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中層管理者是怎樣的
關于執(zhí)行力，有一個涵蓋定義的明確說法：執(zhí)行力決定企業(yè)競爭力的強弱，直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。關于企業(yè)管理，也有一句話，叫做三分制度，七分執(zhí)行。都充分肯定了執(zhí)行力在企業(yè)經營管理中的重要性。當下公司正處在二次創(chuàng)業(yè)的關鍵時期，且處于房地產形勢急劇變化的特殊時期，如何讓精細化的管理理念深入人心，讓既定的流程和標準在執(zhí)行中得到有效落實，使其成為企業(yè)今后發(fā)展壯大的牢固基石，我認為首先要解決的一個關鍵問題是：提高企業(yè)中層的執(zhí)行力。
執(zhí)行力是所有管理者經常強調的一個詞。因為非常重要。但是，在大多數(shù)房地產企業(yè)，執(zhí)行力低卻是不爭的事實。主要原因有兩點：一是由于企業(yè)經營目標的時效性、不可復制性和周期性等特殊原因，多數(shù)企業(yè)很難建立一套科學的、行之有效的管理流程，且缺乏與所從事的專業(yè)工作相匹配的、不斷完善的考核標準；二是管理者特別是中層管理者在誰才是企業(yè)執(zhí)行力主體問題上認識模糊，認為企業(yè)一線才是執(zhí)行力的主體，而自己旨在如實下達流程和標準。實際上，介于企業(yè)高層與基層之間的中層才是企業(yè)執(zhí)行力的核心層，在企業(yè)流程和標準確定后，最需要參與執(zhí)行的恰恰是中層，因為只有這樣才能及時發(fā)現(xiàn)目標偏與正，既定的流程和標準才能有效落實�？梢赃@樣認為：中層管理者既是企業(yè)流程的傳導者，更是企業(yè)標準的執(zhí)行者。如果把企業(yè)流程和標準比作一條河，執(zhí)行力就是堤壩，堤壩牢固，河流暢通有序；堤壩脆弱，河水或泄漏或泛濫。從這個意義上說，企業(yè)的每一個中層管理者都應該是執(zhí)行過程中非常重要的一員，企業(yè)流程和標準的有效落實必須以中層強有力的執(zhí)行力做保證。
公司今年一方面將所屬開發(fā)項目的施工管理權限下放至中層項目經理，一方面進一步細化管理流程和考核標準，走出了二次創(chuàng)業(yè)初期最重要的一步。其重要意義還在于很好地加強和培育了中層管理實體，強化并提升了中層管理者在實際工作中的管理理念，由過去的被動執(zhí)行迅速向主動執(zhí)行轉化。事實證明，在今年的項目開發(fā)中，既定的考核標準對有效提升項目目標管理起到了積極地促進作用。既是對中層項目經理執(zhí)行力強弱的一次考量，也是在二次創(chuàng)業(yè)大框架下對公司中層整體能力的一次檢驗。同時，也是對既定流程和標準本身的一次考證，為進一步細化流程和制定標準提供了詳實的依據。這一舉措對企業(yè)今后的發(fā)展意義重大。但是，我們也應該承認，在實際工作中，中層的執(zhí)行力并沒有得到充分體現(xiàn)，有悖于流程和標準的事例還時常出現(xiàn)在我們所從事的專業(yè)中，具體表現(xiàn)在：工作流程中斷、執(zhí)行延誤、標準降低、力度減弱。因此，如何提高中層管理人員的執(zhí)行力，毫無疑義是當務之急。
我通過這些年在私企做中層管理工作的體會，對“執(zhí)行力”有了比較清楚的認識。我認為，執(zhí)行力應當是合格的中層管理者必須具備的能力。是中層管理者的試金石。以下就如何提升中層管理者執(zhí)行能力談一點個人體會，與大家共勉。
一是有效計劃。任務到手計劃先行，讓部門所有人員清楚地了解計劃重點、目標流程、配合節(jié)點和辦事方向。自己則把工作重點放在每天、每周、每月的計劃執(zhí)行情況上,按既定流程跟蹤落實。在計劃實施的每個重要環(huán)節(jié)，著重解決好計劃中的關鍵問題。制定計劃的重要意義還在于減少重復，減少浪費。
二是有效指導。精細的流程和標準，只有在有效的執(zhí)行力作用下，才能能產生預期的效果。為了使部門人員有共同的理念去執(zhí)行既定的流程和標準，適當?shù)闹笓]是必要的，但更重要的是有效指導。由于你的位置和信息來源的不同，你發(fā)現(xiàn)和解決問題的速率一定高于下屬。所以，指導下屬要有的放矢，既要考量工作分配和協(xié)調，也要考慮下屬與工作的對應關系，如果下屬對既定的流程和標準不明確、甚至不理解，而又缺乏正確指導，就不能取得好的執(zhí)行效果。而好的指導可以激發(fā)并提升其執(zhí)行意愿。指導能力的最高境界是和下屬達成默契。
三是有效控制。談執(zhí)行力必須講求控制，考核就是極其重要的控制環(huán)節(jié)，是確保流程和標準落實到位的關鍵。特別是像我們這樣集時效性與專業(yè)性于一身的企業(yè)，若疏于控制或不及時加以糾正，必然會給企業(yè)造成直接或間接的損失。我們曾經有過太多這樣的教訓。由于控制是不斷細化的過程，可以不斷強化，但并非越強越好。所以控制不能超越既定的流程和標準，考核越貼近既定的流程和標準越能有效落實，進而加以完善。
