立職能，采購(gòu)工作效率與工作質(zhì)量直接關(guān)系著經(jīng)營(yíng)的成敗。②相關(guān)輔助崗位:除了和流通領(lǐng)域緊密相關(guān)的崗位外，由于零售商的快速擴(kuò)張，超市、大賣(mài)場(chǎng)、百貨店不斷增加，相關(guān)的輔助崗位也紛紛告急，其中財(cái)務(wù)、法律、人力資源等崗位都成為零售業(yè)的需求熱點(diǎn)。③經(jīng)營(yíng)管理人員:中層和基層管理人員已經(jīng)成為目前行業(yè)內(nèi)爭(zhēng)奪最激烈的人才。④具有專(zhuān)業(yè)技能的營(yíng)業(yè)員:隨著消費(fèi)的發(fā)展與變化，顧客不僅對(duì)商品有獨(dú)特的要求，也要求營(yíng)業(yè)員具有獨(dú)特的專(zhuān)業(yè)技能。
但是，目前我國(guó)零售業(yè)中此類(lèi)人員嚴(yán)重不足。另外，一項(xiàng)調(diào)查資料表明，[1]多數(shù)零售企業(yè)擁有高級(jí)職務(wù)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不到員工總數(shù)的4%。，中級(jí)職務(wù)的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員僅占職工的2%，初級(jí)職務(wù)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員數(shù)約占總數(shù)的4%。缺乏具有先進(jìn)技能的人才資源，無(wú)法適應(yīng)其大集團(tuán)、大人才、多元化、跨地域的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，又怎能與國(guó)外先進(jìn)的零售業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?更令人擔(dān)憂(yōu)的是，目前在各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員緊缺的情況下，仍然存在外流、改行兩大漏洞的人才流失問(wèn)題。
(三)對(duì)人力資源管理重視不夠
雖然當(dāng)前我國(guó)多數(shù)零售業(yè)企業(yè)將人事部門(mén)的名稱(chēng)已改為“人力資源”部門(mén)，但是許多仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)原有體制下人事部門(mén)那種消極管理的落后狀態(tài)，真正開(kāi)展起現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。長(zhǎng)期以來(lái)，大部分大型商場(chǎng)的高級(jí)管理者都疏于對(duì)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，往往將主要目光和精力放在商品的經(jīng)營(yíng)、規(guī)模的大小和創(chuàng)利水平上，反而忽視了對(duì)企業(yè)最重要的“人”的資源管理。
(四)人力資源部門(mén)管理戰(zhàn)略職能沒(méi)有充分發(fā)揮
職能狹窄，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧，沒(méi)有發(fā)展成為全方位的人力資源管理，是我國(guó)大多數(shù)零售企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題。他們只是部分地履行了人力資源管理的經(jīng)營(yíng)性職能，往往忽視了工作的分析、員工的職業(yè)發(fā)展和勞動(dòng)關(guān)系等職能，不能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。
(五)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱
許多企業(yè)在有些方面如招聘、晉升、崗位設(shè)置、內(nèi)部輪崗等方面還沒(méi)有形成制度和規(guī)范，人力資源開(kāi)發(fā)管理各職能仍呈機(jī)械、孤立的狀態(tài)，沒(méi)有依照它們的內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，也沒(méi)有充分利用其為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。而且這些不利的因素，在很大的程度上阻礙了零售業(yè)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，削弱了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，給企業(yè)戰(zhàn)略決策的實(shí)施造成了偏差。
(六)人力資源開(kāi)發(fā)不足
多數(shù)零售企業(yè)缺乏對(duì)人力這一資源進(jìn)行有效的.開(kāi)發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，這不僅僅包括人力現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮，也包括人力潛在能力的有效挖掘，資源開(kāi)發(fā)手段較為貧乏，大多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)沒(méi)能結(jié)合員工個(gè)人發(fā)展的實(shí)際，只重過(guò)程不重結(jié)果，從而造成培訓(xùn)只是流于形式，浪費(fèi)了企業(yè)的人力、物力。
(七)人力資源管理人員素質(zhì)不高
