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保險公司如何管理團隊
保險業(yè)的發(fā)展不只是保險營銷員的努力，更不僅僅是管理層的的領導，是管理層和基層員工共同努力的結果。因此，想要促進保險業(yè)的良好發(fā)展，保險業(yè)需要加強保險團隊管理。下文是小編整理的保險團隊管理方法，希望能夠幫助大家。
保險團隊管理方法一：善用競賽激勵
業(yè)務工作是每個月都有業(yè)績目標的高挑戰(zhàn)性工作，相對地，也是挫敗感較大的工作。想持續(xù)創(chuàng)造團隊高業(yè)績，團隊主管就必須善用各種競賽或其他激勵手段，而且必須是常態(tài)性的。每個月，團隊主管都要有一個業(yè)務推動辦法，來持續(xù)激勵團隊中的每一個營銷員。因此，在獎項設置方面既要有一定的誘-惑力，讓每個人都提得起勁；又要最大范圍地照顧到團隊每一個人，不要讓獎勵成為明星營銷員的專利。業(yè)績好了，大多數人都還能獲得獎勵，團隊的凝聚力自然就強了。
保險團隊管理方法二：加強團隊協同作業(yè)
壽險團隊比一般的團隊更重視團隊意識。壽險團隊之間永遠有各種業(yè)務競賽，每個團隊奪取冠軍的斗志，只有依靠團隊意識的落實和團隊榮譽的重視，才能產生更高的績效。單打獨斗的營銷員固然也能創(chuàng)造業(yè)績，但加強團隊協作更能讓團隊成長，因為許多經驗不足的新人，需要由經驗豐富的營銷員協助，相互配合，共同完成銷售流程，才能創(chuàng)造更多的業(yè)績。如果一個人實現了高業(yè)績，卻不愿幫助團隊其他成員，這就像球隊中的明星球員，如果不懂得團隊合作，仍然無法贏得勝利。團隊的凝聚力往往就是在這些協同作業(yè)中一點一點積累起來的。
保險團隊管理方法三：引導積極心態(tài)
心理學家認為，人之所以染上拖延癥，大都是為了逃避本來該面對的事情。因此，主管幫助屬員戒掉拖延癥，要從屬員的心態(tài)去引導。1）如果屬員對必須去工作十分抗拒，那么引導屬員試著想象自己停止拖拉完成一項任務時的好心情，或者他無法完成該任務時的糟糕心情。2) 如果屬員擔心可能會失敗，告訴自己不用一口氣完成整個工作目標，只需著手去做第一步或者前兩步即可。3）如果屬員對待辦事項清單中的某一項任務特別恐懼，那么引導他先從其他的任務開始，最好是他最愿意做的事項，由此積聚的動力將幫助他之后著手去解決更難的任務。4）樹立屬員的自律性，從工作中的小事情抓起，慢慢幫助他戒掉拖延的習慣。
保險團隊管理方法四：嚴格監(jiān)督指導
主管需要樹立團隊的責任心，做好監(jiān)督指導工作。例如，每個周、每個月對屬員的工作情況進行追蹤，對于落下進度的屬員輔導或者給予提醒，隨時掌握整個團隊的銷售進展情況。如果主管能夠像老師檢查學生作業(yè)一樣去監(jiān)督指導屬員的工作，迫于監(jiān)管壓力，屬員內心會產生紀律約束，也就不會對工作太松懈。
保險團隊管理方法有哪些？通過上文可以知道，保險團隊管理方法有善用競賽激勵、加強團隊協同作業(yè)、引導積極心態(tài)以及嚴格監(jiān)督指導等方式，這些是加強團隊建設、增強團隊凝聚力的科學方法。只有建設出良好的保險團隊，保險公司才能獲得更好的發(fā)展。
保險公司團隊管理中的問題
導讀：保險公司對于管理中會遇到的問題有哪些處理的方法呢？
