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李寧如何改變管理團(tuán)隊(duì)

李寧變革操盤手金珍君：“土豪紅利”正消失，卡位中端才是王道

核心提示：國(guó)際品牌在擴(kuò)大地盤，有本土品牌已重拾增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)型兩周年，李寧都在忙什么？變革操盤手獨(dú)家解說再造品牌的邏輯。

“兩年的時(shí)間，我睡覺的時(shí)間少了，白頭發(fā)多了�！苯鹫渚χ噶酥隔W角。

2012年7月5日，李寧公司宣布改組管理層，金珍君作為股東方——私募股權(quán)投資公司TPG(德太投資)的合伙人，調(diào)任為執(zhí)行董事兼執(zhí)行副主席(2015年3月獲任代理行政總裁)，他與李寧本人一道領(lǐng)導(dǎo)變革計(jì)劃，主要負(fù)責(zé)內(nèi)部事務(wù)與運(yùn)營(yíng)，歷時(shí)剛好兩周年。

兩年間，李寧公司的業(yè)績(jī)觸底反彈，2015 財(cái)年收入58.24 億元人民幣，毛利達(dá)到25.94 億元人民幣，同比上漲3.2%，整體毛利率較2012 年37.7% 顯著改善至44.5%，多項(xiàng)前瞻性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)向好：直接零售約占李寧品牌銷售額三分之一、渠道庫(kù)存之中新產(chǎn)品占比回升至2011 年水平……不過，2015 財(cái)年?duì)I收依舊下滑，未實(shí)現(xiàn)盈利，投資變革的賬面效益有待體現(xiàn)，而已有本土體育品牌高調(diào)宣布轉(zhuǎn)型完成，重拾增長(zhǎng)。

第一家宣布轉(zhuǎn)型的李寧，不著急嗎?

“企業(yè)變革絕非易事，對(duì)商業(yè)模型和企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型需要多年才能完成。”金珍君告訴《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》(《下文簡(jiǎn)稱《21CBR》)記者，在向《21CBR》獨(dú)家分享艱難轉(zhuǎn)型的歷程時(shí)，他有信心未來數(shù)月好消息會(huì)增多，同時(shí)不忘提醒中國(guó)企業(yè)：“掙快錢的時(shí)代已經(jīng)過去，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來越艱難，下一代企業(yè)必須盡早啟動(dòng)轉(zhuǎn)型�！�

卡位“中端”

2012年以來，粗放型的批發(fā)模式以及過度擴(kuò)張下的庫(kù)存壓力，被視作體育行業(yè)的沉疴痼疾，向零售模式轉(zhuǎn)型以及清理庫(kù)存被普遍視作各公司的中心任務(wù)。而金珍君規(guī)劃的路線圖中，“整頓渠道和去庫(kù)存僅僅是次要目標(biāo)”，把握中國(guó)體育用品消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，才是解碼李寧布局的關(guān)鍵。

“過去，(體育用品)行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)屬于典型的‘啞鈴型’結(jié)構(gòu)，即國(guó)際高端品牌與本土低端品牌兩端的市場(chǎng)體量非常大，中等價(jià)位的市場(chǎng)發(fā)展相對(duì)滯緩�！苯鹫渚嬖V《21CBR》記者，以籃球鞋為例，售價(jià)500元以上或者在300元以下的產(chǎn)品線，形成了主流消費(fèi)市場(chǎng)，而300-500元零售價(jià)的中端市場(chǎng)，整體體量相對(duì)較小，這與成熟市場(chǎng)“金字塔型”的品牌結(jié)構(gòu)大相徑庭。

“在美國(guó)，籃球鞋一般超過200美元就很難起銷量，即便再厲害的球星代言也沒用，畢竟籃球鞋并非奢侈品，講究實(shí)在的功能性，但中國(guó)消費(fèi)者愿意為上千元的國(guó)際品牌埋單，甚至支付的價(jià)格遠(yuǎn)高出國(guó)外�！痹诮鹫渚磥�，大陸消費(fèi)者推崇國(guó)際品牌，除了國(guó)際品牌的品質(zhì)背書，也有高成長(zhǎng)市場(chǎng)階段性的消費(fèi)心理。比如中國(guó)汽車市場(chǎng)“啞鈴型”分布就非常典型，“有些豪車品牌的同款型號(hào)，在華售價(jià)高出美國(guó)兩到三倍，很多人依然接受。因?yàn)楹廊A汽車品牌是身份尊貴的象征，存在所謂‘土豪心理’，國(guó)內(nèi)也沒有可替代的高品質(zhì)品牌。”曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)廣匯汽車(中國(guó)最大的乘用車經(jīng)銷商集團(tuán))轉(zhuǎn)型的金珍君解釋說。

“成熟的經(jīng)濟(jì)體，幾乎所有行業(yè)品牌分布都是金字塔型的，小部分人購(gòu)買高端產(chǎn)品，普羅大眾基于性價(jià)比選擇品牌，回歸消費(fèi)基礎(chǔ)訴求�！边@樣的信條，曾經(jīng) 促成金珍君一次成功的商業(yè)實(shí)踐，大約10年前，領(lǐng)導(dǎo)韓國(guó)戴爾并主導(dǎo)變革的金珍君力主推出第一款售價(jià)1000美元左右的筆記本，當(dāng)時(shí)高端消費(fèi)者選擇2000 美元以上的筆記本，經(jīng)濟(jì)型消費(fèi)者購(gòu)買數(shù)百美元的臺(tái)式PC，“同行們說中端市場(chǎng)根本不存在，我認(rèn)為消費(fèi)者缺少性價(jià)比合適的產(chǎn)品”，結(jié)果，力推的千美元級(jí)筆記本市場(chǎng)取得飛速增長(zhǎng)，迅速成為當(dāng)時(shí)韓國(guó)PC市場(chǎng)的主力機(jī)型。

