- 相關推薦
員工流動管理案例
淺談民營企業(yè)員工流動管理
一、員工流動的原因
中小民營企業(yè)員工主要有高級管理與技術人員、銷售人員和普通人員幾類人員組成。在這三類人員中，普通人員流失比例在每年18%左右，銷售人員的流失率高達40%，高級管理人員的流失也在20%左右。其原單位絕大多數(shù)是省內的，同行業(yè)占66%，國企占60%，且80%的員工與原單位還保持著聯(lián)系。中小民營企業(yè)平均員工流動率約為20%，遠遠超出正常的流動范圍�？梢姡駹I中小企業(yè)存在著人員過度流動的問題。
員工流動包括自愿流動和非自愿流動，其中非自愿流動的原因大多是被企業(yè)解雇或被-迫辭職，而自愿流動則是出自員工個人的原因。不論是什么原因員工的流動都會企業(yè)帶一定的影響，現(xiàn)在我們就來探討一些員工流動的原因。根據(jù)調查分析，民營企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾點：
l、工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受 。多數(shù)民營企業(yè)存在起時或超強度勞動問題，計件制工人是按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企業(yè)和外資企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據(jù)，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。
2、處罰嚴重、工作壓力大。民營企業(yè)在管理狀態(tài)上，大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理，另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數(shù)量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個別企業(yè)對員工的處罰扣款就達當月工資總額的1／3，所剩無幾就只能維持基本生活了。當然，適當?shù)奶幜P有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。
3、員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)。一般來說，人們應聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關系。
4、企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂。這里存在兩個方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標，或因經濟環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內部管理混亂、工作職責不明確和缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期將滿時就離開了。
除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高，也都不同程度地導致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說企業(yè)對人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質量都有待改進。
二、員工流動的人力資源管理成本
員工的流動勢必會給企業(yè)帶來影響，企業(yè)長期過高的流動定會給企業(yè)的發(fā)展形成很大的阻力。就短期而言也是會造成人事管理的成本的大幅度上升，給企業(yè)帶來不良的影響。特別是當員工流失率過高時，肯定對企業(yè)會造成不利影響，例如招聘的壓力、客戶資源的流失等等。員工流失造成的不良影響大致分為3個方面：一是成本上升，包括培訓費用、薪資以及招聘壓力；二是潛在威脅，如商業(yè)秘密的流失和客戶資源的流失，特別是一些高層銷售人員的流失；三是增加管理難度，在其他員工心中留下不好的印象，從而影響氛圍。
員工流失造成的損失并不是不可以量化統(tǒng)計的。員工流失成本統(tǒng)計的公式--“流失成本＝顯性成本＋隱性成本－抵扣額度”。哪些屬于顯性成本？第一是招聘成本，主要有招聘廣告刊登的成本、獵頭費、招聘人員的工資。第二是培訓成本。第三是人員經濟補償。第四是臨時替補人員的工資。而哪些又屬于隱性成本呢？客戶資源流失、公司名譽受到的損害、商業(yè)資料流失、對其他員工造成的心理影響等都屬于隱性損失。至于“抵扣額度”的概念指的是什么呢？如員工離職后，發(fā)現(xiàn)其他某些崗位可以合并，就減少人力成本，提高效率。再比如，新招的員工可能績效比離開的員工好。這些都從成本中抵扣。但無論怎么抵扣，這個公式計算出的值總是為正，充分說明員工流失短期內弊大于利，但過高的員工流失總是弊大于利。