能者多勞，因此，我們在職場中常可以看到一些能人：經驗豐富，精力充佩，所以他們常常需要分擔更多工作，有些甚至不是自己份內之事。而實際上，許多能者不堪無止境的重負，可又跳不出能者多勞的怪圈。于是“能者多勞”變成能者多“疲勞”了。但也有另一種說法，說是這些“能者”正是因為“多勞”才成為能者，因為在“勞”的過程中，他們從中學到更多東西。
在保險公司團隊管理中，能者可以理解為“團隊業(yè)務精英”。作為保險公司中支機構老總，他們有哪些經驗跟同行分享？本期侃侃三人行欄目邀請了太平洋壽險宣城中心支公司總經理程杰、新華保險內江中心支公司總經理吉斌、太平人壽山西分公司太原本部總經理姚俊峰就此問題展開探討，本期擔任嘉賓主持的是程杰總經理。
能者多勞、勞者多能之我見
勞者與能者是一個慢慢轉變的過程，首先，能者肯定是要多勞的，“勞”的過程，也是積累經驗的過程，從而使能者更“能”。
——姚俊峰
程杰：能者多勞現象在各行業(yè)都是普遍存在的現象，在我們公司也存在這樣現象，今天想跟兩位老總談談對于團隊精英的“能者多勞”與“勞者多能”，你們有哪些看法跟我們分享？
吉斌：好的，新華保險內江中心支公司作為一家成立7年的壽險公司，我們沉淀了一批優(yōu)秀的員工，其中不乏有能者多勞的優(yōu)秀人才及管理干部。我個人認為，無論是領導還是普通員工，都不能把能者多勞簡單化，絕對化，而應該把能者多勞和勞者多能結合起來分析，一分為二地看待，既不能不考慮工作需要，對工作“一刀切”，搞任務絕對平均分配，沒有重點，無所側重；又不能實行簡單地任務對號，工作定向，而不注意培養(yǎng)干部的能力素質，應該把能者多勞和勞者多能有機結合作為從政治上關心愛護干部的一項實際行動和具體要求，從多方面，多角度，全方位去鍛煉培養(yǎng)他們。
姚俊峰：目前我的團隊精英也就是能者占比大約是20%-25%左右，基本符合“二八定律”，我認為勞者與能者是一個慢慢轉變的過程。首先，能者肯定是要多勞的，不過“勞”的過程，也是積累經驗的過程，能力強的團隊成員在這個過程中表現出來，自然會獲得更多挑戰(zhàn)，經驗與能力也會得到進一步的提升，從而使能者更“能”。
當然，能者與勞者也可理解為“勞心”與“勞力”的關系，這也是一個相互轉變的關系，比如某一個團隊成員，在剛開始肯定是位勞者，亦即勞力者，他每天需要堅持三訪四訪，在經過勞力的積累之后，會產生績效變化，而上升為能者，所以說，能者與勞者的轉變是每個團隊成員都需要經歷的，也正因為此，我向團隊成員強調：多勞是好事，只有多勞，才能成為能者。
程杰：是的，兩位老總談得非常到位，其實能者并不一定要多勞，能者一般在對工作各方面能有自己獨到的見解，對業(yè)務發(fā)展操作流程精通，對公司的運作、經營和管理方面比較熟悉，在充分發(fā)揮能者的能力時，努力讓能者從全局方面考慮問題，多學習和熟悉其他崗位，加強管理方面的學習和培訓，幫助提高其學習能力，讓一部分有管理經驗、組織、宣傳和管理方面比較突出的能者，逐漸從多勞中走出來，走上管理崗位并幫助和帶動其他人員，另外，能者不是天生具備各方面素質的，多勞者才會多能，今天的能者正是昨天的“不能”者經過不斷地“勞”轉變過來，現在的能者經過更多的“勞”，能力、素質會更高、更強，多勞才會多能。目前，我的團隊總人力650人，精英占比20%左右，在能者與勞者的辯證關系中也是處理得很不錯的。
如何讓能者更好用？
