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效率型團(tuán)隊(duì)管理方法
團(tuán)隊(duì)管理技巧是指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧的主要內(nèi)容有：組建銷售團(tuán)隊(duì)，根據(jù)銷售目標(biāo)選擇恰當(dāng)?shù)匿N售人選，制訂一整套銷售水平的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)從而快速鑒別銷售人員;制訂明確、針對性的銷售實(shí)力提高規(guī)劃，確定團(tuán)隊(duì)成員的激勵、獎勵方案，從思想意識形態(tài)以及實(shí)際操作技能兩個方面規(guī)范銷售人員，為實(shí)現(xiàn)銷售的短、中、長期目標(biāo)打造一支卓越的銷售團(tuán)隊(duì)。
人是非常復(fù)雜的生物，無論從哪一方面來看，都離不開人的作用;有人說管理只要把人管好了就可以解決大部分的問題。我認(rèn)為是有道理的，因?yàn)槿耸侨f物之首，離開了人，一切無從談起。所以，銷售管理之中，銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧無疑是處于非常重要的位置，甚至可以排在銷售管理技巧三大內(nèi)容之首。銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧可以從以下六個步驟進(jìn)行。
一、銷售人員的招聘
銷售人員的招聘首先要制定招聘計劃。明確銷售部門的人員、崗位需求，特別要注意的是：不是因人設(shè)崗。而是因崗設(shè)人。接下來要明確誰負(fù)責(zé)招聘;招聘多少人員;招聘的時間進(jìn)度。
負(fù)責(zé)招聘的人員：銷售部門和人力資源部門共同進(jìn)行招聘。一般情況是人力資源部門負(fù)責(zé)人員的聯(lián)系、初次面試，主要考察申請人員的資格、發(fā)展?jié)摿�，是總體的把握;而銷售部門主要把握申請人的過往經(jīng)驗(yàn)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力，是從技術(shù)面上進(jìn)行分析。
招聘多少：要招聘多少銷售人員才算合適呢?這主要取決于銷售組織的規(guī)模和銷售目標(biāo)的兩個方面。按照要完成的目標(biāo)進(jìn)行分解到區(qū)域，區(qū)域分解到城市、渠道、終端和個人。根據(jù)現(xiàn)有組織的人員更替、淘汰和未來一年內(nèi)的發(fā)展，確定銷售人員的招聘數(shù)量。
招聘的時間進(jìn)度：制定招聘的日程表。綜合分析現(xiàn)有銷售人員的穩(wěn)定性，得出比較準(zhǔn)確的人員需求比例。按照一般的招聘合格率或穩(wěn)定程度排定招聘推進(jìn)時間表。
招募標(biāo)準(zhǔn)：首先是職位分析，分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境和社會環(huán)境，行業(yè)特點(diǎn)、相關(guān)法律法規(guī)。其次是明確崗位要求，公司同一崗位對次職位的看法和認(rèn)識。
職位說明書：任職要求，包括學(xué)歷、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn);語言文字能力、溝通能力、積極主動的心態(tài)、敬業(yè)精神等。職位描述：產(chǎn)品銷售、銷售對象、職責(zé)、與企業(yè)和部門的關(guān)系，特殊限制：如出差，加班等。
招聘的途徑：主要有以下幾種，人才市場、大中專院校、媒體廣告、網(wǎng)絡(luò)招聘、行業(yè)內(nèi)部推薦;高級銷售及銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧人才可以委托獵頭公司進(jìn)行招聘。
信息發(fā)布：發(fā)布信息要視具體的招聘形式進(jìn)行。如果是在人才市場、學(xué)校等定向的地方則只需要做好招聘地點(diǎn)的溝通和宣傳即可;如果是非定向則要發(fā)布招聘廣告，如，報紙廣告。尤其值得注意的是：目前網(wǎng)絡(luò)招聘銷售人員是非常高效和實(shí)用的方式，而且效果好，費(fèi)用低廉。
