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管-理-員工中碰到的問(wèn)題
一、新入職員工是否需要填寫入職申請(qǐng)表？若員工虛假的填寫個(gè)人履歷情況，公司該如何處理？
建議新入職員工填寫入職申請(qǐng)表，在入職申請(qǐng)表中可體現(xiàn)員工的個(gè)人各項(xiàng)信息，便于企業(yè)了解員工的個(gè)人情況。
若員工虛假填寫個(gè)人的履歷情況，建議企業(yè)可以在規(guī)章制度中完善相應(yīng)的條款，規(guī)定：虛假填寫個(gè)人信息及個(gè)人履歷的行為屬于不誠(chéng)信的行為，企業(yè)對(duì)于不誠(chéng)信的行為采取零容忍，一旦發(fā)現(xiàn)將視為嚴(yán)重違紀(jì)的行為，企業(yè)可以行使解除勞動(dòng)合同的權(quán)利。
二、試用期是否可以不給員工繳納社保？
試用期屬于企業(yè)與勞動(dòng)者建立勞動(dòng)關(guān)系期間，在試用期間也應(yīng)當(dāng)為勞動(dòng)者繳納社會(huì)保險(xiǎn)。
若企業(yè)未為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)，勞動(dòng)者以此單位未繳納社會(huì)保險(xiǎn)為由解除勞動(dòng)關(guān)系，用人單位則面臨支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的風(fēng)險(xiǎn)。
三、員工要求公司不給自己繳納社保，公司可否這樣做？這樣做會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)嗎？
企業(yè)不可以這樣做。繳納社保是企業(yè)的法定義務(wù)，即使員工在職時(shí)要求公司不予繳納社保，離職時(shí)員工還是可以通過(guò)勞動(dòng)仲裁或投訴的方式要求公司補(bǔ)繳納。
在這種情況下，企業(yè)最好要求員工寫下要求公司不予繳納社保的書面材料， 避免員工以公司未繳納社保提出離職而要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的風(fēng)險(xiǎn)。
四、前離職的員工重新應(yīng)聘金公司是否可以重新約定試用期？
《勞動(dòng)合同法》第十九條第二款規(guī)定：同一用人單位與同一勞動(dòng)者只能約定一次試用期。因此企業(yè)重新返聘公司離職員工是不能重新約定試用期的。
五、員工入職一個(gè)月之后，企業(yè)未與員工簽署書面的勞動(dòng)合同，企業(yè)面臨什么樣的法律風(fēng)險(xiǎn)？
企業(yè)未與員工簽署書面的勞動(dòng)合同，企業(yè)則必須承擔(dān)未簽署書面勞動(dòng)合同雙倍工資的法律責(zé)任。
六、員工入職后，企業(yè)要求與員工簽署書面的勞動(dòng)合同，員工不愿意簽署，入職超過(guò)一個(gè)月，企業(yè)是否需要承擔(dān)未簽署書面勞動(dòng)合同的雙倍工資差額？企業(yè)面對(duì)這種情況該怎么辦？
勞動(dòng)合同的訂立和履行，應(yīng)當(dāng)遵循誠(chéng)實(shí)信用原則。如用人單位已盡到誠(chéng)信義務(wù)，因勞動(dòng)者拒絕簽訂等用人單位以外的原因，造成勞動(dòng)合同未簽訂的，不屬于《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》（以下簡(jiǎn)稱“ 《實(shí)施條例》” ）第六條所稱的用人單位“ 未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同” 的情況；
企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意保留員工不愿意簽署書面勞動(dòng)合同的證據(jù)材料，包括要求簽署勞動(dòng)合同的通知、電話錄音、電子郵件等，避免未簽署書面合同的法律風(fēng)險(xiǎn)。
七、未簽書面勞動(dòng)合同雙倍工資差額計(jì)算基數(shù)是否包含加班費(fèi)、非常規(guī)性的獎(jiǎng)金？
不包含。 勞動(dòng)關(guān)系雙方對(duì)月工資有約定的，雙倍工資的計(jì)算基數(shù)應(yīng)按照雙方約定的正常工作時(shí)間月工資來(lái)確定。如按《勞動(dòng)合同法》第18 條規(guī)定仍無(wú)法確定正常工作時(shí)間工資數(shù)額的，可按勞動(dòng)者實(shí)際獲得的月收入扣除加班工資、非常規(guī)性獎(jiǎng)金、福利性、風(fēng)險(xiǎn)性等項(xiàng)目后的正常工作時(shí)間月工資確定。
八、簽署三年的勞動(dòng)合同，是否可以約定三個(gè)月的試用期？ 可以約定三個(gè)月的試用期，只要不超過(guò)六個(gè)月，法律均是允許的。
勞動(dòng)合同法第十九條規(guī)定： 勞動(dòng)合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過(guò)二個(gè)月；——該條中的不滿三年，不包含三年的本數(shù)。
勞動(dòng)合同法第十九條規(guī)定： 三年以上固定期限和無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，試用期不得超過(guò)六個(gè)月。——該條中的三年以上，包含三年的本數(shù)。
管-理-員工中碰到的問(wèn)題
