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管理者的三個基本技能
許多企業(yè)強(qiáng)烈地執(zhí)著于尋找理想化的經(jīng)理人，以至于它們只盯住某些特定的性格特質(zhì)（trait）或素質(zhì)，反而忽視了真正應(yīng)當(dāng)關(guān)心的問題——這個人究竟能做成什么事情。
有效的經(jīng)理人選拔和培養(yǎng)的方法不在于優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)是怎樣的（他們有哪些天生的特質(zhì)和性格），而在于他們做得怎么樣（在有效地執(zhí)行工作時，他們展示出那些技能）
管理的“技能”（skill）一詞，指的是一種能力，這種能力可以是后天培養(yǎng)的，并不一定要與生俱來；這種能力要在實(shí)際行動中得以展現(xiàn)，并不僅僅蘊(yùn)藏于潛能之中，因此，判斷技能嫻熟與否的首要標(biāo)準(zhǔn)，就是看其能否針對不同情況采取有效的行動。根據(jù)行為結(jié)果來評判一個管理者，比根據(jù)他表面上的性格加以評判更加有效。因?yàn)榧寄鼙刃愿裉刭|(zhì)更容易辨認(rèn)：技能是展現(xiàn)在外部的，可以觀察和評估；而內(nèi)在的性格則不易辨識，常常被曲解。
Robert L. Katz認(rèn)為有效的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能：技術(shù)性（technical）技能、人際性（human）技能和概念性（conceptual）技能。前提假定管理者是這樣一類人：他指揮其他人的行動，并擔(dān)負(fù)著通過指揮來達(dá)成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的職責(zé)，根據(jù)這個定義，成功的管理者需要以上三種技能。
技術(shù)性技能指的是對某項(xiàng)活動，尤其是對涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活動的理解程度和熟練程度，主要是如何“處事”。它涉及的是專業(yè)知識和專門領(lǐng)域的分析能力，以及對相關(guān)工具和規(guī)章政策的熟練應(yīng)用，大多數(shù)職業(yè)教育以及在崗培訓(xùn)課程，主要與技術(shù)性技能的培養(yǎng)有關(guān)。三個層次之進(jìn)行技術(shù)活動的技能.此技能培養(yǎng)方式為:經(jīng)理人要熟練掌握專業(yè)領(lǐng)域中的原理\結(jié)構(gòu)\流程,在實(shí)際工作中獲得體驗(yàn)和時間再加上上級的監(jiān)督和指導(dǎo).
人際性技能指的是管理者作為團(tuán)隊(duì)的一員高效地開展工作，以及在自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中促使大家團(tuán)結(jié)協(xié)作的能力，主要是怎樣“待人”，體現(xiàn)在個體對上級、同級、下級的感知方式上（以及如何判別他們對自己的感知），也體現(xiàn)在由此而產(chǎn)生的行為方式上。人際性技能可以細(xì)分為：①處理部門內(nèi)部關(guān)系的能力；②處理跨部門關(guān)系的能力。對于中低層管理職位，前者至關(guān)重要；而隨著管理職位的上升，后者變得越來越重要。三個層次之理解和激勵個體以及團(tuán)隊(duì)的技能.此技能的培養(yǎng)方式:根源于心理學(xué)\社會學(xué)\人類學(xué)的培訓(xùn);采取應(yīng)用心理學(xué)和人類工程學(xué)等形式實(shí)踐時必須依靠技術(shù)專家的幫助;自身培養(yǎng)和改進(jìn)人際交往技能,形成個人的觀點(diǎn)和體驗(yàn),教練,案例教學(xué)和即席角色扮演形式
概念性技能則指的是管理者以整體視角看待企業(yè)的能力，即把企業(yè)視作一個整體的全局把握能力，這種能力包括：認(rèn)識到組織中各個部門是相互依賴的，并且任何一個部門所發(fā)生的變化會影響到其他所有部門；這種認(rèn)識還可以擴(kuò)展到單個企業(yè)與整個行業(yè)之間，單個企業(yè)與整個社區(qū)，以及單個企業(yè)與國家這個大背景所具有的政治、社會和經(jīng)濟(jì)力量之間的種種關(guān)系。如果管理者能夠認(rèn)清這些關(guān)系，并且分辨出各情景中的決定性因素，他就能夠采取有利于組織整體的方式行事。公司的總體成功取決于管理者在制定決策和執(zhí)行決策中所表現(xiàn)出來的概念技能，所以這種技能在管理過程中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的重要功能，具有無可否認(rèn)的全局重要性。概念性技能是一種看待企業(yè)的全局思維方式。這種思維方式在人的早年已經(jīng)形成，在實(shí)際工作中不那么容易得到提高。在這個意義上講，概念性技能也許是一種天生的能力。三個層次之圍繞一個共同目標(biāo)，協(xié)調(diào)和整合組織中所有活動和各種利益的技能.此技能的培養(yǎng)方式:通過上司對下屬的"教練式培訓(xùn)",輪崗"換位思考",擔(dān)任特殊職位,尤其是需要對跨部門問題的職位;成立管理委員會,不管什么方法只要在兩個方面得到改進(jìn):一是把企業(yè)視為整體的能力,二是協(xié)調(diào)和整合各個部分的能力.