“用人不疑，疑人不用”這是我用人的標準，所以精英首先要是認同公司的精英，管理精英，要少做形式上的管理工作，而應側重于溝通。
——吉斌
程杰：在團隊管理過程中，你們是如何用好精英的？怎樣做才能既有利于團隊整體業(yè)績的增長又能調動團隊精英的積極性？
姚俊峰：在團隊成立的初期，能者肯定是最為稀缺的，因為我們在一開始就會尋找更多“勞者”來培養(yǎng)成能者，在培養(yǎng)的過程管理者的經驗復制下去，全面提升團隊每一個人的能力，把管理層的思想轉化為行動。在這里，我們通過兩個動作來實現：一是要統籌安排，細分工作職責，讓每個團隊精英各司其責，從而實現把人才從低端帶到中端、中端帶到高端，讓勞者成為能者的目標。第二是要實現團隊精英的能力復制，在團隊上下實行梯隊建設，讓精英的成功經驗實現自上而下的梯次復制，能者帶動勞者，勞者上升為能者，實現人才的批量培訓，這即是“人才的流水線”，使團隊成員在人才流水線上不斷成長為能者。
吉斌：“用人不疑，疑人不用”這是我用人的標準，能力可以培養(yǎng)，忠誠度最重要，所以精英首先要是認同我，認同我公司的精英，否則即使再優(yōu)秀都不是我所要的精英。其實，管理精英，要少做形式上的管理工作，而應側重于溝通。
就這批高素質的人來說，應該具備了最基本的做人準則，例如尊重他人、自我激勵等。那么如何聚集這些強大的分力，把其凝成一股為企業(yè)所用、所益的合力呢？無非還是需要通過各種形式的溝通，讓各位精英清晰地知道：員工是否都明白所供職的企業(yè)將朝哪個方向前進？員工的個人奮斗目標與這個方向一致嗎？這里講的“溝通”或許還沒有擴大到“企業(yè)文化”的范疇。善于溝通的領導(或者同事之間)也許只需要在平時與員工作一些一般形式的談話就能做到有效的溝通。
程杰：我們知道，在團隊中通常是20%的精英做80%的業(yè)績，因此在團隊管理中，通常意識上精英相對受重視些。我覺得一方面對精英重視的同時也應該做到全員鼓勵和學習，從主管幫扶后進、組訓鼓勵中游、經理調動精英三個層面，不放棄不拋棄任何一個人，更重要的是給每位精英做好差距管理。例如：召開精英高手促進會、精英高手家訪、年度十大全明星榜評比、精英俱樂部業(yè)績差距等等。
同時公司替每位精英安排好職業(yè)規(guī)劃，讓更高的崗位和級別虛位以待，讓他們能有更大的發(fā)展空間并在公司留存下來，在薪酬待遇方面不斷給予提高，讓他們在精神和物質上有所收獲，同時我們通過舉辦集體活動，不斷增強員工的歸屬感，通過一系列公司企業(yè)文化建設活動來提升干部員工的各方面素質，塑造良好的團隊氛圍。
能者要發(fā)揮模范帶頭作用
要在管理中把“能者多勞”和“勞者多能”有機結合起來，多方面、多角度和全方位的培養(yǎng)他們，使公司有更多的人才儲備。
——程杰
程杰：請兩位跟同行分享一下“能者”在你們的團隊中主要發(fā)揮哪些作用？
姚俊峰：我們一直在團隊中倡導這樣一個觀念，團隊的每個成員都應該主動思考、主動學習、主動求助、主動反饋，在這個思想的指導下，讓精英解決思想上的問題，讓他們明白：幫助團隊成員進步是自身技能展示，同時在這個過程中也能實現教學相長。
在精英所起的具體作用上，主要是培訓和訓練其他團隊成員，特別是通過二次早會對組員進行講話，并在組員工作過程中陪訪、陪演練，進行個案輔導。其實二次早會是能者幫助后進的載體和舞臺，我們團隊也一次在積極推行二次早會的建設。