在中國(guó)市場(chǎng)，富裕起來的中國(guó)消費(fèi)者難道不會(huì)“一次到位”選擇引領(lǐng)潮流的國(guó)際品牌?金珍君相信，好產(chǎn)品才是王道，“中國(guó)專業(yè)的運(yùn)動(dòng)愛好者數(shù)量非常龐大，我們的調(diào)研表明，他們?cè)絹碓皆谝獾氖秦浧返墓δ芎驮O(shè)計(jì)。”體育用品經(jīng)銷商張清有著相似的觀感，他告訴《21CBR》記者：“過去，消費(fèi)者習(xí)慣總在一個(gè) 品牌店購(gòu)買當(dāng)季新貨，如今品牌黏性在弱化，相當(dāng)部分人能專業(yè)地分辨出材質(zhì)、設(shè)計(jì)等，只要好貨就有出售的機(jī)會(huì)�！�

李寧品牌想抓住的，就是大眾回歸理性消費(fèi)的機(jī)會(huì)。

在眾多體育品牌中，李寧公司的“卡位”非常獨(dú)特。以籃球鞋為例，從299 元的入門級(jí)產(chǎn)品到999 元的高端產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“無縫”覆蓋，中端價(jià)位的消費(fèi)者一直是其核心市場(chǎng)，其主打產(chǎn)品售價(jià)集中在300-450 元的價(jià)位區(qū)間，在該區(qū)間，其一家占據(jù)約37% 的市場(chǎng)份額�！皣�(guó)際品牌高昂的成本結(jié)構(gòu)以及批發(fā)模式，會(huì)削弱其在中端市場(chǎng)的作為，而多數(shù)本土廠商的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，其實(shí)很難支持其價(jià)格再向上走。”金珍君說。

不過，波士頓咨詢公司合伙人、董事總經(jīng)理呂晃觀察到：“近些年，國(guó)際品牌非常注重中端產(chǎn)品的滲透，其產(chǎn)品線布局非常全面，也有推出親民價(jià)位的入門級(jí)產(chǎn)品�！痹谒磥�，本土品牌制勝的關(guān)鍵在品牌故事、創(chuàng)新能力以及產(chǎn)品品質(zhì)。

李寧有真實(shí)的品牌故事，“李寧品牌由一個(gè)奧運(yùn)冠軍打造，是一個(gè)真正的民族品牌，消費(fèi)者非常尊敬公司的創(chuàng)始人�！弊鳛門PG的合伙人，金珍君直言不諱，李寧品牌先天的獨(dú)特性，是TPG巨額投資的關(guān)鍵原因。那么，李寧如何去提升產(chǎn)品的說服力?

“霰彈”變“狙擊”

呂晃注意到，體育用品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境在發(fā)生重大變化，“過去，運(yùn)動(dòng)類服飾應(yīng)用于各種生活場(chǎng)景，承載了大量休閑服飾的作用，現(xiàn)在，大量快時(shí)尚品牌在興起，運(yùn)動(dòng)和休閑的分野日漸清晰”。

在羅蘭貝格咨詢管理公司合伙人任國(guó)強(qiáng)看來，行業(yè)越向?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域發(fā)展，國(guó)際品牌的專業(yè)性優(yōu)勢(shì)越明顯，“運(yùn)動(dòng)類裝備強(qiáng)調(diào)專業(yè)性，研發(fā)能力和運(yùn)動(dòng)員資源尤為重要，在籃球等領(lǐng)域，最頂尖的資源基本由國(guó)際品牌所掌握�！钡拇_，2011-2015年，國(guó)際品牌在大中華區(qū)的銷售普遍增長(zhǎng)，耐克增長(zhǎng)19%，阿迪達(dá) 斯的增幅是34.7%。

本土品牌此前一直將“高性價(jià)比”作為應(yīng)對(duì)策略，即同等品質(zhì)的貨品，在價(jià)格方面低出一大截，但是，如果產(chǎn)品跟風(fēng)，單純比拼“性價(jià)比”，中長(zhǎng)期未必是可持續(xù)的策略，“國(guó)際品牌普遍全球運(yùn)營(yíng)，其綜合成本并不高于本土品牌，持續(xù)采用這種策略，會(huì)削弱企業(yè)的盈利能力，而且國(guó)際品牌的產(chǎn)品線正不斷下探，并不缺高性價(jià)比的產(chǎn)品。”任國(guó)強(qiáng)說。

對(duì)撼國(guó)際品牌，李寧拼什么?

