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薪酬管理對(duì)員工的意義
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的今天，各企業(yè)立于不敗之地的重要因素就是員工的激勵(lì)。所以，分析和研究企業(yè)員工的激勵(lì)問題，對(duì)于提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)能力非常重要。關(guān)于員工的激勵(lì)，對(duì)企業(yè)和員工而言，起著決定性因素的是薪酬制度的管理。本文闡述了企業(yè)員工激勵(lì)的基本問題和原則，同時(shí)提出了相應(yīng)的激勵(lì)方案和在實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃中要注意的因素。
關(guān)鍵詞: 企業(yè)管理薪酬制度 激勵(lì)手段
隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展，在企業(yè)中人力資源的作用越來越越明顯，人的主觀能動(dòng)性越來越重要，僅靠外在強(qiáng)制來管理勞動(dòng)顯然不行，必須善于把員工納入企業(yè)整體之中，使其具有了特殊的作用。通過激勵(lì)可以使員工理解和接受企業(yè)目標(biāo)，認(rèn)同和追求企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)成為員工的信念，從而轉(zhuǎn)化動(dòng)機(jī)，推動(dòng)員工為此而努力；通過激勵(lì)可以吸引人才，提高企業(yè)的凝聚力；通過激勵(lì)可以協(xié)調(diào)企業(yè)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的不一致性，達(dá)到與企業(yè)共榮辱的強(qiáng)烈意識(shí)。科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。
一、總薪酬的構(gòu)成
總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)以及一次性獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬。
而目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：
一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;
另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。
另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。
二、如何進(jìn)行合理有效的薪酬管理
要使企業(yè)的薪酬制度具有很好的激勵(lì)性，無外乎是企業(yè)說制定的薪酬對(duì)內(nèi)要具有公平性，對(duì)外要具有競(jìng)爭(zhēng)性。這樣才能很好的起到鼓勵(lì)激勵(lì)在職員工并且為在人才市場(chǎng)上獲取優(yōu)秀人才增加砝碼，即達(dá)到企業(yè)留人選人的目標(biāo)。
因此，在企業(yè)當(dāng)中對(duì)不同部門、不同崗位、不同層級(jí)的員工，人力資源部門要根據(jù)具體情況制定相應(yīng)的薪酬制度。才能做到公平、科學(xué)和具有競(jìng)爭(zhēng)力。比如，在銷售部門對(duì)于銷售人員就要進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行制定相應(yīng)的薪酬。而對(duì)于生產(chǎn)部門的員工，則要注重的是他們的生產(chǎn)技術(shù)，也就是根據(jù)能級(jí)作為參考來制定他們相應(yīng)的薪酬。
三、企業(yè)管理中人員激勵(lì)的動(dòng)因
（一）、激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效。企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。著名管理學(xué)家彼徳-得魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到：“今后50年內(nèi)，能最系統(tǒng)最成功地提高知識(shí)員工生產(chǎn)率的國家將占據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)地位�！币簿褪钦f21世紀(jì)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是知識(shí)員工。但是，在企業(yè)中，我們常�？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人�？梢姾玫目�(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。
（二）、激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉o詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。
四、如何提高薪酬對(duì)員工的激勵(lì)性
（一）、在薪酬支付的注意技巧
①選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式。計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績(jī)計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預(yù)測(cè)；不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對(duì)知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績(jī)工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩部分所決定。對(duì)高級(jí)職位，企業(yè)利潤(rùn)常作為重要業(yè)績(jī)指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)做支持。