我國(guó)零售企業(yè)的大多數(shù)人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識(shí)與技能，沒(méi)有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的招聘與甄選、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方式、薪酬與福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。
總之，我國(guó)的零售商業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)，由于歷史及管理水平等原因形成以上人力資源管理中的問(wèn)題，造成了與現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代商業(yè)管理不相適應(yīng)的矛盾，也導(dǎo)致了技術(shù)知識(shí)的流失和人力資源管理上的高額成本。
三、我國(guó)零售業(yè)人力資源管理對(duì)策
結(jié)合我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)環(huán)境及其人力資源特點(diǎn)，運(yùn)用人力資源管理相關(guān)理論，現(xiàn)提出對(duì)策如下:
(一)樹(shù)立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源
以人為本，就是以人為中心。在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，知識(shí)日益成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。人作為知識(shí)的主人、企業(yè)知識(shí)資源的駕馭者，人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)和發(fā)揮的程度如何直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此零售業(yè)企業(yè)要樹(shù)立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源及其開(kāi)發(fā)管理，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，把對(duì)人的能力的培養(yǎng)和積極性的發(fā)揮放在頭等重要的位置。關(guān)心人，尊重人，滿(mǎn)足人的合理需求，以調(diào)動(dòng)人的積極性。
(二)把人才資源開(kāi)發(fā)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)展以培訓(xùn)為主的人才建設(shè)
人的素質(zhì)與能力不是自然形成的，而應(yīng)有計(jì)劃地進(jìn)行開(kāi)發(fā)。人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段是教育和培訓(xùn)。從某種意義上說(shuō)，員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資本增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的重要過(guò)程。人力資源管理部門(mén)要把對(duì)員工的教育培訓(xùn)作為一件大事來(lái)抓。對(duì)培訓(xùn)工作加強(qiáng)管理，當(dāng)前特別要做好以下三方面的工作:
1.對(duì)培訓(xùn)要有全面的計(jì)劃和系統(tǒng)安排。人力資源管理部門(mén)必須對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容、方法、教師、參加人員、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間等有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。
2.要建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制。教育培訓(xùn)工作應(yīng)與員工的考核、提升、晉級(jí)、調(diào)動(dòng)等緊密結(jié)合起來(lái)，以提高人們參與培訓(xùn)的積極性。
3.要加強(qiáng)營(yíng)業(yè)員的培訓(xùn)。過(guò)去，零售企業(yè)考慮培訓(xùn)人選時(shí)，往往優(yōu)先考慮中高層管理人員，對(duì)營(yíng)業(yè)員考慮較少。然而，在零售業(yè)中，營(yíng)業(yè)員在顧客面前的顯現(xiàn)率很高，因此，整個(gè)營(yíng)業(yè)員隊(duì)伍的建設(shè)對(duì)零售業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是十分必要的，尤其是要格外注意他們的舉止和外表要求的崗前培訓(xùn)。另外，提高營(yíng)業(yè)員知識(shí)技能，將有利于提高整個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的效益。
(三)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性