吉斌：團隊精英在團隊是一面旗幟，他的言行可以影響身邊其他人，所以團隊精英更要嚴格要求自己，以身作則。在管理層面，團隊精英一般都會是團隊的業(yè)務主管，他們在自身有著高績效的同時，也為團隊管理出謀劃策，在精英的管理下，他們的團隊一般都是高績效的團隊；在業(yè)務層面，精英自己首先是團隊中的一員，也是保險營銷員，他們的展業(yè)方法、成功經驗、前車之鑒都可以成為團隊成員的學習素材，當然，在具體工作中，精英的作用也不容忽視，精英經常需要對團隊成員特別是新員進行陪訪等專業(yè)指導，在專業(yè)行銷流程的各個方面對團隊成員進行一對一的幫扶；除此之外，團隊精英作為能者，在生活上也有自己值得成員學習借鑒的地方，同樣能成為大家的學習榜樣。
程杰：公司根據實際崗位工作的需要和每個人的能力、潛質，安排勞者和能者到最合適的崗位，調動每一個人的積極性，同時，我們加強培訓力度，實現一個精英幫扶四個非團隊精英，不斷給勞者和能者充分的發(fā)展空間和鍛煉機會，讓部分勞者經過不斷的自身學習、進步，在精英的幫助和公司的支持下，步入精英行列。在精英中再選拔業(yè)務能力強，展業(yè)技巧強的精英，讓他們成為精英中的領跑者，用精英鞭策精英，樹立超速達標的意識，讓不是精英的員工努力像精英看齊，努力提高自身的專業(yè)技能，提高綜合素質和其他各方面的能力。在公司的管理中把“能者多勞”和“勞者多能”有機結合起來，多方面、多角度和全方位的培養(yǎng)他們，使公司有更多的人才儲備，促進公司的人力資源健康、可持續(xù)發(fā)展。
能者多勞，也讓勞者獲得更多能
程杰：兩位是否給予精英更多照顧，在“能者多勞”的情況下，也給予他們更多學習機會從而讓他們變得“勞者多能”？管理者應該怎么做？
吉斌：這是自然的，我要讓發(fā)展意愿強烈的人肯做事，給肯學習的人更多學習機會，以便提升他們業(yè)務能力、專業(yè)水平及管理能力，更好地為公司服務。管理干部在管理中不能很好把握重點，有些干部是事無巨細，沒有重點，導致管理出現漏洞，管理者就是管理好下面的人，規(guī)定時間，規(guī)定要求，追蹤把關審核。把工作目標、工作任務交辦給下屬，我們管理者在執(zhí)行中進行監(jiān)督，才能體現管理價值，在于做發(fā)揮每個人的作用，監(jiān)控工作過程中的效果�？梢员日展镜墓芾磙k法嚴格要求，嚴格管理，嚴格按照公司規(guī)章制度進行處理。對事不對人，管不了不能回避，要在規(guī)章制度范圍內進行管理。大膽行使管理權，自己給自己樹立威信。
姚俊峰：在團隊管理過種程，能者多勞甚至多“疲勞”的情況也是偶有發(fā)生的，因此能者也會有所抱怨，在些問題上，我們通常是通過讓能者都能看到自己未來的發(fā)展方向，讓他們想優(yōu)勢、劣勢、機會以及威脅也就是通過“SWOT”模型的分析，明確自己的發(fā)展目標，并且看到自己的不足，從而減少報怨。
在精英產生抱怨的時候，“與期堵，不如疏”，這主要體現在對精英的照顧上，我們對不同層次的能者有不同的獎勵辦法：對普通員工，可為他們提供更多的資源，比如學習光碟等；對團隊主管，則主要向他們多提供展示和學習機會，讓他們實現技能提升；而對于營業(yè)部經理，就需要向他們多提供學習觀摩機會、參加學習培訓的機會以及參加研討機會等等。
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