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管理者需具備的能力
美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：“一個管理者的能力表現(xiàn)并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指揮他人為公司締造業(yè)績，以及充實自身的專業(yè)技能外，還必須具備基本的六大領(lǐng)導(dǎo)能力，如此才能成為一名成功的企業(yè)家。
◆溝通能力
為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達(dá)給他人，并且希望借此得到對方反應(yīng)的一種言語行為。以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。
1．當(dāng)你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進(jìn)行，又為何會挑選他執(zhí)行這項任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態(tài)度，那么，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。
2．管理者與下屬溝通時，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識；事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應(yīng)當(dāng)給予部屬適當(dāng)?shù)莫勝p與鼓勵。
3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機(jī)因素的建設(shè)性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發(fā)布命令，再傳達(dá)給下屬的傳聲筒，也應(yīng)避免人云亦云的說話方式。
4．管理者與下屬溝通時，不妨在進(jìn)入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對于接下來的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的狀況，導(dǎo)致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會采取的應(yīng)變措施，以便讓下屬有時間做好準(zhǔn)備。
6．當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬在你下達(dá)命令時，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨(dú)斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設(shè)想的認(rèn)知。換句話說，管理者應(yīng)該試著以下屬的角度，看待下達(dá)命令者所傳達(dá)的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去發(fā)現(xiàn)自己能否從下達(dá)命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認(rèn)同，以及共鳴。
◆協(xié)調(diào)能力
優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內(nèi)部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。
一般說來，當(dāng)部屬之間在利益、意見、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時，沖突往往也會伴隨而來。而這類人事沖突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，更會產(chǎn)生難以預(yù)估的負(fù)面效應(yīng)。
不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環(huán)境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當(dāng)然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會加速沖突的發(fā)生。
社會學(xué)家認(rèn)為，一個群體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達(dá)到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。
當(dāng)組織內(nèi)部有人對關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評后，負(fù)面的評價緊接著就會被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應(yīng)，而且傳染得相當(dāng)快速。這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會在組織內(nèi)部引發(fā)對立，尤其是當(dāng)部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴(yán)重者甚至還會爆發(fā)大規(guī)模的沖突對峙。
舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當(dāng)某部分員工的需求得不到滿足，或者認(rèn)為待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的夸大、強(qiáng)調(diào)，進(jìn)而影響到所有人。如此一來，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴(kuò)大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應(yīng)當(dāng)提請組織成員獨(dú)立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段，管理者應(yīng)要求成員提供意見，并相互溝通想法，進(jìn)而尋求各方意見的平衡點。
由于每個人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發(fā)生，管理者在面對立場不同的意見時，在初始階段就要進(jìn)行協(xié)調(diào)，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對意見。因為，此時事情的變動性、嚴(yán)重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴(kuò)大，管理者若這時才發(fā)現(xiàn)問題而要著手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。
◆規(guī)劃與統(tǒng)整能力
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。
一般來說，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會盡快知會各部門，因為當(dāng)組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團(tuán)隊力量。
然而，無論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔(dān)當(dāng)、具有責(zé)任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業(yè)務(wù)往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對!這件事是我負(fù)責(zé)的�！�
米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設(shè)的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說：“對不起，咖啡壺空了�！惫衽_小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠(yuǎn)處的同事說：“咖啡歸她的部門管。”米勒對她的回應(yīng)感到驚訝，他心想：“部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門?”
事實上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責(zé)任，沒有人肯承擔(dān)錯誤。米勒認(rèn)為，多思考一些有擔(dān)當(dāng)?shù)膯栴}才能改善組織、改進(jìn)生活，每個人都要以“該如何”來發(fā)問，而不是以“為什么”、“什么時候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。
對于管理者來說，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結(jié)果就是解決，不行動只能維持現(xiàn)狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。因此，盡管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學(xué)習(xí)和成長，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動力!