員工流失會給企業(yè)增加運行的管理成本費用。除了上面我提到的有崗無人的低產值和招聘培訓新進員工的費用外，還有無形的負面影響。過高的員工流失對企業(yè)其他在職人員的負面影響，使企業(yè)增加了額外的管理成本。在民營企業(yè)里，通常情況下部門的一個技術人員或是管理人員外流，都會或多或少地帶走幾個“熟人”。人一走就會造成連環(huán)的負面不良影響，例如有崗無人上，原本三個人做的工作量現(xiàn)在變成了兩個人來做，工作量加大了但工資又得不到增加，會給在職的人員造成緊張的工作環(huán)境氣氛。人力資源部要解決諸如此類的問題，要花大量的人力和財力在招聘、培訓和緩解協(xié)調工作氣氛。就算人力資源部花費了大量的人力和財力，其結果也不一定能達到員工流失前的企業(yè)效益。
當然合理的員工流失會給企業(yè)帶來好的效益。這部分流失的員工分為兩種，一類是不稱職的無能力而又于企業(yè)發(fā)展前景不符的員工，另一類是有很強的能力其職業(yè)生涯卻和企業(yè)發(fā)展前景背離的。對上面所說的兩種員工當然是不能妄下判斷的，要不然把有能力的逼走了而留下無用之輩也會增加成本的。一旦經過客觀的考察后，如果對這部分員工采取不讓其外流的話，也會給企業(yè)增加很大的管理成本。
三、合理的員工流失
有一些企業(yè)人力資源部，在發(fā)生員工流失時總懷疑自己的企業(yè)出了什么問題。托德"匹汀斯基教授指出，隨著經濟不斷發(fā)展，人的需求層次也在不斷提升。不同的員工有著千差萬別的需求：有人追逐錢財，有人喜歡升遷，又有人講究個人能力的實現(xiàn)，還有人追求安逸舒適的工作環(huán)境，企業(yè)根本不可能滿足所有人的愿望。因此，企業(yè)主管應盡可能為員工創(chuàng)造各種條件，但如果他們執(zhí)意要走，也該以平常心來對待。
愛立信管理學院每年都要對新招募的員工進行培訓，而當這些員工掌握更多知識后，一部分會跳槽到別的企業(yè)。當記者問及這一問題時，當時任愛立信人事高級副總裁的畢瑞歌回答得很輕松：“人才流動是一種自然現(xiàn)象，大可不必擔心。許多從愛立信出來的管理這成了歐洲知名企業(yè)的CEO，這是愛立信企業(yè)文化的驕傲和延伸。而且都是從愛立信出來的，以后辦起事來反而更順暢。”
與過高的員工流動率相對照的是，關注員工流動率所能為企業(yè)帶來的巨大回報。據(jù)哈佛商業(yè)周刊的報道，降低5%的人員流動率可以使企業(yè)降低10%的運作成本并且提高25%-65%的勞動生產率，而且還能帶來更高的員工滿意度和更有活力的工作團隊等無形收益。美國的馬里奧特公司對兩家旅館業(yè)公司進行的一次調研顯示，如果員工流動率降低10%，顧客流失率就可以降低1～3%，營業(yè)額就可增加5～1.5美元。調查結果還同時顯示，即使員工流動引起的損失按最低數(shù)額估計，員工流動率降低10%，這兩家公司每年節(jié)省的費用就可以超過利潤總額。一般而言，盡管各行業(yè)的員工流動率大小不一，但是那些業(yè)績較好的公司，往往就是同行業(yè)中員工流動率較低的公司。例如，在平均員工流動率高達25～35%的IT界，微軟公司的員工流動率卻只有7%左右，而且隨著員工層次的升高和資歷的增加，流動率呈快速下降趨勢。而世界第三大軟件公司，德國的SAP公司，多年來竟保持了僅僅2%的員工流動率的紀錄，在人員流動頻繁的IT界堪稱奇跡。
老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質員工的替代，創(chuàng)新性、靈活性和適應性都得到了提高，當然這是針對適當比例的人員流動率而言的。就象血液，偶爾適當?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強機體的造血功能，新血的產生對身體有利，但是如果是大失血呢，那就會對生命造成嚴重威脅。正常的員工流動對于企業(yè)是件好事。研究表明，10%—20%左右的員工流失率是一個合理的幅度，會促進企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，將會有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
四、員工流失管理對策
根據(jù)對民營企業(yè)員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內部的科學管理，應重新審視企業(yè)的管理理念，構建合理的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。
1、確立“以人為本”的管理理念
人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，它反對把人僅僅看作生產的“工具”，而是強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利遠比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工視為“經濟人”，認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業(yè)員工工作場所--食堂--宿舍三點一線，企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。