四是有效協(xié)調。我們所做的任何一項工作，都必須把不同的時間和精力放在協(xié)調工作上。其中包括內部上下級之間的溝通協(xié)調、公司與公司之間的工作協(xié)調、部門與部門之間的配合協(xié)調，與外部主管部門、相關部門之間的關系協(xié)調、與合作單位、競爭對手之間的利益協(xié)調等等，任何一方協(xié)調不好都會影響執(zhí)行計劃的完成。協(xié)調能力是中層管理者應當具備的基本素質。協(xié)調能力的最佳表現(xiàn)是：對內達成共識，對外實現(xiàn)共贏。
五是有效理解。一個人的能力是有限的，你不可能事事親力親為。因此，要學會充分尊重和理解下屬的勞動，雖然做到這一點很不容易，但確實是一個管理者必須具備的基本素質之一。因為你和所屬部門的執(zhí)行力，最終要通過下屬的不懈努力來體現(xiàn)。還有一點很重要，就是提攜下屬迅速成長。下屬是自己聰明才智最直接的體現(xiàn)者，是另一個自己。只有充分理解和信任，才會讓下屬有做事的責任感和成就感，目標管理才能事半功倍。
六是有效總結。作為中層管理者除了具備以上能力外，還要學會總結，這就需要在實踐中學習。通過把工作過程作為一個系統(tǒng)的學習過程的方法，是最直接、最現(xiàn)實學習方法，但要注重總結和積累。通過總結發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。總結的過程，就是提高學習能力的過程。企業(yè)需要不斷創(chuàng)新才能生存，學習是創(chuàng)新的基礎，而總結才能提高。
企業(yè)就好比一棵大樹，企業(yè)高層是樹根，中層是樹干，基層是樹葉。樹根吸收養(yǎng)分，樹干把養(yǎng)分傳輸?shù)街︻^葉末，樹葉把陽光雨露反饋給樹干和樹根，如此形成吐故納新、良性循環(huán)的有機整體。如果樹干出現(xiàn)問題，大樹的整體生長就會出現(xiàn)偏差；如果中層的執(zhí)行力不強，就像是受了傷的樹干，就會出現(xiàn)枯枝敗葉，就經不起風吹雨打。只有加強中層的執(zhí)行力，才能像有了健康挺拔的樹干，才能讓企業(yè)這棵大樹枝繁葉茂、茁壯成長。
中層管理者的必備素質
一、中層管理者的必備素質
麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。
可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質，要有更高層次的特殊的要求。
雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質也不盡相同，但有一些素質是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領團隊的能力以及專業(yè)知識與技能。
一、 主動性
主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。
不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。
吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經理，他們的產品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺激銷售幾乎無計可施。
吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細調研企業(yè)內部的問題并不斷考察和分析競爭者的現(xiàn)狀，認定如果改善員工在服務質量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種方法使兩方面的強項相結合，就有可能增加銷售量。
他把一流的客服代表集合在一起進行產品和物流方面的培訓，然后建立了一個電話營銷中心，來為他們的專賣店服務。頂級的專賣店超過銷售指標26%，每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產品。
二、執(zhí)行力
曾任寶潔（中國）有限公司廣州人力資源部經理的許鋒認為，執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。
從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領導者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團隊在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。