在較低層級：技術(shù)性技能能促成了現(xiàn)代工業(yè)的許多重大進(jìn)步，對于提高運(yùn)營效率也是不可或缺的，不過在較低的管理層級上，技術(shù)性技能是最重要的；隨著管理者職位逐步上升，離實(shí)際的運(yùn)營越來越遠(yuǎn)，技術(shù)性技能逐漸變的不那么重要了（前提他擁有技術(shù)熟練的下屬，并且能夠幫助下屬解決問題），在最高層，幾乎不需要什么技術(shù)技能，只要擁有高超的人際性技能和概念性技能，就能高效地開展工作。
在各個層級：人際性技能也就是與人共事的能力，對于各個層級的有效管理都是必不可少的，它似乎在較低的層級上最為重要，因?yàn)檫@個層級的管理者和下屬直接接觸最多。隨著職位的上升，這種直接接觸的次數(shù)和頻率會逐漸減少，所需的人際交往技能也相應(yīng)減少—盡管不是那么絕對，同時由于重大決策和大規(guī)模行動的需要，概念性技能變得越來越重要。到了最高層，人際交往技能也就讓位于概念性技能—把集體的利益和活動整合在一起的能力。
在高層管理：概念性技能的影響力達(dá)到了最大化，一些研究得出的結(jié)論是：概念性技能是高層經(jīng)理人最重要的一項(xiàng)技能。
顯然，各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發(fā)生變化。對于低層管理，技術(shù)性技能和人際性技能最重要。對于中層管理，管理成效在很大程度上取決于人際性技能和概念性技能。而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成功的首要技能。
這一管理技能框架說對實(shí)踐有著重大的指導(dǎo)意義，在經(jīng)理人的挑選、培訓(xùn)和提拔等方面大有用武之地。
經(jīng)理人培訓(xùn)：對管理崗位的候選人進(jìn)行培訓(xùn)時，要首先了解他將要承擔(dān)的管理職責(zé)是哪個層級上的，該層級最需要的技能是什么，然后才能針對性的技能培訓(xùn)。
經(jīng)理人的職位安排：我們可以利用技能互補(bǔ)的人員來組成管理團(tuán)隊(duì)。
經(jīng)理人挑選：要根據(jù)他們是否擁有相應(yīng)職責(zé)所必需的技能來決定，而不是根據(jù)性格特質(zhì)的測試來定奪。
管理者必備的三種技能
一個企業(yè)的目標(biāo)都不外乎追求成長與利潤，想要順利地達(dá)到這個目標(biāo)，就需要管理者與部屬同心協(xié)力。因此任何企業(yè)都迫切地追求優(yōu)秀的管理人才，唯有擁有更多的管理人才，這個企業(yè)的組織活動才容易開展，達(dá)到目標(biāo)的速度才會提高。
然而，現(xiàn)實(shí)中真正了解自己所扮演的角色的管理者畢竟是少數(shù)，大多數(shù)管理者都還從事著跟一般職員相同的工作，這就失去了設(shè)立管理職位的意義。
管理者必須具備的三種特殊技能：
1.良好的專業(yè)技能
不同的企業(yè)，不同的部門要求的專業(yè)知識都不盡相同。管理者對于自己所屬單位的任務(wù)，不但需要深入地了解，更要對自己所需的專業(yè)技術(shù)知識多加研究。
2.善于處理人際關(guān)系的技能
一個管理者如果不善于處理人際關(guān)系，即使他擁有再多的專業(yè)知識、再豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，也不能圓滿地帶領(lǐng)部下完成預(yù)期目標(biāo)。
3.縝密、系統(tǒng)的思考能力
管理者在從事各項(xiàng)工作中不會一帆風(fēng)順，為了解決發(fā)生的問題，最重要的就是要有冷靜、縝密、系統(tǒng)的思考能力，才能夠做出正確的判斷。