2012年10月，李寧公司與NBA球星德維恩-韋德(Dwyane Wade)簽約，推出全新運(yùn)動(dòng)鞋系列產(chǎn)品“韋德之道”。“韋德之道”的目標(biāo)消費(fèi)群為14歲至28歲的籃球愛好者及球鞋收藏者、韋德和NBA粉絲，由韋德本人親自參與設(shè)計(jì)，原料、工藝乃至代工廠，比肩國(guó)際品牌的規(guī)格。“韋德之道”簽名鞋的定價(jià)絕大部分在千元以內(nèi)——僅為國(guó)際大牌球星同類產(chǎn)品的 60%-70%，一上市隨即搶購(gòu)一空。

“韋德之道”是金珍君所希望呈現(xiàn)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)模型，即精準(zhǔn)定位核心的目標(biāo)消費(fèi)者，商品賣點(diǎn)清晰，兼具一定差異化和獨(dú)特性，以合理利潤(rùn)回報(bào)為定價(jià)準(zhǔn)則，以綜合性價(jià)比優(yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)份額。

自2012年7月啟動(dòng)變革，公司開始全面回歸“李寧”主品牌，發(fā)展籃球、跑步、運(yùn)動(dòng)生活、羽毛球、綜合訓(xùn)練五大細(xì)分品類，與運(yùn)動(dòng)無關(guān)的非核心品類慢慢裁撤，同時(shí)明確各品類的功能訴求，以為CBA定制的籃球鞋為例，兩大核心產(chǎn)品系列“靈”和“力”——靈更強(qiáng)調(diào)快速靈活性，力更強(qiáng)調(diào)力量和穩(wěn)定性，在此基礎(chǔ)上，通過設(shè)計(jì)強(qiáng)化球員的個(gè)性化需求。

據(jù)李寧公司鞋產(chǎn)品的設(shè)計(jì)總監(jiān)鄭永先介紹，變革之前，設(shè)計(jì)部門覆蓋的SKU數(shù)量非常龐大，“產(chǎn)品品類款式眾多，各品類的定位及訴求并不特別清晰，訂貨會(huì)前要開發(fā)多款產(chǎn)品，由經(jīng)銷商選擇，有點(diǎn)像打霰彈槍一樣，沒有那么精準(zhǔn)�！焙芏嗍袌�(chǎng)反響不錯(cuò)的產(chǎn)品均未形成系列的產(chǎn)品線。現(xiàn)在，對(duì)準(zhǔn)哪些群體具體滿足哪些需求，是設(shè)計(jì)師思考的前提，“公司要求設(shè)計(jì)師要像狙擊手一樣目標(biāo)精準(zhǔn)”。

體育運(yùn)動(dòng)的功能性以及相對(duì)實(shí)惠的價(jià)格是設(shè)計(jì)原則的基石�！耙杂鸾q服為例，要求設(shè)計(jì)一定植入針對(duì)消費(fèi)者的體育元素，因?yàn)榛@球愛好者和一般運(yùn)動(dòng)愛好者的羽絨服就有所不同。過去只有國(guó)際品牌才會(huì)生產(chǎn)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品，但是我們利用針對(duì)性的設(shè)計(jì),不但減少同質(zhì)化的產(chǎn)品，更迎合細(xì)分市場(chǎng)針對(duì)消費(fèi)者的需求�！苯鹫� 君告訴《21CBR》記者。國(guó)際品牌利用頂尖面料與高端科技的優(yōu)勢(shì)，往往將價(jià)格拉得很高，李寧就將Polartec、GORE-TEX等高端面料應(yīng)用在中端市場(chǎng)的產(chǎn)品中，“這種操作，能讓目標(biāo)消費(fèi)者用低很多的價(jià)格享受到與國(guó)際品牌相同的品質(zhì)和技術(shù)含量�！�

其中，中間價(jià)位段的產(chǎn)品創(chuàng)新是一大難點(diǎn)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)源頭如何實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比，是李寧本人和金珍君非常關(guān)注的議題，所有產(chǎn)品設(shè)計(jì)的討論他們都會(huì)親自參與，并進(jìn)行產(chǎn)品的試用。

李寧BBlite系列輕質(zhì)籃球鞋二代，處于400-500元的價(jià)位區(qū)間，在中底采用了碳纖材料——行業(yè)中這種昂貴的材料此前主要應(yīng)用于高端產(chǎn)品線上;為學(xué)生群體推出了299元籃球鞋，優(yōu)化了高成本材料的使用范圍，在低成本基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)籃球產(chǎn)品的專業(yè)性、實(shí)用性和安全性，很受學(xué)生群體的歡迎。

除此之外，所有產(chǎn)品功能上得有新意。比如，李寧的籃球鞋現(xiàn)在非常強(qiáng)調(diào)“輕量化”，這是設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)在與CBA球員溝通時(shí)發(fā)現(xiàn)的�！拜p量化的前提是要滿足防滑、支撐、穩(wěn)定、包裹等必要的功能，在此基礎(chǔ)上我們追求讓產(chǎn)品更輕，為此植入碳纖等高端的輕質(zhì)材料�！编嵱老日f。

鄭永先在2001年即加盟李寧公司，他非常推崇道家的理念，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)之道“自然而然”。李寧不少產(chǎn)品的靈感就源自中國(guó)元素，比如，“飛甲”球鞋啟發(fā) 自兵馬俑的裝束，榮獲德國(guó)IF設(shè)計(jì)獎(jiǎng)的“MIX”借用傳統(tǒng)建筑卯榫結(jié)構(gòu)——可減少制鞋中膠水的使用;其最新鞋品的色系則取自中國(guó)傳統(tǒng)的繪畫色。

關(guān)注到中國(guó)年輕消費(fèi)者非常愿意追逐韓潮，李寧本人和金珍君專門數(shù)次奔赴韓國(guó)，在首爾建立了一支數(shù)十人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行運(yùn)動(dòng)生活產(chǎn)品線的設(shè)計(jì)研發(fā)， “韓國(guó)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心運(yùn)營(yíng)半年左右，就出來了一批貨，呈現(xiàn)出迥異的設(shè)計(jì)風(fēng)格，市場(chǎng)表現(xiàn)非常好�！睋�(jù)金珍君透露，“李寧即將推出與韓國(guó)巨星的深度合作，這會(huì) 是行業(yè)中從沒有過的深度合作�！�

“本土品牌可以構(gòu)建捕捉流行時(shí)尚趨勢(shì)方面的能力，回避外資品牌在專業(yè)性的優(yōu)勢(shì)，提供運(yùn)動(dòng)的基本元素之余，兼顧消費(fèi)者日常生活的需求，而且運(yùn)動(dòng)生活這塊細(xì)分市場(chǎng)非常具有成長(zhǎng)性�！比螄�(guó)強(qiáng)評(píng)價(jià)說。

新的產(chǎn)品策略似乎在起“緩釋”的效果。由于精簡(jiǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)以及清理庫(kù)存的影響，自2015年下半年，李寧公司新品的銷售額才實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)，但據(jù)張清透露，華北區(qū)零售終端的新品表現(xiàn)非常搶眼�！拔宜莆盏膸准业甑臓顩r，2015年1-4月，新品銷售同比實(shí)現(xiàn)了60%以上的高增長(zhǎng)�！�

改造渠道

李寧新品的表現(xiàn)，同時(shí)受益于終端銷售網(wǎng)絡(luò)的改造。

在任國(guó)強(qiáng)看來，過往批發(fā)模式的一大弊病，是信息反饋機(jī)制的滯后，“產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)是否對(duì)路，遲至數(shù)月后才能從終端獲取市場(chǎng)反饋，品牌商和零售商的信息嚴(yán)重不對(duì)稱，錯(cuò)失很多銷售機(jī)會(huì)”。過去李寧曾經(jīng)推出的多款創(chuàng)新產(chǎn)品，卻很難在實(shí)體店看到，因?yàn)閭鹘y(tǒng)訂貨模式，大量經(jīng)銷商思維保守，不敢訂購(gòu)非常新穎的貨品。

提升渠道活力的前提，在于清理庫(kù)存，“大量經(jīng)銷商欠銀行信貸，經(jīng)營(yíng)壓力大，李寧采取一次性回購(gòu)、關(guān)停低效門店的措施，但是，關(guān)店當(dāng)期的違約金可能比虧損大很多，當(dāng)期財(cái)務(wù)損失非常大，好處是解決得很徹底，渠道迅速恢復(fù)活力。”張清告訴《21CBR》記者，據(jù)其了解，李寧的舊品庫(kù)存基本已經(jīng)處理完畢， “現(xiàn)在組織特賣的貨源慢慢少了，多數(shù)零售終端開始掙錢了。”

“提升渠道能力的最終目的，一定要服務(wù)供應(yīng)鏈，讓正確的產(chǎn)品在正確的時(shí)間送達(dá)正確的地點(diǎn)。”呂晃告訴《21CBR》記者。過往，零售商的經(jīng)營(yíng)主要依靠經(jīng)驗(yàn)和直覺，缺乏理數(shù)據(jù)支持，李寧總部并不掌握完整的一線銷售數(shù)據(jù)，而管理層力推的“有指導(dǎo)性的訂貨會(huì)訂單+快速補(bǔ)貨+快速反應(yīng)”零售模式，則有賴于終端店鋪在信息、物流等各方面的配合和投入，比如要求所有銷售終端安裝POS機(jī)，POS機(jī)和總部相連，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，同時(shí)設(shè)置專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就訂單管理、貨品陳列、折扣政策等進(jìn)行專門指導(dǎo)，培育不同門店的零售能力。

“單單收集數(shù)據(jù)、統(tǒng)一出樣等基礎(chǔ)工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，中國(guó)大量經(jīng)銷商是個(gè)體的夫妻店，零售能力的基礎(chǔ)弱，如何進(jìn)行管理折扣、組織跨區(qū)調(diào)貨等復(fù)雜動(dòng)作?本土品牌提升零售服務(wù)能力的任務(wù)非常艱巨�！比螄�(guó)強(qiáng)說。

現(xiàn)在，李寧銷售部門每天都召開會(huì)議，就折扣、流水、陳設(shè)等信息進(jìn)行匯總分析，綜合終端網(wǎng)絡(luò)提供指導(dǎo)意見，提出解決方案。金珍君坦言，起初這個(gè)過程非常痛苦，渠道改革的速度落后于原先的預(yù)想�！肮究偛恐苯用鎸�(duì)6000多家門店，必須對(duì)所有門店都有了解，每個(gè)門店陳列的產(chǎn)品總量以及客流也不一樣�！眱� 年間，POS系統(tǒng)迅速升級(jí)到了第三代，甚至可直接在后臺(tái)控制折扣(低于要求的折扣率即無法錄入)，“如果我們新品的折扣率過低或者銷售表現(xiàn)不佳，李寧公司的電話時(shí)常會(huì)追過來。”張清說。

其中，有些個(gè)體的經(jīng)營(yíng)戶，沒有資源或者能力去配合轉(zhuǎn)型，李寧直接采用收購(gòu)等方式，其直營(yíng)店和子公司控制的分銷商的零售業(yè)績(jī)比重由2012年的21% 上升到2015年的35%。直營(yíng)店核心承擔(dān)兩項(xiàng)職責(zé)：首先，在一些偏遠(yuǎn)城市或者此前業(yè)績(jī)較差的區(qū)域，由李寧接手承擔(dān)標(biāo)桿性作用，幫助市場(chǎng)的深化拓展;此外，快速反應(yīng)或者要求經(jīng)銷商力推的商品，一旦由于誤判出現(xiàn)庫(kù)存，李寧公司回購(gòu)商品，在直營(yíng)店進(jìn)行處理，以鼓勵(lì)經(jīng)銷商能夠響應(yīng)公司推出新品的節(jié)奏。