傳統(tǒng)人事管理所采取的激勵(lì)方式，基本上以物質(zhì)激勵(lì)為主，激勵(lì)手段單一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。零售業(yè)人力資源具有人才專(zhuān)業(yè)類(lèi)別多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)。因此，針對(duì)不同層次、不同崗位的員工要采取不同的激勵(lì)手段，零售業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要建立一個(gè)有效的多-維交叉的員工激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
1.要建立有效的人員配置機(jī)制。零售企業(yè)要根據(jù)各崗位不同的目標(biāo)和工作任務(wù)，按照量才使用、用人所長(zhǎng)的原則，對(duì)員工進(jìn)行合理配置和組合，使他們學(xué)有所用。同時(shí)要有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，從而激發(fā)員工的工作熱情，并在完成一項(xiàng)工作后得到自我滿(mǎn)足感。在人員選拔方面，企業(yè)應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部、尤其是在一線經(jīng)營(yíng)員工中提升管理人員，創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，從而更好地留住人才。
2.建立合理的報(bào)酬機(jī)制。為鼓勵(lì)員工努力為企業(yè)作貢獻(xiàn)，在做法上可采用多種激勵(lì)方式，如設(shè)立依據(jù)成績(jī)進(jìn)行核定的績(jī)效獎(jiǎng)金制度，設(shè)立依據(jù)崗位和業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的年終獎(jiǎng)金制度等。如果是股份制零售業(yè)企業(yè)還可建立員工分紅制度，按利潤(rùn)高低和相應(yīng)的比例提取紅利，分配給員工或者是彈性福利計(jì)劃。
3.要建立有效的考核機(jī)制�？己藶槠髽I(yè)各項(xiàng)人事政策如任用、晉升、培訓(xùn)、薪資等提供客觀依據(jù)，是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也為人員合理配置和調(diào)整提供有效的參考。通過(guò)建立有效的考核機(jī)制，可以加強(qiáng)零售企業(yè)員工的責(zé)任意識(shí)和成果意識(shí)，引導(dǎo)員工在本職工作中為企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展做貢獻(xiàn)。零售企業(yè)要針對(duì)不同的崗位選取合理的考核方式，根據(jù)職位特點(diǎn)科學(xué)地選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI:Key Process Indication)[2]。，達(dá)到效用與成本最好的配比。對(duì)于一線營(yíng)業(yè)人員不僅要參考各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)更要注重顧客滿(mǎn)意度等方面的考核，既定性又定量地進(jìn)行評(píng)估�？己私Y(jié)果要及時(shí)向員工反饋，否則，優(yōu)秀的員工也會(huì)逐漸消極，而不好的行為也會(huì)得不到及時(shí)的更正。
4.要建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制。管理者應(yīng)從滿(mǎn)足人的精神需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心企業(yè)職工，大力改善工作環(huán)境，建立良好的人際關(guān)系，實(shí)行有人情味的管理，以激發(fā)職工的上進(jìn)心和積極性，增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感和事業(yè)心，從而使企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機(jī)。
(四)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍
企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的文化觀念。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價(jià)值取向的，總和[3]。
在零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)面對(duì)的不僅是資金、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，而且更體現(xiàn)為文化的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前零售企業(yè)中員工年齡偏低，尤其是營(yíng)業(yè)人員大多在二十歲左右，為了對(duì)他們進(jìn)行正確地引導(dǎo)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)具有現(xiàn)實(shí)性和迫切性。人力資源管理部門(mén)要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍。要制定以崗位責(zé)任制為核心的各項(xiàng)規(guī)章制度，使企業(yè)員工養(yǎng)成自覺(jué)遵守并維護(hù)企業(yè)政策、制度的良好習(xí)慣和氛圍。要做好工資福利保險(xiǎn)工作，從生活上關(guān)心員工，為他們解決實(shí)際困難，以增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的感情和歸屬感。要實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，以激發(fā)員工的成就感和創(chuàng)新精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