◆決策與執(zhí)行能力
在民-主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。”一個管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團(tuán)隊也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應(yīng)就此以為自己的計劃完美無誤，或是受到了眾人的認(rèn)可。因為部屬多半會礙于管理者的職場優(yōu)勢，而選擇不當(dāng)面提出批評，所以管理者應(yīng)鼓勵部屬發(fā)表不同意見。
至于如何鼓勵下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導(dǎo)部屬提出見解。當(dāng)管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當(dāng)管理者要采用某位部屬的意見時，也要顧及意見未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進(jìn)而劃分為兩派不同的小團(tuán)體。
此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經(jīng)常會發(fā)生很多謬誤的情況。這是因為每個人對語言的解讀程度、表達(dá)能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預(yù)備下達(dá)執(zhí)行指示時，要注意確認(rèn)“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實地執(zhí)行決策。
這十項原則即是：
1．What：何事?先傳達(dá)清楚要交派屬下做什么事。
2．When：何時?即限定事情要在什么期限內(nèi)完成?
3．Who：何人?意即針對何人發(fā)布，執(zhí)行命令。
4．Where：何地?該在何地實行計劃?
5．Why：為什么?即制定計劃的理由、目的為何?
6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序為何?
7．How：如何做?指實施的方法與手段。
8．How many：多少數(shù)目?指手中掌握資源的數(shù)量有多少?
9．How much：多少數(shù)量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深?
10．Result：意即管理者要設(shè)定應(yīng)達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)。
以上這十項是嚴(yán)密的確認(rèn)重點，但并非要全盤照做一遍，重點是要把它們牢記在心，視情況隨機(jī)應(yīng)變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。在按照上列方法確認(rèn)，并且下達(dá)指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執(zhí)行成效與進(jìn)度了。
◆培訓(xùn)能力
管理者必然渴望擁有一個實力堅強(qiáng)的工作團(tuán)隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
聰明的管理者會盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的計劃，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養(yǎng)員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續(xù)性的培育、通過業(yè)務(wù)發(fā)展來培植人才等等。其中，最基本的培訓(xùn)方法，則是以下所列出來的四點：
1．以教育為主的指導(dǎo)培育法
這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態(tài)度，或是其他相關(guān)的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，管理者以教導(dǎo)、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導(dǎo)與教授。
2．以見習(xí)為主的指導(dǎo)培育法
這是讓部屬借由觀察上司的處事風(fēng)格、態(tài)度、行動、行為而學(xué)習(xí)的方法。管理者若采用此法，就會成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個讓下屬可以模仿、關(guān)心、思考的環(huán)境來培育下屬，也不失為一個有效的指導(dǎo)方法。