二、銷售人員的甄選
申請表審核：挑選出合乎任職要求的候選人，提高后續(xù)招聘工作的效率，節(jié)約時間。
面談：非常核心的一環(huán)。可以從面談中增進(jìn)了解，對申請表上不詳細(xì)和存有疑慮的地方進(jìn)行詳細(xì)了解。面試官介紹公司相關(guān)情況，然后由申請人自我介紹并針對實(shí)際情況對問題進(jìn)行回答，這樣可以考察申請人的思維、語言表達(dá)能力和分析問題的能力。面談一般先由人力資源部門進(jìn)行，如果通過，一般由銷售部門中層進(jìn)行面試，基層銷售人員如果通過中層的面試，就會推薦給負(fù)責(zé)營銷的副總面試。
測試：較高層次的銷售人員招聘會進(jìn)行測試。一般的測試包含三部分內(nèi)容，專業(yè)測試、心理素質(zhì)測試、環(huán)境模擬測試。專業(yè)測試是對銷售知識進(jìn)行測試，考察應(yīng)聘者是否具備所需的專業(yè)知識;心理素質(zhì)測試主要考察應(yīng)聘者的智力、個性、興趣等方面，這些都會對銷售的失敗產(chǎn)生重大影響。
甄選銷售人員這一關(guān)，關(guān)系到銷售人員的職業(yè)前景。優(yōu)秀的銷售人員不是培訓(xùn)出來的，是挑選出來的。為什么這么說?因?yàn)闆Q定銷售人員成敗的絕不僅僅是知識和智力。更重要的是銷售人員的個性和天賦。但不是說不要培訓(xùn)，而培訓(xùn)只能使銷售人員合格、不能成為優(yōu)秀。不同類型和不同市場情況也需要不同的銷售人員，所以銷售一定要從發(fā)展和適合兩個維度進(jìn)行人員的甄選。
調(diào)查：調(diào)查應(yīng)聘人員的資質(zhì)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是否和應(yīng)聘人員申請表和面試記錄相一致。主要方式是電話調(diào)查以往公司的工作經(jīng)歷和職位;再有調(diào)查應(yīng)聘人員的上司、同事;再有就是從應(yīng)聘人員以往客戶處可以看出資料和能力的真實(shí)性。
三、銷售人員的培訓(xùn)
培訓(xùn)是讓新員工以最快速度熟悉公司相關(guān)流程、制度、人員、市場操作的較好方式。培訓(xùn)的流程為：培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)?、培訓(xùn)考試和培訓(xùn)評估。特別要注意，培訓(xùn)不是走過場，一定要進(jìn)行考試和評估，否則會流于形式。
培訓(xùn)主要從幾個方面進(jìn)行——
企業(yè)知識：企業(yè)介紹、企業(yè)文化、發(fā)展歷程、組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)競爭地位、營銷戰(zhàn)略、主要的市場。
產(chǎn)品/品牌知識：品牌介紹、產(chǎn)品大類、產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品包裝、制造方法、優(yōu)點(diǎn)、利益點(diǎn)、主要競爭品牌、消費(fèi)群體、渠道現(xiàn)狀等。
市場知識：市場環(huán)境及企業(yè)所處的環(huán)境，渠道、競爭對手、消費(fèi)者情況，其他相關(guān)的市場知識。
銷售技巧：信息收集、消費(fèi)者辨識、接近顧客、銷售展示、達(dá)成交易的技巧。
市場管理：經(jīng)銷商開發(fā)、終端開發(fā)、維護(hù);經(jīng)銷商管理，業(yè)務(wù)人員管理。
四、銷售人員的發(fā)展
銷售人員的發(fā)展主要從兩方面進(jìn)行，一是培訓(xùn);二是職業(yè)的規(guī)劃。培訓(xùn)主要針對崗位進(jìn)行，結(jié)合職務(wù)說明書進(jìn)行評估，發(fā)掘培訓(xùn)的需求和現(xiàn)實(shí)性，明確需求，制定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)內(nèi)容，設(shè)計培訓(xùn)的課件和實(shí)施培訓(xùn)和進(jìn)行評估。職業(yè)規(guī)劃，設(shè)計規(guī)劃好銷售人員的升遷路線和路徑，讓銷售人員看得到前方的道路，并且有到達(dá)的方法和方式。
