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如何讓管理者重視培訓(xùn)
培訓(xùn)體系的建立應(yīng)在三年前許多企業(yè)都開(kāi)始導(dǎo)入,但沒(méi)有弄清楚為什么要開(kāi)展或建立培訓(xùn)體制?更沒(méi)有導(dǎo)入或建立培訓(xùn)體制的正確方法,而是盲目地跟隨潮流或機(jī)械去運(yùn)作(甚至連主導(dǎo)的人都不知道為啥要企業(yè)要建立培訓(xùn))!倘若您的企業(yè)是這樣的狀況,培訓(xùn)又如何建立?
一.培訓(xùn)應(yīng)從人性的角度去分析:如我們小時(shí)候要上學(xué)一樣,因?yàn)樯蠈W(xué)是為自己讀(為自已的將來(lái)),反過(guò)來(lái)太多人的去上學(xué),則有助于社會(huì)素質(zhì)的提升,國(guó)家才會(huì)富強(qiáng).企業(yè)難道又不是嗎?所以要建立培訓(xùn)效果的測(cè)試與培訓(xùn)績(jī)效的考核-----則要讓全員明白培訓(xùn)的重要性與必要性.
二.應(yīng)讓公司高層參與培訓(xùn)中來(lái)(要讓他們知曉為什么中國(guó)80年代要推行九年制義務(wù)教育,"十年樹(shù)木,百年樹(shù)人".員工群眾素質(zhì)提升,對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是重大的基石),有高層支持,自然就減少了推動(dòng)的阻力.
三.培訓(xùn)內(nèi)容的確定:培訓(xùn)的教材與提綱項(xiàng)目主導(dǎo)人要親自審批與重視,若沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)教材(泛味的),可能會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)者的厭煩心理!另培訓(xùn)的講師要專業(yè)-----要建立合適的培訓(xùn)教材與培訓(xùn)人才.
工中不重視學(xué)習(xí)應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)文化的問(wèn)題。還有其他一些問(wèn)題，都需要聯(lián)系在一起考慮，因?yàn)楣芾硎且粋�(gè)體系。不應(yīng)該單純的拿出一方面來(lái)談?wù)摗?/p>
培訓(xùn)可以與其他的管理掛起鉤來(lái)，比如和績(jī)效、和晉升和薪酬等等
培訓(xùn)分三步走：第一步：把員工拉到課堂；第二步：讓員工認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)的重要性；第三步：讓學(xué)習(xí)成為一種習(xí)慣、一種文化。
重視管理者的培訓(xùn)職責(zé)
現(xiàn)代企業(yè)管理，對(duì)管理者提出了更高的要求，一名合格的管理者不但要善于做事，更應(yīng)善于管人。這個(gè)管有兩層意思，第一是通過(guò)多種手段，確保部屬完成績(jī)效；第二是通過(guò)教育培訓(xùn)，讓部屬能力成長(zhǎng)。因此，優(yōu)秀的管理者都應(yīng)該善于培訓(xùn)。
但現(xiàn)實(shí)情況是，我們的管理者，在日常工作中，喜歡埋頭做事，而輕視或者說(shuō)不善于做培訓(xùn)。或許有人會(huì)說(shuō)，我又不是領(lǐng)導(dǎo)，我又沒(méi)有部下，我給誰(shuí)去做培訓(xùn)？我去做老師，誰(shuí)又會(huì)聽(tīng)我？
有這種想法，是對(duì)管理者職責(zé)的誤讀和片面的認(rèn)識(shí)。
作為一名管理者，所從事的工作，基本是某項(xiàng)管理流程中的一環(huán)，在你這個(gè)節(jié)點(diǎn)的下游，有更多的流程下級(jí)。
以財(cái)務(wù)部門(mén)的出納崗位為例，雖然他的職責(zé)較為簡(jiǎn)單，但由于其需要執(zhí)行財(cái)務(wù)相關(guān)制度，而其他員工對(duì)制度的理解不足，難免在日常工作會(huì)出現(xiàn)沖突，其結(jié)果小致個(gè)人矛盾出現(xiàn)，大致造成不必要的損失。
而假如出納崗位員工，能在日常工作中做好總結(jié)、分析，將常見(jiàn)的容易出現(xiàn)的問(wèn)題原因進(jìn)行歸納，組織對(duì)其他管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，則可以避免以上不良結(jié)果的出現(xiàn)。而且，通過(guò)培訓(xùn)和教育，能極大的提高自己的工作效率，進(jìn)而推動(dòng)公司的管理效率提升。
由此可見(jiàn)，做不做培訓(xùn)，和身居何種管理層級(jí)無(wú)關(guān)，不同的管理層級(jí)，有自己不同的，可以實(shí)施的培訓(xùn)內(nèi)容。
理解了為什么管理者要做培訓(xùn)的問(wèn)題之外，我們還需要克服好高騖遠(yuǎn)和敝帚自珍不愿教人的思維方式。
我們鼓勵(lì)管理者實(shí)施培訓(xùn)，不是讓其脫離自身水平，簡(jiǎn)單的從網(wǎng)上抄襲、下載一些成熟的課件來(lái)講課，那是鸚鵡學(xué)舌，徒有形式。讓管理者做培訓(xùn)，需要立足崗位實(shí)際。古人云，能者為師�！皫煛钡那疤崾恰澳堋�，培訓(xùn)者首先需要做個(gè)崗位的“能”者。
對(duì)“能”的理解有兩層，第一是“能”發(fā)現(xiàn)規(guī)律，第二是“能”發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。 “規(guī)律”指的是崗位的經(jīng)驗(yàn)，將某項(xiàng)工作做的更好的訣竅，而發(fā)現(xiàn)規(guī)律，需要管理者做個(gè)有心人。
要善于工作，善于總結(jié)和分析，在繁雜的日常工作中進(jìn)行思考。很多管理者，機(jī)械的重復(fù)著某項(xiàng)工作，卻不去思考工作的本質(zhì)，思考如何做的更好，在這方面，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)張秉貴，學(xué)習(xí)李素麗的鉆研精神。
“問(wèn)題”指的是崗位工作的教訓(xùn)，可以是自己的，也可以是他人的。管理者要分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因，進(jìn)而培訓(xùn)教育他人如何避免。
當(dāng)然，管理者所居的管理層級(jí)越高，需要實(shí)施的培訓(xùn)將越多，將不僅限以上內(nèi)容，還將包括對(duì)下屬的技能培訓(xùn)、素養(yǎng)培訓(xùn)和規(guī)則認(rèn)知培訓(xùn)等。