有些企業(yè)在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢(shì)， 但是企業(yè)現(xiàn)行的組織構(gòu)架及管理模式存在的一些問(wèn)題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢(shì)。那么，如何發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)、如何進(jìn)行企業(yè)組織構(gòu)架優(yōu)化就成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。在對(duì)公司進(jìn)行組織構(gòu)架優(yōu)化的同時(shí)，搭配進(jìn)行人力資源管理，雙管齊下，才能真正實(shí)現(xiàn)改革的目的。對(duì)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是改革的前提，只有在組織構(gòu)架優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)培養(yǎng)，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理和運(yùn)作，才能逐步壯大公司。由此可見(jiàn)，組織構(gòu)架優(yōu)化和人力資源管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，穩(wěn)步向前發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家——華恒智信為某投資公司進(jìn)行組織構(gòu)架優(yōu)化和人力資源管理的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。
【客戶行業(yè)】： 投資公司
【問(wèn)題類型】 ：組織構(gòu)架優(yōu)化與人力資源管理
【客戶背景及現(xiàn)狀問(wèn)題】
Q 開(kāi)發(fā)投資有限公司是經(jīng)市人民政府批準(zhǔn)，于 2001 年 4 月設(shè)立的市直屬綜合性投資公司。主要承擔(dān)政府重大建設(shè)項(xiàng)目的投融資；接受政府授權(quán)持有并運(yùn)作國(guó)有股權(quán)；自主開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動(dòng)和重組。公司成立以來(lái)，以建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制、一流的員工隊(duì)伍為目標(biāo)，初步構(gòu)筑了以專家咨詢?cè)u(píng)審制、投資退出機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制為主要內(nèi)容的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。
Q 開(kāi)發(fā)投資有限公司采用集團(tuán)公司的組織形式，各個(gè)部室可以劃分為職能部門、投資研發(fā)及資本運(yùn)營(yíng)部門，以及專家委員會(huì)三類，職能部門包括總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部，投資研發(fā)及資本運(yùn)營(yíng)部門包括研究發(fā)展部、資本運(yùn)營(yíng)部和投資開(kāi)發(fā)部，專家委員會(huì)包括項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)。 Q 開(kāi)發(fā)投資有限公司的組織構(gòu)架如下
目前， Q 公司的一把手被調(diào)離，新任的汪總進(jìn)入公司后并沒(méi)有馬上進(jìn)行大刀闊斧的改革，而選擇了“深潛”的管理方式，深入的基層詳細(xì)了解了公司當(dāng)前的組織構(gòu)架、內(nèi)部管理、人力資源及財(cái)務(wù)狀況等。他發(fā)現(xiàn)，公司在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢(shì)，但是就目前而言，企業(yè)的組織構(gòu)架及管理模式存在著一些問(wèn)題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢(shì)。
根據(jù)公司情況的分析，汪總決定從內(nèi)部管理抓起，首先對(duì)公司的組織構(gòu)架進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整。考慮到公司內(nèi)部人力資源管理人才缺乏，而組織構(gòu)架的調(diào)整涉及到復(fù)雜的人事變動(dòng)和利益調(diào)整，公司決定聘請(qǐng)專業(yè)的人力資源顧問(wèn)來(lái)指導(dǎo)進(jìn)行。 2002 年初，公司聘請(qǐng)華恒智信咨詢顧問(wèn)進(jìn)行該項(xiàng)目的咨詢，對(duì)公司內(nèi)部管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了初步的分析。
（ 1 ）組織構(gòu)架的問(wèn)題
1. 集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司管理力度較弱 Q 開(kāi)發(fā)投資公司采用集團(tuán)公司的組織形式，實(shí)際運(yùn)行中開(kāi)發(fā)投資公司對(duì)下屬公司監(jiān)控管理，依靠子公司總經(jīng)理的特定角色實(shí)現(xiàn)，因此集團(tuán)總公司各職能部門對(duì)下屬子公司管理力度較弱。