零售轉(zhuǎn)型的變化，改變了李寧總部的工作方式，尤其開會(huì)頻率迅速增加，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到銷售部門的跨部門會(huì)議尤其頻繁，所有品類都設(shè)有一個(gè)虛擬的組織架構(gòu)，每周都會(huì)有品類的例會(huì)，李寧本人和金珍君也經(jīng)常參與會(huì)議的討論�！斑^去很多事情不用品牌商管，現(xiàn)在我們自己必須比經(jīng)銷商更辛苦，我們將大量風(fēng)險(xiǎn)集中在自己身上，不能再出錯(cuò)，市場(chǎng)已較飽和，每一個(gè)產(chǎn)品如果做不出來業(yè)績(jī)，就會(huì)變成一大堆的庫(kù)存�！苯鹫渚嬖V《21CBR》記者。

全部的變革行動(dòng)，耗資巨大。李寧僅為“渠道復(fù)興計(jì)劃”支出的一次性成本就在10億元以上。由于中國(guó)本土頂尖的品牌人才非常稀缺(包括設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)和合作伙伴)，李寧不惜花重金從海外采購(gòu)智力資源。金珍君表示并不急于追求盈利，“如果削減最核心的運(yùn)動(dòng)資源和研發(fā)投入，例如CBA或者韋德之道的品牌投入，李寧可以節(jié)省好幾億的支出，但是又如何呢?打造品牌要做長(zhǎng)期準(zhǔn)備，這是李寧投資到CBA、韋德以及設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)這些資產(chǎn)的重要原因”。

在他看來，中國(guó)企業(yè)(尤其上市公司)，現(xiàn)階段應(yīng)該重視品牌的打造、消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)以及渠道和伙伴共同成長(zhǎng)，而別太計(jì)較中短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，“產(chǎn)業(yè)環(huán) 境在快速變化，過去單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)突破獲取的成功很難持續(xù)，如果不大膽改變自己，可能錯(cuò)失轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)�！蹦撤N意義上說，變革前的李寧就不失為前車之鑒。

金珍君說，李寧的變革“已完成了七八成”，只是仍需根據(jù)過程中的進(jìn)展及不足完善變革計(jì)劃，“現(xiàn)在我們盡量將故事說得更困難，最后的結(jié)果可能比外界預(yù)期的會(huì)更好，更占據(jù)主動(dòng)�！�

李寧國(guó)際化之殤：管理團(tuán)隊(duì)決策明顯失誤2015-10-29 9:27 | #2樓

久未在公開場(chǎng)合露面的李寧，上一次讓人記憶深刻的亮相是在2 0 0 8年北京奧運(yùn)會(huì)開幕式上，“飛天”點(diǎn)燃火炬的一刻，全世界為之沸騰。

但這一次，即將步入知天命之年的李寧再度回歸公眾視野，卻不得不以創(chuàng)始人的身份“拯救”陷入重重危機(jī)的李寧公司。

北京奧運(yùn)會(huì)后僅僅四年時(shí)間，關(guān)店、發(fā)盈警、高層換血，還有從不斷高企的庫(kù)存、4年跌幅達(dá)76%的市值、遭高盛拋棄、不斷下滑的訂單、同店增長(zhǎng)……一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌能遇到的所有疑難雜癥，幾乎都攤在了李寧面前。

2011年李寧銷售額大幅下滑，今年1-6月僅有38 .8億元入賬，凈利潤(rùn)也從2015年高峰期的15 .47億元，狂瀉至2011年的6 .3億元。美銀美林預(yù)計(jì)，李寧全年虧損將在2 .26億元左右。

趕德超美之夢(mèng)：瞄準(zhǔn)阿迪耐克

或許是運(yùn)動(dòng)員生涯獨(dú)特的經(jīng)歷，李寧有著深厚的奧運(yùn)情結(jié)，而塑造一個(gè)來自中國(guó)的全球性品牌一直是李寧和李寧公司的商業(yè)夢(mèng)想。不過在成為國(guó)際化品牌之前，李寧公司最大的希望是先搶回中國(guó)市場(chǎng)第一的王位。此前的2003年，李寧在中國(guó)保持了9年的領(lǐng)先位置被耐克和阿迪達(dá)斯超越。

“李寧一直不愿意把他跟李寧公司混為一談，他喜歡自由，不愿意成為企業(yè)形象代表。他不希望自己毀了企業(yè)，也不愿意企業(yè)把他毀了。”一位前李寧公司高管向記者表示，為了維持這種游離狀態(tài)，李寧自1999年起逐漸退居幕后，將決策大權(quán)移交給職業(yè)經(jīng)理人。之前是陳義紅，自2004年起張志勇成為李寧選定的接-班人。

張志勇比李寧小6歲，祖籍新疆，長(zhǎng)于上海。他從最初在李寧公司做出納到李寧北京公司總經(jīng)理，其間受了12年的李寧文化熏陶，對(duì)李寧公司國(guó)際化夢(mèng)想想必根深蒂固。于是在任職CEO的第一年，張志勇就給李寧公司制訂了一項(xiàng)秘密的計(jì)劃：用15年時(shí)間在中國(guó)市場(chǎng)上超越耐克。

為此，提高供應(yīng)鏈效率、降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)成為張志勇上任后主攻方向，2004年李寧平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)較2003年下降了23%，達(dá)到124天，2015年則下降至不到70天。