上海某影視文化廣告公司的中層經理吳先生曾經在工作中遇到這樣一件事：有一段時間，公司的大型項目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經理啟用了后備人員擔任制片的角色，但因為后備人員沒有經驗，導致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀輕，他也未能重視和導演之間溝通的重要性。
在此情況下，吳經理開始進行類似于信息管理的工作，將大型項目制片的工作流程、職責以及與相關人員必要的協(xié)調工作整理下來，固化成表格；同時安排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領會制片工作的要義。最后，項目圓滿完成。
吳經理在此過程中，起到了使責權清晰，明確每個人自己應該做什么的作用。實際上，領導的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。
三、關注細節(jié)
任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。
有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領域占據支配地位，經過上級領導的同意，他決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說道："我們以后能清除那些細節(jié)。"然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節(jié)。數(shù)以千計的顧客訂購了這家出版社的產品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務細節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內的其它投資。
如果管理者認為宏圖大略才是當務之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節(jié)不值得關注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。
四、影響力
如果說傳統(tǒng)意義的領導主要依靠權力，那么現(xiàn)代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智， 把其他成員吸引到自己的周圍， 取得別人的信任， 引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。
一個擁有充分的影響力的中層領導者， 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手， 帶領隊伍取得良好的成績；相反， 一個影響力很弱的領導者， 過多地依靠命令和權力的領導者， 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。
張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。
五、培養(yǎng)他人的能力
美國GE公司總裁韋爾奇認為，企業(yè)領導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：”你完全錯了！請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的‘。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領導贊美’勤奮‘而漠視’效率‘、追求’數(shù)量‘而不問’收益‘。’勤奮‘對于成功是必要的，但它只有在’做正確的事‘與’必須親自操作‘時才有正面意義。我們不妨在’勤奮‘之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？“韋爾奇認為，企業(yè)的領導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經理人員并激發(fā)他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它們“，并且”以光速將它們擴展到企業(yè)的每個角落“。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
優(yōu)秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。
松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。
某公司的中層經理說：“我經常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他部門地經理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場處理某些急需決策地事務，我認為這對于我地助理來說就是最好地培訓。