2. 公司大多數(shù)部門實(shí)際執(zhí)行職能和規(guī)劃職能差距甚大 人力資源部門仍然停留在人事管理層面，離現(xiàn)代人力資源管理還有一定差距；研究發(fā)展部門的項(xiàng)目論證職能模糊、經(jīng)營(yíng)管理改善職能未充分執(zhí)行；財(cái)務(wù)融資部則主要執(zhí)行會(huì)計(jì)核算和部分的財(cái)務(wù)分析執(zhí)行，審計(jì)、融資、下屬公司財(cái)務(wù)監(jiān)控職能都未充分執(zhí)行。
3. 項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)、投資開(kāi)發(fā)部與資本營(yíng)運(yùn)部職責(zé)模糊，界線不清 Q 開(kāi)發(fā)投資公司的專家
委員會(huì)由兩個(gè)臨時(shí)的部門構(gòu)成——項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)，兩個(gè)臨時(shí)組織的職責(zé)范圍模糊、界限不清，經(jīng)常會(huì)造成兩個(gè)部門工作相互重疊的現(xiàn)象。兩個(gè)業(yè)務(wù)部門，投資開(kāi)發(fā)部和資本運(yùn)營(yíng)部在規(guī)劃初期界線不明確，造成爭(zhēng)奪項(xiàng)目資源的潛在可能，通過(guò)實(shí)際工作磨合，已初步劃分明確。
4. 總公司資本運(yùn)營(yíng)部管理職能弱化 運(yùn)營(yíng)部資本部和資產(chǎn)管理公司合署辦公，資本運(yùn)營(yíng)部?jī)H僅承擔(dān)某一個(gè)
項(xiàng)目組的職責(zé)，總公司資本運(yùn)營(yíng)部的管理職能弱化。
（ 2 ）人力資源管理與開(kāi)發(fā)的問(wèn)題——部門人員配備不足，部分人員專業(yè)素質(zhì)與承擔(dān)職能不匹配
負(fù)責(zé)公司主要業(yè)務(wù)的投資與資本運(yùn)營(yíng)的部門一共有 27 名，其中有 12 人是公司從外部招聘的高級(jí)投融資人才，其他一半以上的關(guān)鍵崗位都是由那些掌握政府背景和關(guān)系的人員構(gòu)成的，這些“關(guān)系戶”的業(yè)務(wù)專業(yè)能力仍然有待提高�？傮w而言，該公司核心關(guān)鍵崗位缺乏人才的問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重的制約公司的戰(zhàn)略發(fā)展。
另外，由于該公司在人才引入機(jī)制不健全，外部?jī)?yōu)秀人才的進(jìn)入壁壘過(guò)高，造成該公司缺乏人才的現(xiàn)象難以解決，公司現(xiàn)有的專業(yè)人才和中高層管理人才無(wú)法滿足公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求。
【華恒智信解決方案】
華恒智信專家在對(duì) Q 開(kāi)發(fā)投資公司內(nèi)部管理進(jìn)行認(rèn)真分析與研究后認(rèn)為，影響該公司業(yè)績(jī)不佳的主要原因是該公司組織構(gòu)架不合理，但是再完美的組織構(gòu)架、再優(yōu)越的地方政府資源背景，如果沒(méi)有優(yōu)秀的人才去很好的運(yùn)作與管理，這些優(yōu)勢(shì)也只能蕩然無(wú)存。該公司只有從人力資源管理與開(kāi)發(fā)的根源入手，建立良好的人才引進(jìn)機(jī)制和內(nèi)部人才與淘汰機(jī)制，才能夠不斷吸引優(yōu)秀的人才，壯大公司核心專業(yè)人才隊(duì)伍和中高層管理團(tuán)隊(duì)。
因此，華恒智信專家首先為該公司的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)了改革方案，同時(shí)對(duì)該公司關(guān)鍵專業(yè)人才崗和中高層管理崗位進(jìn)行了梳理與分析，提出了“組織架構(gòu)設(shè)計(jì) + 關(guān)鍵崗位人才開(kāi)發(fā)與管理”雙管齊下的解決方案：
（1） 組織設(shè)計(jì)方案說(shuō)明
首先，強(qiáng)化集團(tuán)公司管理模式，明確通過(guò)業(yè)務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)進(jìn)行對(duì)下屬公司的管理。例如：資產(chǎn)管理公司和創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)管理由投資銀行部執(zhí)行；中山置業(yè)業(yè)務(wù)管理由投資開(kāi)發(fā)部執(zhí)行；中輝物業(yè)業(yè)務(wù)管理由總經(jīng)理辦公室執(zhí)行；四個(gè)子公司高層人員的人事任免和獎(jiǎng)懲考核通過(guò)人力資源部進(jìn)行監(jiān)控管理；財(cái)務(wù)部通過(guò)建立內(nèi)部結(jié)算中心，執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)，對(duì)子公司從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行監(jiān)控管理。
其次，明確各個(gè)部門的權(quán)責(zé)。