林女士是2015年開始與李寧合作的，至今她都記得那段愉快的日子�！爱�(dāng)時(shí)我最賺錢的部分是團(tuán)購(gòu)，一些大企業(yè)要開運(yùn)動(dòng)會(huì)或舉辦其他活動(dòng)，會(huì)為員工集體采購(gòu)一批體育服飾用品。如果選購(gòu)耐克或阿迪達(dá)斯，經(jīng)常會(huì)碰到本地存貨不足的情況，而這些國(guó)外品牌的規(guī)定都很‘死’，有貨就有貨，沒貨就沒貨，但李寧不一樣�！绷峙颗e了個(gè)例子，當(dāng)時(shí)有一家企業(yè)要訂千人規(guī)模的運(yùn)動(dòng)衫，而且要得很急，耐克做不了，李寧公司的人卻說可以。即便廣州本地不夠貨，他們也會(huì)想辦法從全國(guó)各地調(diào)貨過來，速度還很快。

張志勇還一直通過增加特許加盟店的數(shù)量在短期內(nèi)擴(kuò)大李寧的市場(chǎng)份額。李寧的一位分銷商向記者表示，2004年李寧的特許門店有2272間，但至20 0 8年達(dá)到5935間，特許店鋪在集團(tuán)總收入的占比也從2 0 0 4年的7 5 %提高到2 0 0 8年的82 .2%。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，這種以外延式擴(kuò)張換取市場(chǎng)份額的策略在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的2004年- 2015年獲得了空前的成功。20 04年，李寧收入18 .78億元，至2015年已達(dá)66.9億元。

這本可以成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌追趕國(guó)際腳步頗具象征意義的一幕，但2015年后，這種模式卻給李寧帶來了一場(chǎng)真正的噩夢(mèng)。

國(guó)際化歧路

雖然李寧淡出公司具體業(yè)務(wù)，但他仍是李寧公司的靈魂人物，他的行為和影響力再次左右著這家公司的命運(yùn)。

2015年，奧運(yùn)會(huì)在北京召開，雖然贊助金額不敵阿迪達(dá)斯而失去北京奧運(yùn)會(huì)官方贊助商的資格，但李寧手擎火炬在空中奔跑并點(diǎn)燃奧運(yùn)會(huì)主火炬的形象，就似在全世界數(shù)十億觀眾面前播放了一條史無前例的超值廣告。盡管一次促銷未必能成就一個(gè)國(guó)際品牌，但曾在李寧品牌部任職的一位中層向記者表示，除北京奧運(yùn)外，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌至少在10年或20年之內(nèi)，再也遇不到這樣國(guó)際化的歷史機(jī)遇。而接下來李寧的一系列措施，無不圍繞2015年展開。

這一年，張志勇給李寧找到了一條參與北京奧運(yùn)的國(guó)際化捷徑。除中國(guó)體操、跳水、乒乓球、射擊隊(duì)等的長(zhǎng)期贊助商身份，李寧還迅速簽下了西班牙、阿根廷男籃隊(duì)。北京奧運(yùn)會(huì)前后，市場(chǎng)上流傳著一句話“中國(guó)穿NIKE，西班牙穿李寧”。

隨后2015年8月，張志勇在北大光華管理學(xué)院的一個(gè)論壇上透露：“李寧已經(jīng)跨出了國(guó)際化的第一步，最終目標(biāo)要做全球品牌�！崩顚帒�(zhàn)略計(jì)劃里清晰地寫著：2015～2018年，李寧公司的目標(biāo)是成為世界前5位的體育品牌公司。

其實(shí)就在張志勇發(fā)言的一個(gè)月前，新加坡最繁華的烏節(jié)路上IONOrchard購(gòu)物中心的地下二層，正對(duì)入口電梯處的一家店面，門口有半個(gè)羽毛球拍模型，巨大的液晶電視里循環(huán)播放著羽毛球器材的制作過程和使用方法。這正是李寧進(jìn)入新加坡開設(shè)的首間羽毛球旗艦店。4個(gè)月后，位于尖沙咀的香港首家李寧牌羽毛球產(chǎn)品專賣店也隨后開業(yè)。

“李寧著手國(guó)際化市場(chǎng)的渠道模式有三類：一是以西班牙為代表的歐洲‘授權(quán)商’；二是以香港、新加坡為代表的東南亞自營(yíng)優(yōu)勢(shì)品類店；三是收購(gòu)國(guó)外電子商務(wù)公司、進(jìn)行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售的美國(guó)模式。”服裝業(yè)獨(dú)立評(píng)論人馬崗表示。

不過在馬崗看來，國(guó)際化雖然是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌未來發(fā)展的必然趨勢(shì)，但李寧選擇的時(shí)間點(diǎn)并不合適。而更有坦率者認(rèn)為，這是李寧管理團(tuán)隊(duì)的失誤，尤其是張志勇決策中的失誤更加明顯。

高速擴(kuò)張下的庫(kù)存危機(jī)

還是要從2015年說起，這一年，李寧的146家經(jīng)銷商在張志勇的指揮下，擴(kuò)張節(jié)奏不斷加速，其凈增新店數(shù)量達(dá)到1012間，創(chuàng)下開店新紀(jì)錄。受此推動(dòng)，身為奧運(yùn)官方贊助商的阿迪達(dá)斯不僅沒有像之前所誓言的那樣在中國(guó)市場(chǎng)奪取冠軍，反而被李寧超越。

在奧運(yùn)行情意外落空后，阿迪達(dá)斯、耐克被龐大的庫(kù)存捆住了手腳，而以李寧為首的本土品牌卻突飛猛進(jìn)，在財(cái)報(bào)中表現(xiàn)強(qiáng)勁。人們期盼，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的新時(shí)代到來了，然而情況并非如此。