人員招到了，但具體到每個市場崗位，組建有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)是需要重新組合的。不同的市場類型需要的人是不一樣的。成熟市場，需要精細(xì)管理的人員，因?yàn)槭袌鲂枰S護(hù);發(fā)展型市場需要開拓型人員，要抗壓能力強(qiáng)，行動迅速，講究效率的人;滲透型市場需要大刀闊斧式人員，因?yàn)槭袌鲂枰焖賳�，講究點(diǎn)的突破。
不同的性格和背景的銷售人員，要在組織里發(fā)揮最大的效果，需要銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧者因材而用。總之，一句話：適合的就是最好的。
五、明確考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)
考核標(biāo)準(zhǔn)是銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧非常重要的內(nèi)容，正所謂沒有規(guī)矩?zé)o以成方圓。一般而言，銷售代表的銷量考核指標(biāo)權(quán)重占比在60%左右，而部門經(jīng)理可能權(quán)重只占到20%左右，當(dāng)然具體的企業(yè)因市場發(fā)展程度不一樣，會有所差別，但一線執(zhí)行肯定會偏向結(jié)果導(dǎo)向。
考核指標(biāo)的確定要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況，制定符合企業(yè)營銷系統(tǒng)適當(dāng)超前的指標(biāo)體系，一般中型企業(yè)用KPI即關(guān)鍵指標(biāo)考核即可;如果是大型企業(yè)可以用BSC即平衡計分卡進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置。對于設(shè)置的權(quán)重，如果區(qū)域市場基礎(chǔ)好，銷量增長指標(biāo)權(quán)重可以適當(dāng)偏低;如果是發(fā)展市場，增長指標(biāo)權(quán)重可以設(shè)高一些;對于新市場，銷量的考核要合理，不要因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)計不合理進(jìn)而影響市場健康和挫傷團(tuán)隊(duì)積極性。
六、加強(qiáng)銷售激勵
關(guān)于激勵有兩個經(jīng)典的理論。一個是馬斯洛的需求層次理論;另一個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷地上升：包括從生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求到自我實(shí)現(xiàn)需求。只有低層次的需求滿足了之后才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點(diǎn)在于試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)績效的原因。
首先，這個理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感;其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。雙因素理論主要闡述兩個方面，保健因素和激勵因素。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個人過去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因。
在銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧中缺少激勵，團(tuán)隊(duì)必定無戰(zhàn)斗力和得過且過。那么對銷售人員應(yīng)該怎么加強(qiáng)激勵呢?目前主要的方式是基本工資加提成。對于銷售較好市場成熟的企業(yè)，基本工資可以較高，提升系數(shù)較低。因?yàn)槭袌龀墒�、銷量大、基數(shù)大，增長率就會較低，這樣會兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場業(yè)務(wù)人員因?yàn)樵鲩L率低而得到很少的獎金，會挫傷積極性。對于發(fā)展市場，增長率可以適當(dāng)設(shè)置高一點(diǎn)，提成系數(shù)也高，促使業(yè)務(wù)人員開拓市場，完成市場的布局和控制。新市場銷量考核不可太重，主要是目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行過程考核，促使新市場合理布局，也有一個緩沖。這樣，市場開發(fā)與市場健康、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力培養(yǎng)和形成才有保障。