②重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）、設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目
完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。
對(duì)企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對(duì)員工而言，其激勵(lì)性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃，具有很強(qiáng)的靈活性，很受員工的歡迎。
綜上分析，盡管薪酬不是激勵(lì)員工的惟一手段，除了薪酬激勵(lì)這一物質(zhì)激勵(lì)手段外，還有其他物質(zhì)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)方法，但薪酬激勵(lì)卻是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義，薪酬管理并不是對(duì)金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理方法。
薪酬管理對(duì)員工的意義
作為人力資源管理中最基礎(chǔ)內(nèi)容的薪酬治理，關(guān)系到企業(yè)是否勝利吸引和留住知識(shí)型員工，并有效激勵(lì)員工。因此，依據(jù)知識(shí)型員工的特色采用恰當(dāng)?shù)男匠旯芾砟Ｊ絹硖岣邌T工的滿意度和積極性顯得尤為主要。利潤(rùn)分享制造為薪酬情勢(shì)之一，在美國、日本等發(fā)達(dá)國度有著普遍的利用，是有效激勵(lì)員工的一種重要薪酬形式。利潤(rùn)分享制用于知識(shí)型員工的薪酬管理中，有助于企業(yè)激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，且對(duì)于保護(hù)知識(shí)型員工與企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)聯(lián)，堅(jiān)持企業(yè)的深遠(yuǎn)發(fā)展有側(cè)重要意思。
1知識(shí)型員工的界定1. 1知識(shí)型員工的定義中外學(xué)者對(duì)于知識(shí)型員工的定義有多種表述。美國管理學(xué)家彼得·德魯克最早提出這一律念，他以為知識(shí)型員工屬于那種“把握和應(yīng)用符號(hào)和概念，應(yīng)用知識(shí)或信息工作的人”。加拿大有名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比認(rèn)為， “知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、剖析、斷定、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。如管理人員，專業(yè)技巧人員和銷售職員等”。
中國學(xué)者趙曙明認(rèn)為，知識(shí)型員工作為追求自主性、個(gè)性化、多樣化和立異精神的群體，他們更多追求來自于工作自身的知足。他們的忠誠感更多地是針對(duì)自己的專業(yè)而非公司老板，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們是否加人某個(gè)企業(yè)取決于本身的挑選，而不是被-迫加人的。他們是“被-迫者”，假如待遇不公或者收人未到達(dá)冀望值，他們很可能自謀前途。為了和專業(yè)發(fā)展示狀保持一致，他們須要常常更新知識(shí)。他們的工作更多地依附自身擁有的知識(shí)而不是外在前提和工具，因而他們擁有更大的流動(dòng)性。
知識(shí)型員工不同于一般員工的最大特征就是他們占有能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)資本，這使得他們處于企業(yè)的重要位置，成為企業(yè)中的核心員工。
1. 2知識(shí)型員工的特點(diǎn)首先，知識(shí)型員工領(lǐng)有知識(shí)資本。知識(shí)型員工控制的知識(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展不可或缺的財(cái)產(chǎn)。企業(yè)知識(shí)資源包含顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，知識(shí)型員工所具備的專業(yè)知識(shí)及技巧就屬于隱性知識(shí)，只有通過他們的自動(dòng)貢獻(xiàn)才干實(shí)現(xiàn)共享。
第二，知識(shí)型員工有著高層次的心理需要和成績(jī)念頭。知識(shí)型員工正常受過高級(jí)教導(dǎo)，對(duì)事物有自己的奇特見解和價(jià)值觀點(diǎn)。他們追求的不僅僅是經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，有時(shí)候他們更重視造詣需求的滿意。
第三，知識(shí)型員工有較強(qiáng)的翻新意識(shí)，工作中尋求獨(dú)破性和自主性。知識(shí)型員工更樂意承當(dāng)存在挑釁性、發(fā)明性的工作，并且在工作中可能自我領(lǐng)導(dǎo)、自我發(fā)展、自我把持。
第四，知識(shí)型員工對(duì)組織的忠實(shí)度較低，流動(dòng)志愿強(qiáng)。知識(shí)型員工往往更多斟酌個(gè)人的職業(yè)生活計(jì)劃，對(duì)所服務(wù)的企業(yè)不很高的忠誠度，他們一旦覺得當(dāng)前的工作無奈滿意自己的個(gè)人發(fā)展或?qū)嵙?xí)自我價(jià)值時(shí)，便會(huì)取舍分開企業(yè)。
第五，知識(shí)型員工的工作過程難以監(jiān)控，并且工作成果不易測(cè)評(píng)。知識(shí)型員工的工作進(jìn)程沒有特定流程，有時(shí)還以團(tuán)隊(duì)合作方式進(jìn)行工作，且多是創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，因而很難正確的對(duì)其工作進(jìn)行測(cè)評(píng)。