3．以體驗為主的指導(dǎo)培育法
讓下屬實際參與工作的進(jìn)行；分擔(dān)部分工作責(zé)任給下屬；釋出一些工作許可權(quán)讓下屬發(fā)揮；要求下屬寫工作報告；或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經(jīng)驗，快速達(dá)到自我成長目標(biāo)的指導(dǎo)培育方法。
4．以動機(jī)為主的指導(dǎo)培育法
成長的原動力來自于自我學(xué)習(xí)，故與其讓部屬被動地接受外界的教導(dǎo)，管理者有時不如給予下屬主動學(xué)習(xí)的動機(jī)。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當(dāng)下屬的咨詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。
◆統(tǒng)馭能力
有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標(biāo)。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關(guān)心客戶與公司營運(yùn)，甚至敏感地注意員工的心情。
成功的管理者是一個為了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，并對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實只要掌握人際互動所需注意的五個關(guān)鍵，便能輕松達(dá)成！
1．Courtesy(禮儀、招呼)
不管世界怎樣改變，惟一不會改變的是人際關(guān)系。我們要以敞開彼此的心胸為出發(fā)點，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關(guān)系，并且也要讓他人敞開自己塵封的心。
2．Contact(接觸、交際)
人際關(guān)系的基礎(chǔ)來自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機(jī)會，以及創(chuàng)造溝通的渠道。
3．Conference(交談、商談)
人際關(guān)系好比一座雙向往來的橋梁，不能只有單向的通行，應(yīng)該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。
4．Confedence(相互信賴)
為了不在人際關(guān)系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應(yīng)該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴(kuò)大。
5．Cooperation(協(xié)助)
一個安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實現(xiàn)。因此，溝通渠道功能的補(bǔ)強(qiáng)，也是不容忽視的重點。
管理者需具備的四大能力與實戰(zhàn)指導(dǎo)
做任何事情首先要知道怎樣做，要進(jìn)行謀劃要有方向有目標(biāo)，有了方向和目標(biāo)才能達(dá)成目標(biāo)，這就需要管理者有謀劃的能力。有了好的目標(biāo)后要讓目標(biāo)落地才能讓目標(biāo)真正的起到作用，如企業(yè)的銷售目標(biāo)為1個億，管理者要想辦法把這一個億的目標(biāo)落實在行動上才能達(dá)成目標(biāo)，這就需要管理者有很強(qiáng)的執(zhí)行能力。管理者要管理好一個企業(yè)，就把過程控制好，這就需要管理者有情緒控制的能力。管理者要天天都激-情四射，要用你的熱情去點燃員工的熱情，管理者要像太陽天天都給員工熱量，不能像月亮，這就需要管理者有情緒控制的能力。管理好員工要做好兩方面的工作，一是管-理-員工的行為，讓員工有很強(qiáng)的執(zhí)行力。二是要管理好員工的思想，讓員工有很強(qiáng)的主動性自動自發(fā)的做好工作，這就需要管理者有很強(qiáng)的影響力。上面講的是高效的管理者應(yīng)具備的四大能力，這四大能力我們在下面進(jìn)行逐一的講述。
謀劃能力
西游記里面，很多人都說唐僧既不能降魔也不能伏魔，在去西天的路上好像沒有起到作用，但如果沒有唐僧是取不到真經(jīng)的。因為唐僧的目標(biāo)非常明確，就是取經(jīng)，方向也非常的明確，就是向西。
案例：余主管是一個表現(xiàn)非常優(yōu)秀的管理者，對工作任勞任怨，對工作也非常認(rèn)真負(fù)責(zé)。這就使部門的業(yè)績非常的出色。但她在剛開始的時候也經(jīng)常會感覺到迷茫，不知道一天到晚是為了什么而工作，工作的積極性也有所降低。由于她的影響，員工的積極性也有所下降。