效率型團(tuán)隊(duì)管理方法
效率與效能的說法，是借用了《管理學(xué)》中的兩個名詞，效率的原意是速度快動作精確；而效能的原意是達(dá)到了所期望的結(jié)果彼此有著非常明顯的區(qū)別，也有著截然不同的要求。
一、兩種銷售模式的區(qū)別
（一）效能型銷售
這種模式的銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高。比如工業(yè)用品、各類解決方案或者是大型的設(shè)備，類似產(chǎn)品或者相關(guān)服務(wù)的銷售過程，總體來看有四個特點(diǎn)：
1、 采購方一般為政府、企業(yè)或是社會組織，而很少是個人或家庭，即便是個人或家庭用品也是昂貴的耐用品；
2、 客戶決策過程比較復(fù)雜，并且非純粹的個人決策，許多都需要內(nèi)部醞釀和招標(biāo)過程才能最終決定購買；
3、 產(chǎn)品或解決方案的價值都相對較高，對采購方來講都十分重要，絕非低值易耗或可隨意采購的產(chǎn)品；
4、 一個訂單，無論大小，其銷售過程都比較復(fù)雜，銷售周期比較長，對售前、售中和售后的要求較高，往往需要公司兩個甚至更多的部門與銷售部密切配合，才能得到客戶的最終認(rèn)可從而實(shí)現(xiàn)銷售；具有以上大部分特點(diǎn)的銷售過程，我一般把他們稱之為以“效能”為導(dǎo)向的銷售。
（二）效率型銷售
與效能型的銷售不同，效率為導(dǎo)向的銷售，其銷售過程相對比簡單，每個訂單的數(shù)額小但簽訂訂單的頻次較多，目標(biāo)客戶數(shù)量大且分散，像食品、飲料、化妝品、個人壽險、手機(jī)、照相機(jī)、家用電器產(chǎn)品的銷售，都屬于效率型銷售，總體看來也有四個特點(diǎn)：
1、 最終采購方一般為個人或家庭；
2、 無論是組織采購還是個人家庭采購，其決策過程會非�？�，并且基本上是純粹的個人決策，最多也就是家庭或組織的主要成員，進(jìn)行一些簡單的協(xié)商決策；
3、 價值相對較低，對一般個人、家庭或組織來講，都是重復(fù)購買（如手機(jī)、家電），有的甚至是高頻度重復(fù)購買（如食品、化妝品）等產(chǎn)品；
4、 銷售過程相對簡單，以柜臺銷售或簡單的一對一銷售模式為主，通常在純粹銷售的過程中，不需要公司其他部門太多的支持。
二、不同銷售模式對管理風(fēng)格的要求
（一）效率型銷售對管理風(fēng)格的要求
1．注意控制整體過程
在管理控制效率型銷售隊(duì)伍的時候，需要控制的是全部的銷售過程。比如針對柜臺導(dǎo)購銷售，就要控制導(dǎo)購員的每一個銷售動作，包括如何與來到柜臺前的客戶打招呼、如何詢問顧客的個人情況、如何探詢顧客的需求、如何有效的進(jìn)行產(chǎn)品展示、如何有效處理客戶異議、到最后的如何推動客戶購買、如何幫助客戶包裝、最后祝�？蛻舻拳h(huán)節(jié)，都要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的分析，然后在實(shí)際工作中強(qiáng)化控制。
2．注意銷售細(xì)節(jié)的固化
效率性銷售，要求業(yè)務(wù)代表盡量把每一個銷售動作都盡量固化，例如，柜臺導(dǎo)購員在探詢顧客需求時，需要將所應(yīng)當(dāng)問的五大類問題、八個提問的方式和十幾種常用問句都牢記在心（通過系統(tǒng)嚴(yán)格的訓(xùn)練完全可以達(dá)到），最終要達(dá)到的要求就是：在面對客戶的時侯，基本不需要現(xiàn)場再組織語言。