(五)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，力爭(zhēng)形成完善規(guī)范的人力資源開(kāi)發(fā)管理體系
我們知道競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的重要規(guī)律，這就要求零售業(yè)企業(yè)要將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入人力資源的開(kāi)發(fā)管理中來(lái)，從而建立起科學(xué)而又符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的企業(yè)用人機(jī)制。
不僅如此，零售企業(yè)還應(yīng)以合理的用工制度、有效的管理手段來(lái)保證企業(yè)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
具體而言，零售企業(yè)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要，結(jié)合各職位特點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)的整體需要和所需人員條件建立起具有良好的整體功能，層次分明的，高效和-諧的勞動(dòng)群體。在建立優(yōu)化的零售企業(yè)人員結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)注意幾點(diǎn):
第一，要以能級(jí)原理[4]為指導(dǎo)思想，使每個(gè)人的能力、專(zhuān)業(yè)和專(zhuān)長(zhǎng)及其所在崗位一致。
第二，零售企業(yè)的組織形態(tài)按能級(jí)分層確定，企業(yè)人員的能力也就與之相對(duì)應(yīng)。由于人的能力有大有小，企業(yè)職位有高有低，因此，在人與崗位的配備時(shí)，就要使個(gè)人能力與崗位的高低一致。
第三，建立零售企業(yè)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)的整體效應(yīng)的具體體現(xiàn)是:企業(yè)組織中所有成員共同勞動(dòng)時(shí)發(fā)揮的能量，必須比他們每個(gè)人單獨(dú)勞動(dòng)所發(fā)揮的能量之和要大。這反映出這一勞動(dòng)群體內(nèi)部人員能力、知識(shí)及特點(diǎn)是互補(bǔ)的，是一個(gè)高效而和-諧的勞動(dòng)群體。
(六)加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)，提高人力資源管理水平
各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)，都離不開(kāi)人力資源管理人員，人力資源管理人員素質(zhì)的狀況關(guān)系到人力資源管理成效的大小。人力資源管理工作很多，負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)的管理人員需要不同的知識(shí)和技能。負(fù)責(zé)招聘的管理人員，必須了解有關(guān)學(xué)校的專(zhuān)業(yè)設(shè)置及教學(xué)質(zhì)量的優(yōu)劣情況，掌握與應(yīng)聘者聯(lián)系的方法，能夠以客觀的測(cè)評(píng)手段或主觀直覺(jué)，對(duì)應(yīng)聘者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、能力及性格予以判斷和抉擇。負(fù)責(zé)培訓(xùn)的管理人員則要了解企業(yè)及員工最迫切的培訓(xùn)需要，合理安排培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)及控制培訓(xùn)成本。負(fù)責(zé)薪酬福利的管理人員則必須會(huì)合理設(shè)計(jì)工資分配和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)，并使之隨著員工需求、單位效益變化做出調(diào)整。人力資源管理人員只有具備上述特殊素質(zhì)，才能很好地完成管理任務(wù)。因此，要加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)，引進(jìn)優(yōu)秀人才充實(shí)人力資源管理隊(duì)伍，并鼓勵(lì)人力資源管理人員通過(guò)業(yè)余學(xué)習(xí)提高自己的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，以提高人力資源管理水平。
綜上所述，我國(guó)零售業(yè)企業(yè)要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，堅(jiān)持以人為本，重視人力資源開(kāi)發(fā)，完善激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)，來(lái)適應(yīng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。
零售業(yè)員工管理問(wèn)題(二)