六、帶領團隊的能力管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|的中層管理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是足球場上的“靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l>2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發(fā)展。
團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。
某公司有兩位剛從技術工作提升到技術管理職位的年輕管理者：A經理和B經理。
A經理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鉆研技術文件，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。
B經理也認識技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識；當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關部門聯(lián)系和協(xié)調。
三個月后，A經理和B經理都非常好地解決了部門的技術問題，而且A經理似乎更突出。但半年后，A經理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。
對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優(yōu)秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
以上所提到的有關中層管理者的素質模型是適用于任何性質和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎的，也是每個中層管理者必須擁有的素質——專業(yè)知識與技能則每個企業(yè)有不同的標準和要求。
掌握所需的專業(yè)知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質作用的基礎，包括在對未來的發(fā)現(xiàn)進行預測的基礎上制定有挑戰(zhàn)性的目標；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團隊中樹立影響與權威等。每個中層管理者可以根據不同的行業(yè)性質、自身需求進行有針對性的專業(yè)知識與技能的學習與積累。包括財務知識、行業(yè)知識；專業(yè)知識、產品知識、商務經營管理知識和一些行業(yè)的相關法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識。
建立實施能力模型方法：D.I.D方法
那么，如何建立和實施一個有效的能力模型呢？林杰文先生介紹了華信惠悅的D.I.D方法，即探索、設計、交付。
探索 . 發(fā)現(xiàn)階段 在這個階段，首先要明確目標，也就是要理解什么是人力資源管理者和企業(yè)高層領導關心的焦點問題，明確企業(yè)期望的最終結果是什么；同時，要了解當前業(yè)務和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構，搞清公司的文化和價值觀；還有一點很重要，就是確認對業(yè)務戰(zhàn)略的理解及其對人員管理的影響，基于此建立溝通和培訓策略。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關鍵問題是確定適合于本公司的能力模型，認清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，把關注點要放在核心能力上，而不是每一個可能的行為。
設計 . 建立階段 在此階段要明確能力、能力級別及各級描述，起草出能力模型。之后從面對面評估確認到多個評估人試用，最后進行完整的心理測試，完成評估確認能力模型。在建立階段要注意，對能力的定義必須清楚、容易理解并可實施，必須要得到一線經理的支持。關注點要放在可衡量的行為上：核心能力的具體表現(xiàn)是什么？
交付 . 遞交階段 能力模型建立好了，要與其他人力資源管理工作鏈接，向經理層、員工層推廣，并及時取得反饋，做必要的改進。在遞交階段，對一線經理的培訓至關重要。員工可能對核心能力模型帶來的影響產生憂慮，和他們進行有效的溝通是關鍵。與高層經理的溝通應側重在該模型對公司盈利能力的影響上。
二、管理者的基本素質
管理文化的交流也可能通過另一種專用語言來進行，這種專用語言是由住所、環(huán)境以及社會上各種有組織活動所引起的各種意象建立起來的，各種“景致、紀念物、身體姿勢”等外在的東西會情不自禁越過語言來表達人們的思想情感。以歐洲不同國家執(zhí)掌企業(yè)的那些人士為例，他們行色各異的工作習慣反映的往往就是他們的某種管理理念。