對于效率型銷售，為什么需要每一個業(yè)務(wù)推廣細(xì)節(jié)盡量熟記在心哪？因?yàn)檫@是效率型銷售的特點(diǎn)所決定的，由于效率型銷售的客戶數(shù)量都非常大，好的效率型的銷售員都是要靠完成訂單的數(shù)量足夠才可以達(dá)標(biāo)。比如，在柜臺銷售的過程中，如果銷售進(jìn)程中的細(xì)節(jié)固化得不夠，推銷語言沒有進(jìn)入到售貨員的潛意識的話，每次在柜臺面對客戶的時侯還需要調(diào)動很多思維和情緒去思考、去判斷、現(xiàn)場再去組織語言。。。那么以一個售貨員一天上柜臺六小時計算，不出兩個小時，這個售貨員就已經(jīng)身心疲憊了，就根本不可能以良好以上的水平，再去面對他另外四個小時的柜臺時間里所接觸的客戶，也就很難保持高的業(yè)績水平。
3． 注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍
所謂注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍，是指利用各種各樣的場合，利用各種互助的團(tuán)隊(duì)游戲或高喊各種激勵性的口號，或是在銷售部的辦公室里，掛滿各種激勵性的標(biāo)語、先進(jìn)員工的照片和員工的決心書等，用以強(qiáng)化大家進(jìn)取心的一系列管理動作。效率型的銷售隊(duì)伍，通過各種辦法塑造積極的團(tuán)隊(duì)氛圍。其目的只有一個，就是要使大家的精神始終保持亢奮的狀態(tài)，因?yàn)殇N售人員在這種亢奮的狀態(tài)下，才會漠視挫折，才能從容應(yīng)對一天里，大量的、重復(fù)性的銷售活動。
4．注重內(nèi)部競爭意識
注重內(nèi)部競爭意識包括三個重要方面：
（1）強(qiáng)調(diào)末位淘汰。這個月做得不好，就要警告了，如果下個月還是做得不好，那就只有走人。
（2）強(qiáng)調(diào)業(yè)績競賽。雖然銷售人員數(shù)量并不多，但也要分成兩個小組，因?yàn)槟菢硬趴梢韵嗷フ归_競賽——不僅組與組之間展開競賽，每個人跟自己、這個月跟上個月、以及今年與往年等等都要比一比。
（3）重將超額和模范。超出平均的業(yè)績，要享受超額的獎勵水平；還有設(shè)置各種銷售獎，比如月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、年度銷售冠軍等等。每項(xiàng)冠軍都有不同的令人羨慕的獎勵措施，以此來激勵銷售隊(duì)伍中的每一個成員向這些銷售模范學(xué)習(xí)。
典型案例：狂風(fēng)烈火，打造泰康壽險精英團(tuán)隊(duì)
1996年成立的泰康人壽保險，相對于平安、人保來講，當(dāng)時算是后來者，但他們通過對銷售隊(duì)伍的強(qiáng)化鍛造，塑造出了一支精英團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了“后來者居上”的目標(biāo)。
個人壽險的銷售，是典型且?guī)缀跤跉埧岬摹靶市汀变N售模式，要求一個業(yè)務(wù)員每天要面對盡量多的不同客戶，他們走街串巷，以職業(yè)化的微笑、語言、動作、舉止和推銷話術(shù)，面對各類人群。因此，泰康每一個針對銷售隊(duì)伍的管理舉措，無一不切中“效率”型銷售的管理要害。
每天的早會，雷打不動，特別是針對前半年處于生死期的新業(yè)務(wù)員；各式各樣的團(tuán)隊(duì)口號，各式各樣的團(tuán)隊(duì)激勵活 動，激勵大家的工作熱情，讓大家笑著出門。
晚上的夕會，大家傾心分享，談一天的感受，分析一天的得失，倒出一天的苦水，甚至讓大家哭著回家。
超額重獎，鼓勵收入的兩極分化，做得好的業(yè)務(wù)，一個月的個人所得稅是四位數(shù)；做得差的，無法維持生機(jī)，只得無奈而去。
系統(tǒng)的、強(qiáng)化的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，固化每一個業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，如何接近客戶、如何探詢客戶需求、如何介紹險種、如何處理異議。要求一定要按標(biāo)準(zhǔn)來做，并且必須過關(guān)，否則不準(zhǔn)外出展業(yè)。
設(shè)計精細(xì)的管理表單，從出公司大門開始控制，直到一天拜訪結(jié)束，詳細(xì)了解每個業(yè)務(wù)的信息和過程，這些表格積累下來，為經(jīng)理督促和輔導(dǎo)每一個業(yè)務(wù)員是提供著最強(qiáng)有力的基礎(chǔ)素材。