利潤(rùn)分享制2. 1利潤(rùn)分享制的根本內(nèi)容所謂利潤(rùn)分享，是指企業(yè)支付了員工基本工資之外，再拿出局部利潤(rùn)或逾額利潤(rùn)按必定比例分配給員工的制度，等于職工在工資分配之外失掉的額定收入。企業(yè)根據(jù)自身盈利狀態(tài)來決議利潤(rùn)分享的比例及分配方式，沒有利潤(rùn)或利潤(rùn)不足時(shí)就不分，利潤(rùn)多時(shí)就多分。利潤(rùn)分享制有兩種方式：現(xiàn)金分享制和遞延方案。前者是采用現(xiàn)金分配利潤(rùn)，可以把工作實(shí)際與薪酬直接掛鉤；后者是將分配給員工的利潤(rùn)計(jì)人其個(gè)人賬戶，延遲到員工退休時(shí)支付。2. 2利潤(rùn)分享制的特點(diǎn)（1）利潤(rùn)分享制的分配標(biāo)準(zhǔn)通常不與員工的直接勞動(dòng)結(jié)果關(guān)系，只與個(gè)人工資基數(shù)、崗位或者職務(wù)等相關(guān)，它對(duì)員工的激勵(lì)作用不同于工資和獎(jiǎng)金。每個(gè)員工的獎(jiǎng)金不僅與個(gè)人績(jī)效相關(guān)，并且與所屬部門績(jī)效、企業(yè)的整體績(jī)效嚴(yán)密相關(guān)，這樣的分配格式有利于企業(yè)員工之間造成良好合作的共贏局勢(shì)。
利潤(rùn)分享制所分配的利潤(rùn)取決于企業(yè)全部員工共同創(chuàng)造的利潤(rùn)，具有相稱的彈性，并不是固定不變的。采用利潤(rùn)分享制有利于加強(qiáng)企業(yè)的凝集力，促使員工更多關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，并更加積極的參與到企業(yè)活動(dòng)中。
利潤(rùn)分享制的實(shí)用范疇很廣。比起目前比擬風(fēng)行的另外兩種激勵(lì)手腕“期權(quán)激勵(lì)打算”和“員工持股激勵(lì)規(guī)劃”，利潤(rùn)分享制合適于各類企業(yè)，尤其是那些非上市、非股份制的企業(yè)。
3利潤(rùn)分享制在知識(shí)型員工薪酬管理中的作用3. 1知識(shí)型員工的薪酬管理現(xiàn)狀薪酬方式單一，薪酬構(gòu)造分歧理。良多企業(yè)知識(shí)型員工的重要收人仍以基本工資等現(xiàn)金收人為主，這種短期薪酬激勵(lì)手段疏忽了員工的長(zhǎng)期收益及個(gè)人發(fā)展，從而導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)不足，不利于長(zhǎng)期吸引并留住員工。
貨泉化薪酬程度低。知識(shí)型員工的勞動(dòng)付出與其所得報(bào)酬顯明錯(cuò)誤等時(shí)，員工滿意度下降，工作積極性削弱。
薪酬制度不健全。目前，很多企業(yè)的薪酬管理處于教訓(xùn)管理階段，工作分析、職位評(píng)估等工作不到位，缺少公道的薪酬制度。
對(duì)知識(shí)型員工跟普通員工采取雷同的薪酬方法。常識(shí)型員工與個(gè)別員工在工作特點(diǎn)、需要檔次上是有差別的，非針對(duì)性的薪酬軌制對(duì)知識(shí)型員工的滿足度有很大影響，進(jìn)而大大弱化了薪酬的鼓勵(lì)作用。
利潤(rùn)分享制在知識(shí)型員工薪酬管理中的作器具有長(zhǎng)期激勵(lì)作用。企業(yè)在一定時(shí)代所獲得的利潤(rùn)是各種資本形式的回報(bào)，其中包括人力資本。而知識(shí)型員工作為企業(yè)重要人力資本的一部門，有權(quán)力以分成等形式分享企業(yè)利潤(rùn)。同時(shí)，知識(shí)型員工的薪酬包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬，固然目前觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)要更器重非貨幣薪酬的激勵(lì)作用，然而在薪酬水平不高的情形下貨幣薪酬依然具有重要的激勵(lì)作用。利潤(rùn)分享制作為貨幣薪酬的方式之一，既可以提高員工的薪酬水平，又可以提高員工的滿意度。履行利潤(rùn)分享制，可以有效戰(zhàn)勝傳統(tǒng)薪資形式的缺點(diǎn)，增強(qiáng)了薪酬激勵(lì)的長(zhǎng)效性。
強(qiáng)化知識(shí)型員工的歸屬感，進(jìn)步了員工的虔誠度。因?yàn)槔麧?rùn)分享制所調(diào)配的利潤(rùn)不僅與個(gè)人績(jī)效有關(guān)，還與所屬部分績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效相干，當(dāng)個(gè)人好處與組織利益趨勢(shì)一致時(shí)，勢(shì)必會(huì)激發(fā)員工的義務(wù)感及主人翁意識(shí)，踴躍參加到企業(yè)各種運(yùn)動(dòng)中，為企業(yè)的久遠(yuǎn)發(fā)展奉獻(xiàn)本人的聰慧才智。
有助于提高員工的團(tuán)隊(duì)配合精力。傳統(tǒng)的工資和獎(jiǎng)金以及其余多數(shù)激勵(lì)辦法都以個(gè)體差異為條件，而利潤(rùn)分享制卻以獨(dú)特利益為前提。在利潤(rùn)分享制下，任何一個(gè)低績(jī)效的員工都有可能影響到部門甚至企業(yè)的整體績(jī)效。為了保障整體績(jī)效的提高，員工之間勢(shì)必構(gòu)成互助合作的關(guān)系，以良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式共同介入到企業(yè)的發(fā)展中。
在世界經(jīng)濟(jì)車輪飛速旋轉(zhuǎn)的今天，知識(shí)顯得越來越重要。毫無疑難，21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)化的世紀(jì)，即知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。對(duì)于企業(yè)來說，貯備和管理好知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期企業(yè)構(gòu)建中心竟?fàn)幜σ匀〉酶?jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的最佳抉擇。
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