此方案為改良方案，組織結(jié)構(gòu)和崗位變動(dòng)不大，改革風(fēng)險(xiǎn)比較�。怀浞煮w現(xiàn)集團(tuán)公司中總公司職能，通過(guò)組織管理而非人事管理對(duì)總公司進(jìn)行監(jiān)控管理，為將來(lái)公司擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)；是對(duì)過(guò)去部門職責(zé)完善的結(jié)果。
（ 2 ）人力資源管理與開(kāi)發(fā)方案
組織構(gòu)架設(shè)計(jì)完成后， Q 開(kāi)發(fā)投資公司將原有的人員安置到位后，我們發(fā)現(xiàn)仍然有兩項(xiàng)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的工作必須進(jìn)行：
一、為新崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)
由于構(gòu)架調(diào)整和流程的改變，需要對(duì)過(guò)去崗位的崗位要求進(jìn)行重新修訂，因?yàn)殡S著部門職責(zé)的變化使調(diào)整后的新的崗位要求都起了變化，有的甚至是根本性的改變。由于許多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關(guān)崗位技能和適應(yīng)性的選拔、考核與培訓(xùn)。
二、制定核心關(guān)鍵崗位的晉升淘汰機(jī)制
由于公司原來(lái)就存在人崗不匹配、核心關(guān)鍵崗位人員勝任力不足的問(wèn)題，趁著組織構(gòu)架變革的機(jī)會(huì)，為核心關(guān)鍵崗位構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，并在公司內(nèi)建立科學(xué)的崗位晉升淘汰機(jī)制與人才引進(jìn)機(jī)制，通過(guò)外部招聘與內(nèi)部競(jìng)聘等方式，促進(jìn)關(guān)鍵核心崗位的人員優(yōu)化配置。
企業(yè)組織構(gòu)架的變革不是一蹴而就的事情，組織構(gòu)架方案設(shè)計(jì)本身就是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，調(diào)研、設(shè)計(jì)、試運(yùn)行及調(diào)整，再到最終的落地，是組織構(gòu)架方案一步步完善的過(guò)程。從另外一個(gè)方面而言，組織構(gòu)架方案的真正落實(shí)還應(yīng)該與企業(yè)其他的制度、體系相結(jié)合。在本案例中， Q 公司特殊的公司背景及人員構(gòu)成情況注定了組織構(gòu)架設(shè)計(jì)方案落地的難度，所以華恒智信顧問(wèn)專家在完成組織構(gòu)架設(shè)計(jì)方案后，又結(jié)合該公司人力資源管理現(xiàn)狀，提出了與組織構(gòu)架相適應(yīng)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)的進(jìn)一步改革方案。否則，組織構(gòu)架方案設(shè)計(jì)的再完美、公司資源優(yōu)勢(shì)再明顯，沒(méi)有優(yōu)秀的管理人員和核心技術(shù)人員，這些優(yōu)勢(shì)也只能是客觀存在而毫不起作用的擺設(shè)而已。
因而，組織構(gòu)架設(shè)計(jì)要有預(yù)見(jiàn)性，要兼顧短期目標(biāo)與不遠(yuǎn)的將來(lái)目標(biāo)。例如，隨著組織構(gòu)架的變革，與之相應(yīng)的人員配備需求也發(fā)生變化，所以公司應(yīng)該對(duì)不遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人員有所預(yù)期，尤其要對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵核心人才——建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才儲(chǔ)備與開(kāi)發(fā)計(jì)劃，不要等到組織構(gòu)架變革后，需要擴(kuò)充優(yōu)秀人才的時(shí)候又捉襟見(jiàn)肘了。
經(jīng)過(guò)人力資源專家華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)該公司內(nèi)部管理進(jìn)行深入的分析和研究后，為該公司設(shè)計(jì)了組織構(gòu)架優(yōu)化方案，同時(shí)搭配進(jìn)行人力資源管理，對(duì)該公司關(guān)鍵專業(yè)人才崗和中高層管理崗位進(jìn)行了梳理與分析，提出了“組織架構(gòu)優(yōu)化 + 人力資源管理”雙管齊下的解決方案。該方案有效發(fā)揮了該企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，為公司改革指明了方向，得到了企業(yè)管理者的高度評(píng)價(jià)。只有完美的組織構(gòu)架和地方優(yōu)勢(shì)，而沒(méi)有優(yōu)秀的人才對(duì)企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也只能蕩然無(wú)存，只有將組織構(gòu)架優(yōu)化和人才資源管理相結(jié)合，同時(shí)開(kāi)展，才能真正滿足企業(yè)的發(fā)展需求，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)足穩(wěn)步發(fā)展。
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