管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應是第一位的。這種人本精神應貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。
2、建立制度化約束機制
一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入--產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達國家被廣泛采用，有“金手銬”之譽。
３、內部管理規(guī)范化
企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一。因此，要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應包括兩方面內容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務必注意。第一，要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應根據(jù)經營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制訂人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些規(guī)劃或計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率。第二，要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。
4、培養(yǎng)文化凝聚力
企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。
5、以崗用人
招聘應本著招到合適所招崗位職能的人，而不是低薪招無能之輩或是高薪聘高于職位描述的能人。我覺得要控制好企業(yè)的員工流失，應該是從招聘開始的。很多企業(yè)都是盲目地找些高學歷的，而沒考慮到所招的人員是否與公司的發(fā)展相結合，試問你所招回來的人員的技術能力遠遠超過其所在的職位的話，工資是定的了，又怎么能留得住了。我是主張招人時，以合用為原則。招進合用的人就會為后面的人力資源管理工作減少壓力，流失的員工自然就少了。這樣，人力資源部就較好按照公司的發(fā)展來控制員工的流失�！鞍朔秩瞬�，九分使用，十分待遇�！边@是力帆集團董事長尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面�！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃�！笆执觥闭f的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇？而領導的關心和激勵、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才，有助于留人。
此外還應該要進行定期的員工滿意度調查、進行有技巧的離職面談、提供員工喜歡的工作環(huán)境和培訓、將績效評估和職業(yè)發(fā)展緊密結合、招聘和現(xiàn)實工作的對應性與預估性、厚待高層員工和骨干員工、重視對團隊的獎勵、對不同的人員要用不同的激勵措施、設計適合員工需要的福利項目、考察企業(yè)員工薪資在同行業(yè)中的競爭性。
不同的企業(yè)應根據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式，都應注意“留人先留心”。當今，心理學已廣泛運用于企業(yè)人力資源管理，且頗有成效，也說明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
員工流動管理
一個成功的企業(yè)不僅需要擁有一批對自己感到滿意并且忠誠的顧客，而且需要獲得一支對企業(yè)感到滿意并且忠誠的員工隊伍，并努力將他們的滿意和忠誠轉化為顧客的滿意和忠誠。與此同時，企業(yè)還應有能力解雇那些對企業(yè)效率產生不利影響的員工。因為，這樣的員工不僅他們自身的行為會對企業(yè)效率產生不利影響，而且他們還會對其他員工的工作滿意度以及行為產生消極影響，進而給企業(yè)效率帶來更大的破壞性。所以，每個企業(yè)都面臨如下的問題：如何確保那些高績效或具有開發(fā)潛力的員工留下來，同時又怎樣能夠使那些不具有開發(fā)潛力的低效員工“平靜”地離開。這就是員工的流動管理。員工流動可以分為兩種方式：-是非自愿流動，即企業(yè)主動提出讓員工遣散；二是自愿流動，即員工個人提出辭職。