要讓管理者放棄敝帚自珍不愿教人的思維方式，一方面需要我們建立和完善成熟的績(jī)效考核系統(tǒng)，進(jìn)行鼓勵(lì)和引導(dǎo)。另一方面，管理者也需要清醒認(rèn)識(shí)。讓別人通過(guò)自己的培訓(xùn)得以成長(zhǎng)，其中獲得最大進(jìn)步的，還將是自己，因?yàn)�，培�?xùn)他人，能使自己掌握的知識(shí)更系統(tǒng)，使自己的水平實(shí)現(xiàn)螺旋式的上升。
公司已經(jīng)制定內(nèi)訓(xùn)師管理制度，也初步組建了一支內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，以鼓勵(lì)我們的管理者踐行培訓(xùn)職能。我們有理由認(rèn)為，對(duì)管理者的考核，有無(wú)實(shí)施培訓(xùn)職能，將是一個(gè)重要組成部分。
管理者應(yīng)注重培養(yǎng)人才
管理者的價(jià)值在于創(chuàng)造出一個(gè)大于各組成部分總和、富有活力的整體，將投入的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為比各項(xiàng)資源簡(jiǎn)單相加得到的總和更多的東西。這就要求管理者在每個(gè)行動(dòng)中既要注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，也要注意到為取得綜合成就而必須進(jìn)行的各種活動(dòng)。管理者的工作包括五項(xiàng)基本作業(yè)，正是它們把各種資源綜合為一個(gè)活生生的、成長(zhǎng)中的有機(jī)體。
管理者的五項(xiàng)工作是：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與溝通、評(píng)估績(jī)效、培養(yǎng)人才(包括自己)。
設(shè)定目標(biāo)。一個(gè)管理者首先要制定目標(biāo)，并考慮為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的行為。例如，制定目標(biāo)是一個(gè)平衡的問(wèn)題：在企業(yè)成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來(lái)需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。
組織。管理者要分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決定和關(guān)系。他對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分為各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分為各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，并選擇人員來(lái)管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。
組織工作也要求有分析能力。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。
激勵(lì)與溝通。管理者把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他做到這點(diǎn)的方法是：通過(guò)日常的工作實(shí)踐；通過(guò)員工關(guān)系；通過(guò)有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的人事決定；通過(guò)同其下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)之間經(jīng)常性的信息交流等。激勵(lì)和信息交流主要需要的是社會(huì)方面的技能而不是分析能力，是正直和綜合能力。在這里，正直的品格比分析能力重要得多。
評(píng)估績(jī)效。管理者建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效至關(guān)重要。管理者要為每個(gè)人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績(jī)效，而且還要專注于個(gè)人的工作。這種標(biāo)準(zhǔn)能讓工作者對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋，把這些衡量的意義和結(jié)果通報(bào)給他的下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)。
衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用來(lái)促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的環(huán)節(jié)。德魯克提倡應(yīng)該把衡量的結(jié)果告知當(dāng)事人。
衡量有時(shí)被用來(lái)作為一種內(nèi)部秘密警-察的工具，向上司匯報(bào)有關(guān)一個(gè)管理者工作成績(jī)的審查和批評(píng)，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用為控制工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。
一個(gè)人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為管理者，正如一個(gè)人能在一個(gè)很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個(gè)人沒(méi)有制定目標(biāo)的能力，絕不能成為稱職的管理者，正如一個(gè)人不能縫針打結(jié)，就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個(gè)外科大夫可以通過(guò)提高縫針打結(jié)技術(shù)使自己成為更好的外科大夫那樣，一個(gè)管理者能通過(guò)提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和成就，使自己成為更好的管理者。
培養(yǎng)人(包括自己)。管理者的資源是人，而人這種資源是獨(dú)一無(wú)二的，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。