“北京奧運(yùn)銷售并不理想，2015年很多分銷商都出現(xiàn)了嚴(yán)重的庫(kù)存問題�！痹跂|北市場(chǎng)開有李寧門店的分銷商徐娜(化名)透露。但2015年李寧財(cái)報(bào)中顯示，當(dāng)年存貨僅6.3億元，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)53天。熟悉李寧的人士告訴記者，這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只是理論數(shù)字，其中很多產(chǎn)品庫(kù)存其實(shí)還在經(jīng)銷商、分銷商們的手里，沒有消化。

2015年以前，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)5年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了30%，但2015年市場(chǎng)增幅一下子掉到了11%。消費(fèi)市場(chǎng)在北京奧運(yùn)后迅速降溫，庫(kù)存數(shù)量像雪球一樣越滾越大。但這一趨勢(shì)卻被李寧國(guó)際化的繁榮和財(cái)報(bào)中的理論數(shù)據(jù)所掩蓋。

直到2015年，這種財(cái)務(wù)技能因經(jīng)銷商的反抗徹底曝光。2015年李寧公司全年新增門店1004家，其中80%位于二三線城市，但同店銷售額增長(zhǎng)從2015年25.8%的增幅一下子掉到了- 2 .3%。受此影響，以前一直以20%～30%速度上漲的訂貨額突然滯漲轉(zhuǎn)跌7%-8%，這種下跌趨勢(shì)一直持續(xù)至2012年，今年第四季度李寧訂貨總訂單金額繼續(xù)高雙位數(shù)下滑。在利差消息下，2015年12月20日-21日兩日內(nèi)，李寧公司的股價(jià)暴跌超過20%，市值蒸發(fā)超過45億港元。

回想起一車車庫(kù)存貨被拉走的那天，相隔兩年后，曾是李寧經(jīng)銷商的林女士才覺得釋然�！皫浊Ъ路瑤浊щp鞋子，T恤就10元，像垃圾一樣被專收庫(kù)存服裝的人清走。”她告訴南都記者，當(dāng)時(shí)亞運(yùn)會(huì)要收回場(chǎng)館，她的店不得不關(guān)。原本可以再找其他店面繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，但她真的沒有信心了，最終放棄。

2011年，為解決高庫(kù)存，李寧向經(jīng)銷商回購(gòu)3億元庫(kù)存，并通過不斷增加的工廠店、折扣店等消化庫(kù)存。但財(cái)報(bào)顯示，李寧今年上半年的存貨已超過去年全年增至11.38億元。

“90后”牌失靈

同樣是2015年，奧運(yùn)產(chǎn)生的庫(kù)存壓力并沒有引起李寧公司的關(guān)注，在業(yè)內(nèi)看來，張志勇難辭其咎。對(duì)此有前李寧員工向記者透露，那時(shí)候張志勇的精力主要在李寧公司國(guó)際化及換標(biāo)項(xiàng)目上面。

李寧公司自2015年5月啟動(dòng)這一項(xiàng)目，身為創(chuàng)始人的李寧參與了所有的提案會(huì)。雖然李寧對(duì)這次調(diào)整有過少許猶豫，但他最終決定給張志勇團(tuán)隊(duì)三年的時(shí)間。經(jīng)過多次修改，最終方案于2015年6月30日———李寧公司20歲生日慶典上正式公布。

“李寧交叉動(dòng)作”的全新L ogo亮相，新品牌口號(hào)“m akethechange”取代原有的“一切皆有可能”。為了宣揚(yáng)新標(biāo)識(shí)理念及運(yùn)動(dòng)品牌從以往過分依賴開店的橫向擴(kuò)張模式向提高現(xiàn)有店鋪經(jīng)營(yíng)效率的轉(zhuǎn)型認(rèn)知，李寧甚至陪同張志勇上了一次央視二套的對(duì)話節(jié)目。新戰(zhàn)略進(jìn)一步明確了李寧公司塑造國(guó)際化品牌的企圖，但這次變革讓張志勇陷入了其職業(yè)生涯里的最大一次危機(jī)。

最多的質(zhì)疑來自90后的受眾定位，其次是與耐克10%以內(nèi)的價(jià)差。2015年下半年，美元快速走弱，且對(duì)其他貨幣的貶值幅度大大高于對(duì)人民幣的貶值幅度，使得人民幣對(duì)美元升值，幅度達(dá)到3.9%。受匯率攪局，耐克等國(guó)際體育品牌價(jià)格在中國(guó)大幅下探。廣東渠道領(lǐng)域資深人士竇懷山認(rèn)為，原先試圖以10%性價(jià)比優(yōu)勢(shì)與國(guó)際品牌搶食的李寧，與耐克、阿迪等價(jià)格重疊比例增高，差異化競(jìng)爭(zhēng)變成貼身肉搏。

市場(chǎng)的反應(yīng)也顯示調(diào)整并不成功。李威(化名)是一個(gè)在廣州有著多家李寧特許經(jīng)銷零售店的經(jīng)銷商。當(dāng)時(shí)李寧把產(chǎn)品價(jià)格上調(diào)到和耐克、阿迪達(dá)斯相近的水平，初期因?yàn)閱蝺r(jià)上升，利潤(rùn)明顯提升，自己也覺得還不錯(cuò)，所以也加快了開店的動(dòng)作。但慢慢發(fā)現(xiàn)單店銷量持續(xù)下滑，庫(kù)存積壓，廣東人說“洗濕了頭”，自己想要再退就很難了。“現(xiàn)在李寧集團(tuán)怎么說也只是快虧損而已，但我已經(jīng)在賠本了。”