后來余主管想出一個辦法，就是她除了設(shè)定每個月的目標(biāo)以外，還設(shè)定了長遠(yuǎn)的目標(biāo)，并且制定了詳細(xì)的計劃方法和步驟，以及完成目標(biāo)大家得到的好處。并進(jìn)行一對一的溝通，讓大家認(rèn)同她的想法，最后達(dá)成共識，這樣就迅速的提升了大家的執(zhí)行力和積極性，并且每達(dá)到一個目標(biāo)大家都進(jìn)行慶祝和相互的鼓勵，最后達(dá)成了三年的目標(biāo)。
余主管剛開始的情況是很多管理者都會存在的問題，沒有方向和目標(biāo)。沒有方向和目標(biāo)就會迷茫。要想保持長時間的積極主動就必須有方向和目標(biāo)，管理者就必須給企業(yè)制定方向和目標(biāo)，例如三年做到該區(qū)域的第一名，成為最優(yōu)秀的企業(yè)等等。要制定正確的目標(biāo)與方向就需要管理者有謀劃的能力，謀劃就是制定目標(biāo)、找到方向、確定方法與步驟。確定步驟的時候要設(shè)立關(guān)鍵里程碑，如定一個三年的計劃可以分5個里程碑，取得一個個勝利最終達(dá)到目標(biāo)，就像走路一樣要知道走了多少，還有多少沒有走這樣心里才不會迷茫。
有了目標(biāo)和方向就要對目標(biāo)和方向進(jìn)行描述，要描述出達(dá)到目標(biāo)的感覺和大家能得到的好處，這就是愿景。要通過管理者的影響力讓大家也認(rèn)為目標(biāo)是可以完成的，就像案例里邊的余主管一樣，要進(jìn)行大量的溝通和實際的證明得到所有員工的認(rèn)同，然后帶領(lǐng)大家一起去完成目標(biāo)。通過這種方式余主管也取得了很大的成功。
實戰(zhàn)指南：
班博老師認(rèn)為作為一名高效的管理者，要有長遠(yuǎn)的眼光，要有謀劃能力，找到目標(biāo)和方向帶領(lǐng)員工一起前行。
執(zhí)行能力
做任何事情要想取得成功都要經(jīng)過二次創(chuàng)造。第一次創(chuàng)造是就是謀劃，就是要找到方向，制定出目標(biāo)。有了方向和目標(biāo)人才不會迷茫，如果進(jìn)行了周密的謀劃，但沒有行動，這種謀劃只是一種空想，要取得成功就要進(jìn)行第二次創(chuàng)造，就是執(zhí)行力的創(chuàng)造，讓謀劃落地。
管理者要有很強(qiáng)的執(zhí)行力能力才能真正的經(jīng)營好一個企業(yè)。這就要求管理者首先自己要自律，自律就是控制好自己行為，要做好自己該做的事情，很多事情還要對自己嚴(yán)格的要求，通過自己的表現(xiàn)來影響員工。其次要讓員工自律，就是通過管理與領(lǐng)導(dǎo)，讓員工也能很好的自律。
案例：麥當(dāng)勞的洗手間
去過麥當(dāng)勞洗手間的人都對麥當(dāng)勞的洗手間有深刻的印象，但很多其它的餐廳衛(wèi)生間就沒那么干凈了。雖然打掃衛(wèi)生是一個簡單的工作，如果能每天都保持干凈，那就需要管理者和員工有很強(qiáng)的執(zhí)行能力，員工的執(zhí)行能力是把事情做好，管理者的執(zhí)行能力是通過溝通檢查,讓員工把事情做好，一般在麥當(dāng)勞的衛(wèi)生間的門后有一張表格，上面列著打掃人、檢查人、檢查時間等，如果衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)首先懲罰的是檢查人，像這樣的表格在每個崗位上都有，做這樣的表格并不難，最難最關(guān)鍵的是如何真正的執(zhí)行下去，尤其是管理者的不斷的檢查，出現(xiàn)問題要不折不扣的執(zhí)行。這就需要管理者有很強(qiáng)的執(zhí)行能力。
讓員工真正的執(zhí)行還要改變員工的思維模式，對于衛(wèi)生的重要性麥當(dāng)勞的管理者是這樣培訓(xùn)的：清潔可以不斷的吸引顧客來到麥當(dāng)勞的店里，還可以通過整個企業(yè)的清潔讓顧客感覺到麥當(dāng)勞的食品也是干凈衛(wèi)生的。所以餐廳必須保持一塵不染，每個角落都要如此。這也是整個餐廳良好運(yùn)營的基礎(chǔ)。從事清潔工作是麥當(dāng)勞最偉大的職業(yè)。
實戰(zhàn)指南：
班博老師認(rèn)為：要想做好一個企業(yè)，對每個細(xì)節(jié)都要不折不扣的執(zhí)行，而管理者作為執(zhí)行者與監(jiān)督者，就需要更強(qiáng)的執(zhí)行力。要有很強(qiáng)的執(zhí)行就必須抓住兩點，第一點是不折不扣，我們有很多管理者在執(zhí)行的時候打折扣，本來可以完成的很好到最后只能完成的差不多。對員工執(zhí)行不到位的進(jìn)行處罰和管理的時候也打折扣，也就降低了員工的執(zhí)行能力;第二點就是堅持，往往在開始執(zhí)行的時候力度很大，隨著時間的推移，執(zhí)行的力度越來越小。所以管理者要一如既往的去堅持使每一個細(xì)節(jié)在每時每刻都執(zhí)行到位。
情緒控制能力