在系統(tǒng)的管理模式的配合下，泰康的業(yè)績一路上揚(yáng)，迅速成為個人壽險市場上的佼佼者，他們“狂風(fēng)烈火”般的管理模式，也被傳為佳話。
（二）效能型銷售對管理風(fēng)格的要求
1．注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn)
管理控制效能型銷售模式的第一個側(cè)重點(diǎn)，就是注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。
以效能為導(dǎo)向的銷售模式，其銷售過程往往比較長，也比較復(fù)雜，控制銷售的全過程不太現(xiàn)實(shí)，所以應(yīng)該把重點(diǎn)放在控制關(guān)鍵點(diǎn)上。
比如對于大型設(shè)備、工業(yè)用品或解決方案的銷售，只要控制到“了解客戶背景、有效的展示和引導(dǎo)客戶、如何建立與客戶的私人和公司級的信任、簽訂訂單、服務(wù)跟進(jìn)中的關(guān)鍵點(diǎn)”這五個效能型銷售中的核心環(huán)節(jié)即可。而沒有必要去控制諸如：每次見客戶應(yīng)當(dāng)怎么樣開場、應(yīng)當(dāng)怎樣與客戶寒暄、應(yīng)當(dāng)怎樣給客戶遞名片等細(xì)節(jié)。
2．注重發(fā)掘銷售代表的個性能力和創(chuàng)造力
第二個管理控制要點(diǎn)是注重激發(fā)銷售人員的個性能力和創(chuàng)造力。具體一些，就是對效能型銷售的業(yè)務(wù)代表，如果他有一些個人想法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經(jīng)理應(yīng)該抱寬容的態(tài)度。
銷售經(jīng)理在與效能型的團(tuán)隊(duì)成員彼此溝通時也是一樣，要有平等的心態(tài)，這樣才能使他有創(chuàng)造力；如果用各種條條框框?qū)⑹窒碌匿N售人員完全限制住了，那么有創(chuàng)造力的人要么呆不住，要么被管成了麻木盲從——“干脆你怎么說，我就怎么辦”——這樣的銷售代表是很難做好效能型的銷售工作。
3．注重整體配合
第三個管理控制效能型銷售團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn)，就是要注重銷售隊(duì)伍的整體配合。即使一個人就能拿下一個單子，也要避免讓他孤軍作戰(zhàn)，必要的時候，技術(shù)或其他部門的銷售支持人員、和我們銷售經(jīng)理一定要出面給予支持，三個角色，共同參與一個項(xiàng)目。這樣才便于管理控制項(xiàng)目的進(jìn)程及售后工作，才能完美地拿下一個項(xiàng)目。
4．注重長線穩(wěn)定的管理方式
第四個控制要點(diǎn)是注重長線和穩(wěn)定的管理模式。在這一點(diǎn)上，有兩點(diǎn)需要注意：首先，效能型銷售模式的考核周期，要相對比較長，絕不能像效率型團(tuán)隊(duì)那樣，一個月就下結(jié)論，對一個效能型的銷售人員，考核周期一般都要求在半年或半年以上；其次，底薪設(shè)計相對要比較高，以使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定和長遠(yuǎn)發(fā)展的感覺。如果“考核周期和底薪比例”這兩點(diǎn)控制不好的話，就很容易激發(fā)效能型銷售人員的短期行為，反而欲速則不達(dá)。
案例：外松內(nèi)緊，實(shí)達(dá)大客戶銷售成績斐然
實(shí)達(dá)，在電腦行業(yè)是一個響亮的名字，但是其起家打天下的產(chǎn)品，是他的商用打印機(jī)和終端機(jī)，（終端機(jī)，是金融行業(yè)專用的一種設(shè)備，我們在銀行辦理存取款時，營業(yè)員所操作的“專用電腦”，就是終端機(jī)），并且目前仍然是實(shí)達(dá)持久創(chuàng)利的產(chǎn)品。
把幾百上千臺打印機(jī)和終端，賣給“工農(nóng)建中交”等幾大銀行，每次動則幾十萬甚至上千萬的訂單量，這是典型的效能型的銷售模式，但是實(shí)達(dá)做到了國內(nèi)效能型銷售的佼佼者，我在1996年接觸實(shí)達(dá)的時候，所見到的已經(jīng)是一個百煉成鋼的銷售隊(duì)伍了。
那么這支銷售隊(duì)伍是如何通過管理控制打造出來的呢？實(shí)達(dá)的銷售隊(duì)伍管理和文化都有哪些特點(diǎn)呢？