從上世紀(jì)80年代初到現(xiàn)在，零售業(yè)在中國(guó)已取得迅猛發(fā)展，特別是入世以來(lái)，我國(guó)零售市場(chǎng)經(jīng)過(guò)多次洗牌，無(wú)論是資本來(lái)源、業(yè)態(tài)形勢(shì)都發(fā)生了很大變化。當(dāng)行業(yè)整體走勢(shì)由“圈地”到“深耕”，為滿(mǎn)足顧客不斷提高的消費(fèi)需求，零售商間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅局限于商圈選擇、品類(lèi)齊全、價(jià)格策劃及銷(xiāo)售方式等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的比拼，更提升到為顧客提供優(yōu)越購(gòu)物體驗(yàn)的高層次較量。“管理規(guī)范、資金雄厚、特色鮮明和具有創(chuàng)新精神”已逐步成為了零售商的市場(chǎng)準(zhǔn)入條件，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使企業(yè)必須“開(kāi)源節(jié)流”，不斷擴(kuò)大企業(yè)資本并控制其成本。
遺憾的是，普遍中國(guó)企業(yè)都被喻為“成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒”(麥肯錫，2015)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉的一段話恰好貼切地解釋了這個(gè)比喻，“成本控制是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主的企業(yè)，他們除了盤(pán)剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒(méi)有什么過(guò)人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法。”
一、現(xiàn)存問(wèn)題及形成原因
我國(guó)零售企業(yè)同樣在人力成本方面存在極大問(wèn)題。由于片面理解成本管理，認(rèn)為成本控制僅僅是控制在員工成本上的投入，這樣非但不能很好利用人力成本優(yōu)勢(shì)，反而因一味壓縮人力成本使員工滿(mǎn)意度降低，導(dǎo)致企業(yè)整體利益受損。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前有1800萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，8000余萬(wàn)零售業(yè)從業(yè)人員，其中90%為一線基層員工。超長(zhǎng)的工作時(shí)間、超負(fù)荷的工作強(qiáng)度、不斷增加的工作壓力和心理壓力、以及剛剛高出城市最低水平的薪水和不可預(yù)知的前景正是他們工作生活狀態(tài)的真實(shí)寫(xiě)照，這種狀態(tài)直接導(dǎo)致零售企業(yè)的基層員工流失率高居不下，當(dāng)然更談不上對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。
據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)分析，零售企業(yè)非正常人力成本支出主要發(fā)生在：?jiǎn)T工工作效率低，執(zhí)行力差;病、事假及其他缺勤;招聘成本及培訓(xùn)費(fèi)用;員工內(nèi)部盜竊及其他違法犯罪行為;索賠糾紛;客戶(hù)投訴;意外事故;員工間對(duì)立產(chǎn)生的內(nèi)耗等方面。其中請(qǐng)假、涉及員工的顧客投訴、員工流失和員工仲裁是導(dǎo)致人工成本增加的最主要因素。拋開(kāi)客觀因素，可以看到上述種種情況都與員工滿(mǎn)意度息息相關(guān)。忽視員工利益將直接導(dǎo)致員工滿(mǎn)意度下降，并導(dǎo)致企業(yè)非正常人力成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失。
此類(lèi)問(wèn)題由來(lái)已久，究其根源，零售企業(yè)自身的缺陷使其難辭其咎：
第一：工作計(jì)劃性差。零售企業(yè)必須具備很強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)能力，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格、品類(lèi)的實(shí)時(shí)跟蹤，對(duì)顧客消費(fèi)心理變化的敏感把握等，零售商都會(huì)將這絲絲細(xì)微的動(dòng)向以第一時(shí)間呈現(xiàn)在自己的賣(mài)場(chǎng)里，以爭(zhēng)取最大客流，以立于不敗之地。在技術(shù)含量要求不高的零售世界里，拼的就是先機(jī)!但同時(shí)，這也必然導(dǎo)致其內(nèi)部管理不可能制定長(zhǎng)期、持續(xù)性的工作計(jì)劃，甚至常常是“朝令夕改”，無(wú)形中大大加重員工無(wú)謂的重復(fù)勞動(dòng)，導(dǎo)致工作時(shí)間不斷延長(zhǎng)，無(wú)休止地惡性循環(huán)。
第二：工作環(huán)境差。特別是大型零售業(yè)實(shí)行前臺(tái)(賣(mài)場(chǎng))后臺(tái)(倉(cāng)庫(kù))兩分離的運(yùn)營(yíng)模式后，致使在后臺(tái)工作的員工，常年不得不呆在陰暗且透氣性差的倉(cāng)庫(kù)里，身心都受到不同程度的傷害，這也正是造成員工情緒波動(dòng)較大，沖突及內(nèi)盜現(xiàn)象頻繁發(fā)生的主要原因;另外，員工間歇休息的環(huán)境也不盡如人意，狹小的`空間，簡(jiǎn)易的餐桌椅，昏暗的照明……這足以給員工一個(gè)強(qiáng)烈的暗示——“你，無(wú)足輕重。”