更為可笑的是，換標(biāo)之前為保守秘密，李寧在發(fā)布新LO G O之前完成了訂貨會(huì)，這意味著所有的供應(yīng)商手中的老標(biāo)訂單一出生就是庫(kù)存。對(duì)原本就庫(kù)存高企的李寧來說，這無疑是雪上加霜。

2011年李寧銷售額大幅下滑，今年1-6月僅有38.8億元入賬，凈利潤(rùn)也從2015年高峰期的15.47億元，狂瀉至2011年的6 .3億元。美銀美林預(yù)計(jì)，李寧全年虧損將在2.26億元左右。

老王子出山救場(chǎng)

李寧公司為此前的國(guó)際化決策付出了慘痛代價(jià)。近日，李寧香港唯一分店再度傳來關(guān)閉消息。此前7月，李寧集團(tuán)在西班牙的授權(quán)商已宣告破產(chǎn)。一位李寧離職高管告訴南都，李寧位于美國(guó)波特蘭的設(shè)計(jì)中心已流失一半雇員。而與美國(guó)合作伙伴F o o tLockerInc。的協(xié)議已終止。李寧的國(guó)際化已成幻影。

不過，李寧在過去一個(gè)階段應(yīng)該對(duì)公司近兩年的所作所為進(jìn)行了反思。在它未來聚焦的三個(gè)領(lǐng)域中：主品牌“李寧牌”、核心體育用品業(yè)務(wù)、中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，李寧國(guó)際化戰(zhàn)略暫時(shí)已被擱置。

這也許是李寧公司創(chuàng)建以來最痛苦、最黑暗的時(shí)期�！皬膬�(nèi)心來講，我從沒有巨大的興趣來做生意。當(dāng)初要做的是這個(gè)品牌，是一個(gè)事業(yè)。當(dāng)企業(yè)危及到事業(yè)的發(fā)展，我可能參與多一點(diǎn)，否則，只是生意上的事情，我興趣不是很大�！贝饲坝嘘P(guān)李寧的一段采訪或許可以看出，即便此次復(fù)出，李寧也不會(huì)接下CEO的一線職責(zé)。

“過去、現(xiàn)在和未來，我都將為李寧品牌付出，而且將永遠(yuǎn)是公司的大股東。”7月5日中午，5年來首次出席記者會(huì)的李寧一臉平靜地出現(xiàn)在媒體面前。當(dāng)天凌晨6時(shí)許，李寧公司剛剛發(fā)布實(shí)施管理層重組的公告，宣布張志勇退任行政總裁，不再擔(dān)任董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)委員。

而李寧公司業(yè)務(wù)則由創(chuàng)始人、執(zhí)行主席兼執(zhí)行董事李寧、執(zhí)行副主席兼執(zhí)行董事金珍君暫時(shí)接管。在角色分工上，金珍君負(fù)責(zé)內(nèi)部事務(wù)發(fā)展及運(yùn)營(yíng)；而李寧本人，則專注于管理對(duì)外事務(wù)和關(guān)系，以及日后“擔(dān)任更重要的角色及投入更多的精力”。同時(shí)，李寧的年薪調(diào)整為370萬(wàn)元及其他福利。

金珍君來自T PG，后者是李寧戰(zhàn)略投資伙伴，今年1月再度認(rèn)購(gòu)李寧可轉(zhuǎn)換債券后，持股量增至12.1%。對(duì)于這個(gè)與李寧同齡的韓裔美國(guó)人，市場(chǎng)并不陌生。他此前因?qū)︖_(dá)芙妮的投資和改造讓他在零售領(lǐng)域聲名顯赫。關(guān)于金珍君的“加入”，一位曾為李寧公司做過咨詢工作的跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)代表告訴南都記者，那絕對(duì)是兩廂情愿的事。“一方面T P G有些坐不住了，另一方面大股東李寧自己也沒有‘一手遮天’的打算，這也是‘體操王子’李寧經(jīng)商以來一貫的作風(fēng)。”

金珍君進(jìn)入李寧后，已將在6- 12個(gè)月內(nèi)完成減庫(kù)存的任務(wù)提上日程。他主張，要加快周轉(zhuǎn)速度，要更接近市場(chǎng)；要優(yōu)化供應(yīng)鏈的流程，優(yōu)化商品研發(fā)的流程。今年上半年，李寧關(guān)閉1200間低效門店，其經(jīng)銷商也被削減為52家。

無論是T PG持股，還是李寧復(fù)出，都獲得了資本市場(chǎng)的認(rèn)可，李寧股價(jià)兩次上漲分別漲了21%和7.25%。但即便如此，業(yè)內(nèi)仍有保留態(tài)度，“和達(dá)芙妮相比，此次李寧的盤子更大，泥潭更深，改造起來亦更費(fèi)功夫�！�

李寧興衰記

2003年

李寧在中國(guó)保持了9年的領(lǐng)先位置被耐克和阿迪達(dá)斯超越。

2004年

36歲的張志勇出任李寧有限公司C EO。

2004年6月

李寧公司在香港聯(lián)交所掛牌上市。

2015年8月

“體操王子”李寧作為北京奧運(yùn)會(huì)火炬手點(diǎn)燃奧運(yùn)會(huì)主火炬。

2015年

提出國(guó)際化戰(zhàn)略，并在新加坡、香港開設(shè)李寧牌羽毛球產(chǎn)品專賣店。