首先是強(qiáng)調(diào)每個人的主觀能動性，實(shí)達(dá)非常強(qiáng)調(diào)每個銷售代表的主觀能動性，鼓勵每個銷售代表自己想辦法解決自己面臨的客戶問題，包括如何約見到客戶、如何有效的對客戶進(jìn)行產(chǎn)品展示，如何建立與客戶的信任關(guān)系等等，都強(qiáng)調(diào)要自己開動腦筋，經(jīng)理可以給你做拜訪示范，可以幫著你出主意，但最終取做得還是你自己，在實(shí)達(dá)的文化當(dāng)中，很少有手把手教做業(yè)務(wù)的氛圍；
其次，鼓勵大家多往外跑，少在家停，多到客戶那里去，公司很少關(guān)注銷售人員是否按時上下班，而是倡導(dǎo)大家在業(yè)務(wù)緊的時候，一定要能頂上勁，不能掉鏈子，至于在平時，更多的是鼓勵大家自己調(diào)配時間，自己調(diào)配項(xiàng)目的推進(jìn)步調(diào)，自己調(diào)配與關(guān)鍵客戶的接觸進(jìn)程。
實(shí)達(dá)對銷售隊(duì)伍的考核周期也比較長，最少的也有半年，在這期間里，每個分公司的銷售主任，都會給新業(yè)務(wù)員充分的鍛煉機(jī)會，不怕他們失敗，甚至鼓勵他們：“沒關(guān)系，搞不好有我”
效能型銷售一上戰(zhàn)場就必須委以重任，因此，選人非常重要，實(shí)達(dá)每一批銷售代表都要從社會或?qū)W校里精挑細(xì)選，并且再分到各個銷售分公司之前，還要進(jìn)行系統(tǒng)的集訓(xùn)，并通過培訓(xùn)過程進(jìn)一步觀察和選擇，以保證進(jìn)人的質(zhì)量，實(shí)達(dá)進(jìn)人的原則一定是“寧缺勿濫”，但是一但進(jìn)來，一定認(rèn)真培養(yǎng)，推動其成才。
實(shí)達(dá)銷售隊(duì)伍中，管控最嚴(yán)的是客戶訂單意向的管理，某個銀行一旦有了采購的意向，銷售經(jīng)理和整個團(tuán)隊(duì)馬上就會警覺起來，那時你就會看到銷售部燈火通明，大家都在一塊出主意、想辦法、找突破點(diǎn)、打配合，遇到項(xiàng)目緊集或是關(guān)鍵的招投標(biāo)會議，你看挑燈夜戰(zhàn)的，既有銷售、也有技術(shù)支持、甚至包括財務(wù)物流等部門的同事都在并肩戰(zhàn)斗。
實(shí)達(dá)這種表面松，核心緊的管理文化，造就了一批批IT行業(yè)效能型銷售的精英，到現(xiàn)在我都認(rèn)為，就國內(nèi)企業(yè)來講，實(shí)達(dá)做大客戶的業(yè)務(wù)隊(duì)伍是一流的，他們的主打產(chǎn)品在金融客戶中的占有率，也一直是獨(dú)占鰲頭。
案例回顧：點(diǎn)評“陳經(jīng)理的成功與失敗”
參照效率與效能的分類，以及針對性的管理控制要點(diǎn)，我們不難看出，前面案例中所談到的陳經(jīng)理，為什么在同一家公司，相同的管理模式，會有不同的管理效果，其原因就在于對銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格把握失準(zhǔn)；
在家用電腦銷售部，銷售人員每天基本重復(fù)相同的銷售動作，或是按照固定的程序巡查各個售點(diǎn)，或是給固定的代理商打電話聯(lián)絡(luò)，重復(fù)性的推薦機(jī)型、商討價格、催收回款等等，工作狀態(tài)較傾向于效率型的銷售模式，陳經(jīng)理運(yùn)用的也是其從個人壽險行業(yè)帶來的純粹的“效率型”的模式，因此，管理模式與銷售方式是基本相匹配的，并且陳經(jīng)理的執(zhí)行力非常強(qiáng)，因此促使家用電腦銷售部的業(yè)績快速增長；
但是到了商用電腦銷售部，每個銷售人員面臨各個行業(yè)不同的客戶群，客戶的采購個性各不相同，客戶的變數(shù)也在迅速增加，客戶決策的周期和復(fù)雜程度也都大大提高。
客戶群各不相同，客戶的決策周期變長、銷售過程復(fù)雜性也大大增加，商用電腦銷售，已經(jīng)是典型的“效能”型的銷售模式，但是陳經(jīng)理沒有改變，依然沿用“效率”型的管理模式強(qiáng)行對原來的管理進(jìn)行整改，因此起到了相反的效果；