1.非自愿性員工流動的管理
盡管企業(yè)在員工選拔、培訓和報酬制度設計等方面做了許多努力，但是還會有一些員工無法達到所要求的績效水平或在工作時違反企業(yè)的規(guī)章制度。當這些情況發(fā)生時，企業(yè)就有可能辭退這些員工。此外，當企業(yè)經營狀況不景氣，需要降低成本或減少預算時，往往也會發(fā)生裁員現(xiàn)象。這兩種情況下的員工流動都屬于非自愿性流動。
企業(yè)解雇一名員工常常是件非常困難的事情。首先，這種決定不可避免地會涉及到法律方面的一些問題。最常見的就是被解雇員工起訴他們曾服務過的企業(yè)，控告企業(yè)對他們實施了非法解雇。企業(yè)為此類官司，往往需要付出不小的費用，包括辯護費、賠償費等。其次，有時被解雇的員工除了存在相當大的經濟風險外，還存在人身安全問題。這樣，有時被解雇者會采取暴-力手段來表達他們對于被解雇的不滿。由于解雇員工存在這些問題，因此，建立一種標準化的、系統(tǒng)性的懲戒及解雇辦法，是至關重要的。
做好非自愿性員工流動管理的途徑是：
（1）實行公平原則
在員工績效管理和分配過程中，公平原則是一個重要的原則；在作出對員工進行懲戒的決策時，該原則同樣重要。因為許多與解雇有關的訴訟案和暴-力沖突，起因就是由于被解雇者感到了極大的不公平。
公平有三種基本表現(xiàn)形式，即結果公平、程序公平和人際公平。結果公平是指人們根據(jù)其他一些自己參照的人所獲得的結果而對自己得到的結果進行的一種判斷。顯然，一個人在失去工作而別人沒有失去工作的情況下，被解雇者很容易產生結果不公平的感受。這種不公平的感受到底會在多大程度上轉化為惱怒與怨恨，甚至可能演化為暴-力或訴訟形式的報復，則取決于被解雇者對程序公平和人際公平的感知。
結果公平的關注點是最終結果，而程序公平和人際公平所關注的則是過程和手段。如果員工認為與解雇有關的決策程序和方法是公平的，那么他的反應就會比他認為決策程序和方法是不公平的情況下的反應要積極一些。程序公平是指在決定員工所得到的結果時所使用的方法和步驟。在判斷程序是否公平時，一般取決于以下六個方面：①一致性，即在不同的時間里以及針對不同的人都采取一樣的方法和步驟。②消除偏見，即程序執(zhí)行者在作出最終的決策時不攙雜任何個人的喜好，也不存在針對當事人的任何先人為主的個人偏見。③信息準確，即解雇程序是建立在真實的、充分的信息基礎上的。④可修正性，即在決策程序中應當有一種內在的保護機制，允許當事人就程序中的錯誤提出個人申訴。⑤公開性，即程序應當讓所有可能受到影響的利益相關方（如同事、顧客、股東）了解，其中也包括被解雇員工自己。⑥道德性，即解雇程序不應違背社會道德準則，如保護個人隱私、不欺詐等。
人際公平指的是決策被執(zhí)行過程中的人際關系表現(xiàn)。決定人際公平的因素有：①解釋，即公司要對解雇決策進行充分的解釋，說明其合理性、公平性。②社會敏感性，即要盡可能表現(xiàn)出對當事人的尊重并使其對未來仍充滿希望。③細心體貼，即要積極傾聽他人的意見。④人情味，即要認同他人的感受。當企業(yè)對解雇決策進行了充分的解釋，并且在實際執(zhí)行決策中以一種微妙的、細心周到的、充滿人情味的方式來行事，那么被解雇者因失去工作而產生的怨恨就可能會得到消除。
（2）建立逐級懲戒制度
根據(jù)公平原則，當企業(yè)成員出現(xiàn)過失或不能滿足企業(yè)工作要求時，一般不應馬上就采取辭退措施，而應根據(jù)其犯錯的次數(shù)及嚴重程度，采取逐漸加大處罰力度的懲戒政策。有效的懲戒制度應由兩個要素構成：有關文件和逐級懲戒措施。有關文件包括書面的職務規(guī)范和職務說明書、考核制度、人事檔案等，它們?yōu)閼徒浯胧Q策提供標準和依據(jù)；逐級懲戒措施是指針對犯錯的次數(shù)及嚴重程度而相應可以采取的處罰措施，它們事先都要有詳細闡述并明文記載，使企業(yè)每個成員都知道。
懲戒措施應當以逐漸加大力度的方式來執(zhí)行。例如，當?shù)谝淮畏稿e時，可以采取口頭非正式警告；第二次犯錯，則可以采取書面通報批評；第三次再犯時，則可以實施臨時停職的做法；到了最后，當該員工留下來只能給企業(yè)帶來更大的不利影響時，就有必要采取解雇的做法。需要注意的一點是，在逐級懲戒過程中，企業(yè)應對員工每一次懲戒的時間、原因、措施等信息進行記錄，以免發(fā)生不必要的糾紛。
（3）采取建設性爭議解決法
在懲戒過程中的任何一個時點上，企業(yè)成員都可能希望引入外部第三方力量來幫助自己解決分歧或者沖突。譬如，法律訴訟就是利用法律這個第三方來解決這類沖突的，但眾所周知，訴訟成本是比較高的。為了避免出現(xiàn)這種情況，企業(yè)可以采取建設性的爭議處理技術，即以一種及時的、富有建設性并且成本較低的方式來解決爭議。
【員工流動管理案例】相關文章：
員工管理案例05-09
企業(yè)員工管理管理案例05-09
員工宿舍管理案例05-09
員工參與管理的案例05-09
員工管理好的案例05-09
員工績效管理案例05-12
員工關系管理案例05-09
餐廳員工管理案例05-08
員工薪酬管理案例05-09
員工自身工作管理案例05-09