第三：工作回報(bào)率低。以物質(zhì)方式回報(bào)的員工薪酬只是略高于城市最低生活保障，且多年沒(méi)有漲幅的希望，對(duì)于零售業(yè)員工來(lái)說(shuō)，微薄的薪水絕對(duì)不是他們留下來(lái)的理由;同時(shí)，一線員工也很難獲得精神上的滿(mǎn)足，這在于零售業(yè)員工顯現(xiàn)率較高，需要經(jīng)常與顧客直接接觸，一旦發(fā)生問(wèn)題(即使是顧客的問(wèn)題)，員工通常都是被批評(píng)，甚至被強(qiáng)迫道歉的對(duì)象。沒(méi)有盡頭的超時(shí)加班，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的收入，無(wú)人喝彩的工作，便構(gòu)成了雇主不肯成本投入，雇員不滿(mǎn)工作現(xiàn)狀的零售業(yè)通病。
二、解決辦法及具體方案
零售企業(yè)應(yīng)把平衡員工滿(mǎn)意度與企業(yè)人工成本控制視為企業(yè)發(fā)展要解決的優(yōu)先任務(wù)。首先，著眼于全局，將人工成本控制納入企業(yè)成本中宏觀分析，明確企業(yè)對(duì)員工利益的投入是應(yīng)被控制的成本還是應(yīng)投資的資本?企業(yè)降低成本必須以提高企業(yè)利潤(rùn)及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的�？茖W(xué)控制人工成本亦是如此，如果將降低成本作為企業(yè)最終目的去實(shí)施，必將打擊員工對(duì)企業(yè)的信心，起到挫傷員工積極性、降低忠誠(chéng)度甚至誘發(fā)敵對(duì)心理等負(fù)面作用。解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，在不損害員工利益的前提下，合理利用每一分成本，將企業(yè)的每一種資源都做到物盡其用。
正如大多數(shù)零售企業(yè)所為，直接將企業(yè)資源投入到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)放獎(jiǎng)金，禮品或購(gòu)物券等。無(wú)疑，物質(zhì)激勵(lì)方式是提升員工滿(mǎn)意度的一項(xiàng)有效方法，但是缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的。企業(yè)可提供的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是有限的，而人對(duì)于物質(zhì)的需求則是無(wú)限的，且達(dá)到一定程度后，會(huì)出現(xiàn)對(duì)物質(zhì)刺激的倦怠現(xiàn)象，難以有所突破，所以?xún)H靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是零售型企業(yè)的最佳措施，也很難做到成本的有效控制。因此要獲得較高的員工滿(mǎn)意度，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)，應(yīng)將物質(zhì)與精神相結(jié)合，長(zhǎng)期看來(lái)，精神激勵(lì)應(yīng)更重于物質(zhì)激勵(lì)。
綜上所述，零售企業(yè)急需找到其適合的動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)，在合理控制人工成本的同時(shí)，提升員工滿(mǎn)意度，使員工真正成為零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以保障在中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)足發(fā)展。
方案一：人力資源外包。
大型零售企業(yè)系勞動(dòng)密集型企業(yè)，基層員工需求量大，且技能要求不高，零售商可以考慮將招聘模塊實(shí)施外包，聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)勞務(wù)派遣公司進(jìn)行管理。據(jù)天津人才勞務(wù)市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，目前在冊(cè)且具備人力外包代理權(quán)的勞務(wù)公司僅有5家，但已承接天津市場(chǎng)近40%的零售企業(yè)招聘工作，特別是大型超市的人員招聘業(yè)務(wù)。
另外，新辦勞動(dòng)合同法即將于2015年初正式施行，該法內(nèi)容更傾向?qū)趧?dòng)者個(gè)體應(yīng)得利益的保護(hù)，各項(xiàng)保險(xiǎn)已被強(qiáng)制性繳納。一方面為合理規(guī)避零售企業(yè)因勞動(dòng)強(qiáng)度大、工時(shí)長(zhǎng)等特點(diǎn)而引發(fā)的一些勞資糾紛;另一方面，也為滿(mǎn)足相當(dāng)一部分年輕基層員工不愿完全繳納社會(huì)保險(xiǎn)的要求，零售商可委托勞務(wù)公司實(shí)行“員工代管”項(xiàng)目，由第三方公司負(fù)責(zé)管-理-員工保險(xiǎn)繳納及相關(guān)勞務(wù)問(wèn)題的處理。
無(wú)論外包招聘，還是人員代管，都無(wú)疑降低了企業(yè)的招聘成本，及每位員工產(chǎn)生的單位人工成本;同時(shí)也大大減低了勞資糾紛及投訴賠償?shù)膸Ыo企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，從而為企業(yè)節(jié)省了充裕時(shí)間將人力資源管理重心轉(zhuǎn)向關(guān)注每個(gè)在職員工的個(gè)體成長(zhǎng)和發(fā)展。
方案二：?jiǎn)T工幫助計(jì)劃