比如：降低底薪并且縮短考核期限，直接導(dǎo)致了大家急功近利的銷售行為，帶著這種急功近利的銷售意識，到了客戶哪里必定是心里“惴惴不安”但嘴上“大話連篇”，聰明的客戶肯定會有所察覺而產(chǎn)生抵觸心理，反而不利于銷售的完成；再有，強(qiáng)化對大家的管理控制力度，堅持開早夕會，不但沒有提升大家的工作效率，反而可能打亂了銷售人員的拜訪計劃，妨礙了銷售代表與客戶的溝通；（因?yàn)椋苄弯N售所拜訪的對象，也是競爭對手的拜訪焦點(diǎn)，這些目標(biāo)客戶每天都會被各企業(yè)的銷售代表包圍，他們大都會對銷售人員采取回避或拒絕的態(tài)度，所以，銷售人員想要與目標(biāo)客戶見一面都要煞費(fèi)苦心，有時必須采取諸如“坐地泡、堵門口、憋家門、趕飯點(diǎn)”等方式才能有機(jī)會與目標(biāo)客戶達(dá)成溝通），因此嚴(yán)格的早夕會，控制了大家的行為，也束縛了大家的行為，對銷售是明顯弊大于利的；
總之，是銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格與銷售方式的匹配程度不同，最終導(dǎo)致了陳經(jīng)理“一種管理風(fēng)格但兩種管理效果”。
四、兩種銷售模式的共同特點(diǎn)
效率型銷售與效能型銷售，雖然有很多的區(qū)別，在對團(tuán)隊(duì)的管理控制方向上，它們也有著不同的側(cè)重點(diǎn)，但是效率與效能在許多方面，還是相通的：
（一）最終目標(biāo)一致
效率型銷售與效能型銷售的第一個共同點(diǎn)，就是兩者的最終目標(biāo)都是一致的：都是為了促成銷售隊(duì)伍業(yè)績最大化，或者說是要實(shí)現(xiàn)客戶最完美的采購。
（二）目的都是要最造出最接近成功的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)
效率型銷售與效能型銷售的控制目的，都是要達(dá)到最接近目標(biāo)的理想狀態(tài)。
什么意思呢？以效率為導(dǎo)向的銷售模式，其嚴(yán)格管控的目的，是要求銷售人員每天有效地重復(fù)做銷售動作，因?yàn)椤叭后w有效的重復(fù)正確動作”這個團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，離成功的目標(biāo)最近；而以效能為導(dǎo)向銷售模式，則要求銷售人員每天都要創(chuàng)新，創(chuàng)意自己和公司的產(chǎn)品與客戶需求的對接點(diǎn)，自然創(chuàng)新這個點(diǎn)就離目標(biāo)最近。
因此說，效率與效能的管理控制要達(dá)成的業(yè)務(wù)隊(duì)伍狀態(tài)，都是最接近成功的狀態(tài)。
（三）都盡力追求自成體系的成熟風(fēng)格
成熟的管理風(fēng)格有兩種，一個是“形整”，另一個是“神聚”。
所謂“形整”，指的是整個銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動作都非常整齊。這種風(fēng)格往往是以效率為導(dǎo)向的銷售模式所追求的。
所謂“神聚”，則是指銷售部辦公室有些零亂，銷售人員看上去有些個色，好像缺乏一個章法，但其實(shí)每個人都很有創(chuàng)造力，每個人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式更加適合這種風(fēng)格。
“形整”也好，“神聚”也罷，兩者都是管理風(fēng)格的成熟表現(xiàn)，而成熟的管理風(fēng)格正是效能型銷售與效率型銷售都在追求的目標(biāo)。
（四）效率與效能，你中有我、我中有你
就某一個具體的產(chǎn)品銷售而言，很難找到一個純粹效率或效能的模式，只是以某種模式為主而已。
比如個人壽險的銷售，雖然是典型的效率型，但在面對“個人大客戶”的時候，客戶的決策時間也會很長，決策過程也會出現(xiàn)反復(fù)，也就是在效率為主的模式中，也存在著效能的因素；
同樣，大型設(shè)備和配套工業(yè)用品的銷售，一般屬于效能型，但面對一些中小客戶的時候，哪個業(yè)務(wù)員跑得勤，哪個業(yè)務(wù)員拜訪的次數(shù)多，其取得理想業(yè)績的概率就高，而通過勤跑拜訪次數(shù)多而取得好的銷售業(yè)績，正是效率型銷售的特點(diǎn)。
因此，效率與效能，不能純粹的割裂，也不存在一種純粹的效率或效能型的模式，對于某一種產(chǎn)品來講，只是以某種模式為主而已。
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