法國的老板風格大都是拿破侖式的。在人們眼里，從法國高等專業(yè)學院出來的畢業(yè)生一般都是那種精于專業(yè)計劃管理，熟悉工商金融和公共管理領域的人，在大企業(yè)里“你們”和“我們”之間的人際關系界限分明，非正式的人際交流得不到鼓勵，手下人一旦沒有及時響應他們的指令，他們會顯得很敏感。
相對來說，意大利的經理們則更有靈活性。企業(yè)頒布的規(guī)章條例常常被忽略，朋友和家庭這些非正式圈子內的交流比其它地方隱秘一些，會前和會后的私下磋商也經常比會議中的討論還重要。
德國人如果看到意大利這種現(xiàn)象會嚇一跳，從總體而言，德國人是很古板的，董事會成員大都學歷較高，擁有多年的專業(yè)技術訓練，并且除非到了董事會層次，他們一般鮮有涉足到自己專業(yè)以外的領域，這一點和英國人的做法截然相反。英國人會將內定為未來企業(yè)總裁的那個年輕人迅速從企業(yè)各個部門過一遍，以期讓他對企業(yè)流程有一個總體的印象。
正因為如此，為了避免這些不同民族文化傳統(tǒng)之間的強烈碰撞，有的歐洲跨國公司在選拔經理人時往往青睞于瑞典人或瑞士人，覺得他們近乎中庸的特點比較適合擔任首席執(zhí)行官。
不過話又說回來，企業(yè)家的素質雖然未必都要在職業(yè)經理人素質測試中拿高分才行，也不能簡化到只要善于“合群”就能當，凱恩斯先生在談論經濟學時指出：
“學習經濟學，似乎不需要什么高度的特有的天資。從智力上來看，跟哲學或純科學的一些學科比起來，不是很容易嗎？這門學科看起來容易，但是能學得出人頭地的卻很少！這一難以理解的現(xiàn)象似乎是在于，作為一個杰出的經濟學家，必須具有種種才能的結合，這一點是很難能可貴的。他必須在某種程度上是個數(shù)學家，又是歷史學家、政治家和哲學家。他必須精通的是把他要說的話寫下來。他必須善于運用思考力，從一般原則推斷出個別現(xiàn)象，在思想奔放中，既要觸及抽象的方面，又要觸及具體的方面。他必須根據過去，研究現(xiàn)在，推測未來。對人類性格及其風俗習慣的任何方面，他都不應當完全置之度外。他同時必須保持著既不是無所為而為之，又不是不偏不倚的態(tài)度，像個藝術家那樣地頭腦冷靜和孤芳自賞，然而有時也必須像個政治家那樣地接近塵世環(huán)境�！�
在這一點上，管理學的情形和經濟學極其類似，也是看起來容易，學得“出人頭地”很少。
要當好一名合格的管理者，同樣需要多種素質的聚合。根據美國某研究機構對全國企業(yè)成功人士的一次問卷調查統(tǒng)計，在個人素質一欄，人們普遍看好以下五條內容：
第一、健全的思維（CommonSense）
美國得克薩斯州一位工商界巨頭說，“成功的關鍵要素是簡單化，無論是開會還是同外界打交道，用三言兩語將一個復雜問題還原出來的能力很重要”。
第二、專業(yè)知識（KnowingOne’sField）
美國田納科董事會主席PhilipOxley把他的成功歸功于現(xiàn)場經驗（On-the-jobExperience），他就說自己喜歡“坐在油井口旁，觀察（bird-dogging）正在進行地震勘測員工們的工作”，這樣可以獲得生產技術的第一手資料�！叭绻敽靡幻媒浝恚惚仨殞嶋H懂得行業(yè)里的專業(yè)知識”。
第三、自信（Self-Reliance）
自信與其說是自我感覺怎么好，不如說要有設法使事情進入你事業(yè)軌道的進取精神，它包括耐心（willpower）和設定目標的能力。
一位財務公司老總說，我在這個領域成功的經驗是，“我不僅喜歡我的事業(yè)，而且有勇氣、決心和頑強的毅力去不斷地向目標沖擊”。
第四、理解判斷能力（GeneralIntelligence）
要取得突出的成就，一個人應當具有快速理解、透徹分析問題的能力，這當然包括日常所說的智商（IQ），但還應包括豐富的詞匯、良好的閱讀能力和寫作技巧�！跋矚g探索的大腦加上廣泛的興趣也是成功的基本要素”。
第五、執(zhí)行能力（AbilityToGetThingsDone）
執(zhí)行能力至少包括三方面：組織能力、良好工作習慣和勤奮。
其他也有不少人選擇了“領導力、創(chuàng)造性、與人相處的關系、運氣”等內容，但相比之下，以上五個方面的得票率最高，看來可以列為經理人應該具備的基本素質。
然而應該具備和實際具備之際是有距離縫隙的，這也是可以理解的，借用古典繪畫大師安格兒的話來說就是，“嚴格地說，希臘雕像之所以超越造化本身，只是由于它凝聚了各個局部之美，而自然本身卻很少能把這些美集大成于一體。”
在現(xiàn)實企業(yè)生活中，每個人的管理特長不完全一樣，有的人專業(yè)技術能力較強；有的人熱情似火，充滿自信；有的人做事情不怕費勁，能“耐煩”。這些都難能可貴，不過我倒更看好“健全的思維”和“理解判斷能力”兩條，竊以為是基礎中的基礎。
說一千道一萬，“管理的精髓不在知而在行，它的考驗不在邏輯而在于成果”（德魯克語），管理者的素質也不在書本的學習，而在于通過長期磨煉去領悟，那樣得來的素質才是真本領。
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