為了協(xié)調(diào)員工滿(mǎn)意度與企業(yè)成本，使雙方形成和-諧的平衡，進(jìn)而利用其內(nèi)在辯證關(guān)系達(dá)到相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，零售企業(yè)可引進(jìn)“員工幫助計(jì)劃”(Employee Assistant Program，簡(jiǎn)稱(chēng)EAP)。EAP起源于20世紀(jì)二三十年代的美國(guó)，經(jīng)過(guò)近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)已被廣泛應(yīng)用于與員工心理問(wèn)題相關(guān)的組織和工作設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、員工發(fā)展等方面，并越來(lái)越多地與企業(yè)的人力資源管理聯(lián)系在一起。在日本，企業(yè)在應(yīng)用EAP時(shí)創(chuàng)造了一種被稱(chēng)為“愛(ài)撫管理”的模式，一些企業(yè)還設(shè)置了放松室、發(fā)泄室、茶室等，來(lái)緩解員工的緊張情緒。
EAP涵蓋范圍相當(dāng)廣泛，但如果其作為零售企業(yè)針對(duì)提升基層員工滿(mǎn)意度的成本措施則更應(yīng)該著重于壓力管理、工作/職業(yè)發(fā)展咨詢(xún)、家庭與工作平衡咨詢(xún)?nèi)矫�，使涉及員工的潛在問(wèn)題在未造成嚴(yán)重后果前，得以預(yù)防和解決，避免不必要的成本損失。
EAP為員工個(gè)人帶來(lái)很大收益，使員工更注重平衡家庭生活與工作的關(guān)系，以健康積極的心態(tài)面對(duì)多方壓力及個(gè)人未來(lái)發(fā)展，使員工工作主動(dòng)性和積極性得到明顯改善。員工滿(mǎn)意度的提升，直接推動(dòng)了整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)率的提高和顧客服務(wù)質(zhì)量的提升。同時(shí)，EAP也為企業(yè)創(chuàng)造了有形價(jià)值，可以有效降低員工流失率及因此而產(chǎn)生的招聘和培訓(xùn)成本，還可以避免因員工情緒不滿(mǎn)而導(dǎo)致不必要的投訴和賠償，營(yíng)造輕松高效的企業(yè)工作氛圍，有助于企業(yè)樹(shù)立“人性化雇主”形象，以吸引更多人才的加入。
方案三：公平的職位晉升機(jī)會(huì)
零售企業(yè)基層員工壓力大、工作環(huán)境差、勞動(dòng)強(qiáng)度大、工資待遇低及心理安全感缺失等，這些顯而易見(jiàn)卻鮮有人解決的問(wèn)題，造成員工離職率高，零售企業(yè)形象受損。其核心在于基層員工的流失并沒(méi)有引起零售管理者的足夠重視，正如某零售企業(yè)人力資源部的一位人士所說(shuō)：“……基層工作的從業(yè)者市場(chǎng)供大于求，他們一般文化素質(zhì)較低，且缺乏經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)基層員工所從事的工作崗位的技能門(mén)檻也低，企業(yè)沒(méi)有必要支付高工資及給與更多關(guān)注……”一線基層員工作為零售企業(yè)最重要的資源再也不應(yīng)該被忽略，因?yàn)橹挥辛糇∧愕膯T工才能留住你的顧客，只有你的員工滿(mǎn)意才會(huì)讓你的顧客滿(mǎn)意。因此，企業(yè)應(yīng)建立并執(zhí)行清晰、透明及可行性強(qiáng)的員工激勵(lì)及職位晉升原則，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度，提升員工工作積極性，最終為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)和價(jià)值。
法國(guó)麥當(dāng)勞公司的經(jīng)驗(yàn)或許可以給零售企業(yè)以啟發(fā)，麥當(dāng)勞的每個(gè)員工都處在同一個(gè)起跑線上，首先，要當(dāng)4-6個(gè)月的實(shí)習(xí)助理，做最基層的工作，如炸薯?xiàng)l、收款、烤牛排等，學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的方法。第二個(gè)工作崗位則帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級(jí)助理。每天在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)餐廳工作，承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)……在工作中，給員工創(chuàng)造公平的晉升機(jī)會(huì)，使員工踏實(shí)地工作，使員工相信付出多少就會(huì)有多少公平的回報(bào)在等著他，這樣的企業(yè)才能使員工滿(mǎn)意，使員工能夠心無(wú)雜念地專(zhuān)心工作。
總之，把員工看作企業(yè)的資本而不是成本，精心澆灌，員工將成長(zhǎng)為一棵棵參天的巨樹(shù)，而企業(yè)更會(huì)成為一片沃土。利用科學(xué)合理的方法平衡員工滿(mǎn)意度與企業(yè)成本，既實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的關(guān)懷，又樹(shù)立了企業(yè)的良好形象，這樣，企業(yè)才能健康穩(wěn)步地持續(xù)和-諧發(fā)展。
【零售業(yè)員工管理問(wèn)題】相關(guān)文章：
問(wèn)題員工管理05-18
問(wèn)題員工的管理05-18
員工子女管理問(wèn)題04-19
問(wèn)題員工管理與辭退04-19
問(wèn)題員工管理試卷04-19
問(wèn)題員工管理報(bào)告04-19
班組問(wèn)題員工管理04-19
關(guān)于問(wèn)題員工的管理04-16
店鋪問(wèn)題員工的管理04-16
壓力員工問(wèn)題管理04-16