用人就意味著要培養(yǎng)人，這種培養(yǎng)方向決定著人這種資源是變得更富活力，還是最終完全失去活力。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來(lái)培養(yǎng)下屬，是否幫助他們成長(zhǎng)并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長(zhǎng)還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。
人們可以學(xué)會(huì)對(duì)人進(jìn)行管理的某些技巧，比如怎樣主持會(huì)議或談話，也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法，比如管理者和下屬的關(guān)系結(jié)構(gòu)、升遷制度、組織的報(bào)酬和激勵(lì)等等。此外，管理者還需要具備一種基本素質(zhì)，它無(wú)法靠傳授技巧或強(qiáng)調(diào)任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來(lái)，這就是管理者必須要有的正直的品格。
人們常說(shuō)：要成為一名管理者，必須能愛(ài)護(hù)人、幫助人，與人處好關(guān)系。但具備了這些條件還不夠。在每個(gè)成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛(ài)護(hù)人，并不幫助人，和他人的關(guān)系也不是非常融洽。他冷酷、不討人喜歡、對(duì)人要求高，但他常常能比其他人培養(yǎng)出更多的人才，比最愛(ài)護(hù)下屬的人贏得了更多的尊敬。這種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己和下級(jí)的工作質(zhì)量要求都很高，他在判斷是非時(shí)對(duì)事不對(duì)人。他本人雖然常常是一個(gè)很有才華的人，但在評(píng)價(jià)別人時(shí)，從來(lái)不把才華置于品格之上。一個(gè)管理人員如果缺少這種品質(zhì)，無(wú)論他多么愛(ài)護(hù)人，多么喜歡幫助人，多么和藹可親甚至多么能干和有才華，也只能是對(duì)組織的一種威脅，只能被評(píng)價(jià)為“不適于做一個(gè)管理者和正直的人”。
設(shè)定目標(biāo)時(shí)需要三種平衡：目標(biāo)必須與可達(dá)成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長(zhǎng)期的需求之間取得平衡；而且，各目標(biāo)之間也必須平衡。同時(shí)，同一領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績(jī)效之間以及不領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績(jī)效之間，也都必須建立平衡關(guān)系。
企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域
一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)法管理，這就如同一個(gè)人如果不知道目的地，就無(wú)法去旅行。利潤(rùn)是一個(gè)易于被人理解，也易于度量的目標(biāo)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，利潤(rùn)最大化是企業(yè)的唯一目標(biāo)。
但是，只強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)錯(cuò)誤地將管理人員引向可能危及企業(yè)生存的方向。為獲取今日的利潤(rùn)，他們往往會(huì)損害未來(lái)的利益。他們可能會(huì)推銷最易銷售的產(chǎn)品而忽視明日市場(chǎng)的產(chǎn)品，或者削減研發(fā)、市場(chǎng)推廣和其他投資，或者不再撥出任何資本開(kāi)支來(lái)擴(kuò)大已有的投資資本基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)利潤(rùn)是對(duì)照這一基礎(chǔ)計(jì)算的。由此產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)設(shè)備老化。
例如，某煉油設(shè)備制造商通過(guò)出售老式設(shè)備的零配件而獲得利潤(rùn)。該公司在相當(dāng)一段時(shí)間里沒(méi)有遇到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槠涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在研制新型設(shè)備。當(dāng)新設(shè)備剛一上市，老式零配件的銷售額一落千丈。這家煉油設(shè)備制造商由于沒(méi)有新型設(shè)備提供給客戶，不得不宣布破產(chǎn)。
管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)，這需要進(jìn)行判斷。尋找一個(gè)目標(biāo)實(shí)質(zhì)上是尋找一種無(wú)需進(jìn)行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過(guò)縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷。以明確的側(cè)重點(diǎn)、堅(jiān)實(shí)的事實(shí)根據(jù)、可靠的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己行動(dòng)和決策的有效性，以便作出判斷。企業(yè)的這種特性決定了目標(biāo)不是單一的。
那么究竟應(yīng)該為哪些內(nèi)容設(shè)定目標(biāo)呢？答案只有一個(gè)：任何一個(gè)業(yè)績(jī)和結(jié)果對(duì)企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)。管理就是管理一系列精心制定的目標(biāo)。
企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在確定目標(biāo)時(shí)，我們都應(yīng)當(dāng)問(wèn)下面這個(gè)問(wèn)題：我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么？這個(gè)問(wèn)題很重要，但卻不容易回答。美國(guó)貝爾公司就以一種全新的思路確定企業(yè)的目標(biāo)，他們認(rèn)為：“我們的事業(yè)是服務(wù)�！�
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