企業(yè)要獲得良好的效益就要以客戶為主，要服務(wù)好每一位客戶。而人的情緒每天都會有波動，有的時候情緒會好些，有的適合情緒會差些，但客戶不管你的情緒好與壞，他們要求的就是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這就需要員工控制好自己的情緒，作為一名管理者就更需要有很強(qiáng)的情緒控制能力。
情緒的控制能力也叫情商，因為作為一名管理只有情緒穩(wěn)定，才能在有效溝通、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方面取得成功，這些是作為一名優(yōu)秀的管理者所必備的技能。美國心理學(xué)家丹尼爾·戈而曼(Daniel Goleman)這樣說：
就各種崗位和各個領(lǐng)域中的星級業(yè)績來說，與純粹的能力與技能相比，情緒的控制能力的重要性是前者的兩倍，在高級和領(lǐng)導(dǎo)崗位上取得成功，情緒的控制能力幾乎是決定性的，數(shù)據(jù)資料表明，發(fā)現(xiàn)具有這種能力的員工或管理者可以使績效有很大的提高，如會計，情緒控制能力很強(qiáng)的人員的績效，是普通人的三倍，對于管理者來說情緒管理能力很高的人的績效將會提高到12倍。
作為一名高效管理者要不斷的提升自己情緒控制的能力，使自己每天都能保持樂觀的心態(tài)。要熱愛生活和工作，甚至熱愛世上的所有一切，不管是好的還是壞的、是善的或是惡的、是美的或是丑的。只有這樣才會有熱情有激-情，只有激-情和熱情的管理者才能去帶動影響員工和自己一起把工作做好。
案例:熱情與激-情
有一個小男孩有一個夢想，就是長大了要做一名優(yōu)秀的總經(jīng)理，就像松下、杰克·唯爾奇一樣,能夠非常出色的管理一家跨國公司，但是這些東西在課本中很難學(xué)到，突然有一天他想到了一個很好的辦法，首先他選出50個世界上有名的總經(jīng)理，然后給他們每人都寫一封信，信的大體內(nèi)容是向每個總經(jīng)理討教如何做好總經(jīng)理的方法。信發(fā)出去后一個月后，有四十個總經(jīng)理回了信，然后他對他們的方法進(jìn)行了總結(jié)，總結(jié)出兩句話，“用激-情去帶動，用熱情去感染。”
實戰(zhàn)指南：
班博老師認(rèn)為：在希臘哲學(xué)里有這樣一種說法：“了解你自己，控制你自己，獻(xiàn)出出你自己”我們把它引申一下，“了解自己的情緒，控制自己的情緒，去影響員工的情緒�！�
堅定的信念
有了目標(biāo)、方向和執(zhí)行力和情緒的控制能力，還要有堅定的信念，要想完成目標(biāo)就要犧牲眼前的利益來服從于目標(biāo)，像唐僧為了達(dá)到西天取經(jīng)的目標(biāo)在途中也犧牲了自己很多的利益，如在女兒國就失去了美女和官位的利益。因為要達(dá)到目標(biāo)就犧牲眼前的利益，就要放權(quán)好的以換取更好的。作為一名管理者也是同樣的道理，為了達(dá)到到目標(biāo)也要放棄很多利益，如員工不努力工作和企業(yè)的目標(biāo)背道而馳，你就和他們溝通甚至為了處罰而失去與員工良好的關(guān)系甚至造成能力強(qiáng)的員工離職，這些是一名管理者不愿意看到的，但是為了達(dá)到目標(biāo)管理者一定要做到。所以管理者要想達(dá)到目標(biāo)就要有堅定的信念。
要有堅定的信念首先要解決的是：什么是該聽的什么是不該聽的，不管是目標(biāo)或規(guī)章制度只要進(jìn)入執(zhí)行階段都會出現(xiàn)很多消極的聲音，這個時候就不讓這些聲音來影響你的決定。還有在執(zhí)行的時候也會遇到很多困難，這個時候也不能讓這些你心中消極聲音來影響你的決定。
案例：一群青蛙正在進(jìn)行一場比賽，看誰最先到達(dá)一座高塔的頂端。比賽開始了，周圍觀戰(zhàn)的青蛙就開始討論了：“這么高的塔他們肯定沒發(fā)到達(dá)目的地�！币恍┣嗤苈牭酱搜�，開始泄氣了。有一半就退了下來，其它的青蛙又繼續(xù)爬，在爬的有一只青蛙向下一看非常恐懼的說：“太高了掉下去會摔死的。”又有一半退下來，在很多青蛙中只有一只青蛙一如既往地繼續(xù)向塔頂奮力爬去，也沒有和其它青蛙進(jìn)行交流，在爬的過程中青蛙越來越少，最后只有那只沒有和其它青蛙交流的青蛙達(dá)到了終點。其它的青蛙都對這只青蛙非常的崇拜，就問他沒什么能堅持到最后，此刻他們發(fā)現(xiàn)這是一只聾青蛙。
有堅定的信念是堅持做自己該做的事情，對自己的目標(biāo)決定要做到?jīng)Q不放棄，只有這樣才能達(dá)成目標(biāo)才能成功。英國的前首相丘吉爾在牛津大學(xué)舉辦了一個主題為“成功秘訣”的講座，演講的那一天，會場里很多多聽眾都是站著的，各大媒體都到可謂是人山人海，邱吉爾用手勢止住人們的掌聲說：“我的秘訣有三個：第一是，決不放棄;第二個是，決不，決不放棄;第三是決不，決不，決不放棄!我的演講結(jié)束了。”說完了就走下了講臺。會場沒有任何聲音，一分鐘后會場才想起雷鳴般的掌聲。
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