【自檢】
作為一名管理者，你目前扮演著什么角色？還需要做哪些改進(jìn)，才能充分發(fā)揮管理者的作用？
管理者面臨的狀況理想管理者的特點(diǎn)
老板如何看你，也就是說老板需要一個什么樣的管理者。
員工怎么看你，也就是說員工希望有一個什么樣的管理者。
管理者自我評價，也就是說管理者對自身實(shí)力應(yīng)客觀地評估。
經(jīng)營者對管理者的要求
“優(yōu)秀的主管難求”，這是所有的經(jīng)營者常常掛在嘴邊的一句話。企業(yè)的快速成長帶來管理者的不足，或者是管理者的能力還不足以應(yīng)付新的環(huán)境，另外，經(jīng)營者對管理者的要求有時會比較高，也使得企業(yè)感到優(yōu)秀的管理者難求。在這樣的情形下如何培養(yǎng)管理人才，如何善用現(xiàn)有的人才，已成為每一個企業(yè)經(jīng)營者首要的任務(wù)。經(jīng)營者心目中的管理者究竟是什么樣的？日本企業(yè)家歸納了一些成功管理者的基本條件：
(1) 信賴自己的部屬。
(2) 適時地授權(quán)（將權(quán)力轉(zhuǎn)移給部下）。
(3) 善于導(dǎo)入新的管理觀念。
(4) 聽取別人的良好意見。
(5) 時刻保持改革的心愿。
(6) 辦事果斷、勇于負(fù)責(zé)。
經(jīng)營者總是希望有十全十美的管理者。究其原因，或許歸咎于經(jīng)營者跟管理者之間的性格不同，對事物要求的水準(zhǔn)也不盡相同，經(jīng)營的觀念無法一致。因此很難說誰對誰錯。雖然經(jīng)營者的要求比較高，但位居管理者角色的主管也應(yīng)該全力跟上司配合，否則經(jīng)營者跟管理者之間的分歧就會越來越大，而且很有可能成為兩條平行線，這對企業(yè)來說是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。唯有企業(yè)的經(jīng)營者跟管理者之間相互理解、相互溝通，才能使企業(yè)欣欣向榮。
員工對管理者的要求
如果三個公司同事在一起，極可能會有對上司不滿的言論出現(xiàn)。在一些公共場所，我們經(jīng)常會聽到同事之間的談話，他們的話題十之八-九都是關(guān)于他們上司的。
“什么是最合適的工作條件”，調(diào)查結(jié)果表明最合適的工作條件必須具備三個要素：理想的上司、良好的遠(yuǎn)景、優(yōu)厚的待遇。這三個要素是一般員工在選擇公司時最主要的因素。
與經(jīng)營者要求完美的管理者一樣，員工同樣也希望有一個理想的管理者。因此，不論因?yàn)閭�人的觀點(diǎn)不同而受到議論，還是被同事惡意的批評，身為管理者的主管都應(yīng)該把這件事情作為一個重點(diǎn)，全心全意做一個受經(jīng)營者首肯、受員工贊賞的優(yōu)秀管理者。
管理者的自我評價
一個好的管理者必須了解自己的實(shí)力。對管理者而言，不但要滿足經(jīng)營者的要求，還滿足部屬的期待，所以管理者的處境相當(dāng)艱難。如果再加上管理者之間因能力差別而形成工作成績的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身為管理者的主管就必須深刻了解自身的實(shí)力，經(jīng)常性地評估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而應(yīng)該一步一步地向一個理想的管理者邁進(jìn)，這才是一種健康的心態(tài)。
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