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管理者和領(lǐng)導(dǎo)者案例
我們來看看領(lǐng)導(dǎo)者對一幅關(guān)于小男孩和小提琴的圖畫的描繪:?
這個小男孩擁有一張藝術(shù)家的面孔,他被眼前的小提琴深深地打動了,心中涌動著彈奏這件樂器的強(qiáng)烈的欲望。?
小男孩似乎剛剛完成正規(guī)訓(xùn)練,看起來像是因為自己不能彈奏出想像中的悅耳之音而感到有些垂頭喪氣。?
他看起來似乎正在暗暗地發(fā)誓,一定要花大量時間和精力來練習(xí),直至能夠演奏出令自己滿意的、比現(xiàn)在好四倍的音樂為止。?
憑著如此的決心和苦練,小男孩終于成為他那個時代最偉大的小提琴家。?
請注意文中那些情感強(qiáng)烈的詞,如“深深地”、“強(qiáng)烈的欲望”、“垂頭喪氣”以及“向自己發(fā)誓”等等。正如圖畫所描繪的那樣,領(lǐng)導(dǎo)者正是這樣的:富有情感,有明確的目標(biāo)、自信心,意志堅定。?
領(lǐng)導(dǎo)者知道如何對現(xiàn)狀進(jìn)行挑戰(zhàn),知道如何依據(jù)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實情況建立公司的共同遠(yuǎn)景,并且知道如何制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景。他們是溝通高手,是積極的傳播者 ,因為他們知道需要讓公司所有的員工以及公司的相關(guān)利益者都了解并相信公司的遠(yuǎn)景。他們也是積極的授權(quán)者,因為他們已經(jīng)意識到必須放手讓員工有更多的自主權(quán)去實現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景。??
◆ 什么是領(lǐng)導(dǎo)?
領(lǐng)導(dǎo)不是地位、特權(quán)、頭銜或金錢,它是責(zé)任!说谩さ卖斂?
我們每個人心目中都有領(lǐng)導(dǎo)者的偶像,可能是丘吉爾,可能是拿破侖,可能是戴高樂,因為他們“能讓人喜歡上他們原本不愿意做的事”(杜魯門語)。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的普遍概念是:?
領(lǐng)導(dǎo)者不是一個國家和機(jī)構(gòu)內(nèi)部最上層的那么幾個人。一個機(jī)構(gòu)內(nèi)各個層次的主管都需要發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)才能和管理才能,才可以適應(yīng)現(xiàn)代快速發(fā)展的社會和生產(chǎn)的需要。?
領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是那些職位和權(quán)力的持有者。實際上有很多的職位和權(quán)力的持有者并不是領(lǐng)導(dǎo)者。?
領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的,領(lǐng)導(dǎo)者技能可以經(jīng)過后天訓(xùn)練和實踐獲得。尤其是在現(xiàn)代高度發(fā)達(dá)的教育社會里,希望成為一個領(lǐng)導(dǎo)者是完全可以做到的。?
在一個機(jī)構(gòu)和團(tuán)體里,領(lǐng)導(dǎo)者的工作可以起到不容忽視的決定性作用——不是因為他們的職位和權(quán)力,而是他們的理想和信念。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的著名論斷不少,請看:?
美國歷史上威望最高的羅斯福總統(tǒng)認(rèn)為:“一位最佳的領(lǐng)導(dǎo)者是一位知人善任者。而在下屬甘心從事其職務(wù)時,領(lǐng)導(dǎo)者要有約束力量,切不可插手干涉他們!蓖瑯由頌榭偨y(tǒng)的理查德·尼克松說:“我有一個原則,就是拒絕作別人可以作的決定。領(lǐng)導(dǎo)者的第一條原則就是只作該作的大決定,不要把自己搞得瑣事纏身,不要把自己變成問題!?
GE總裁小阿爾弗雷德·斯隆的原則是:“去讓別人開動腦筋,自覺地積極行動,并做到彼此精誠合作!?
美國國家計算機(jī)公司經(jīng)理帕特森認(rèn)為,一個高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是機(jī)器的設(shè)計者而不是機(jī)器的制造者。他有句至理名言:“不要去做可以交給別人做的事情!?
美國凱羅柯電氣公司負(fù)責(zé)人有一條領(lǐng)導(dǎo)原則:交給下屬的工作,絕不再故意查看,只在最后驗收工作結(jié)果,這叫做“抽身謀大計”。松下幸之助說:“我雖然是經(jīng)理,但是我并不是站在前頭拼命工作,而是站在后面由各從業(yè)人員來替我做事!?
英國著名的出版家諾思克利夫雖然事情很多,但他始終從容不迫、運(yùn)用自如。其訣竅在哪里呢?他回答說:“我只擔(dān)任指揮工作,一切事務(wù)性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力放在計劃創(chuàng)新上,一旦計劃出籠,我又去考慮新的計劃。”領(lǐng)導(dǎo)不是目標(biāo),而是過程。換句話說,沒有一個一成不變的“領(lǐng)導(dǎo)”定義,領(lǐng)導(dǎo)是一個進(jìn)化的概念。
?他應(yīng)當(dāng)能為公司的發(fā)展作出遠(yuǎn)景規(guī)劃,而且思想與行動統(tǒng)一;此外,他必須能夠向本單位的人清楚地描述這個企業(yè),并通過討論、傾聽與訴說來獲得一個可接受的共識,朝組織的目標(biāo)邁進(jìn)。?
領(lǐng)導(dǎo)和管理都只是公司為了達(dá)到整體目標(biāo)而采取的一種內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制,“領(lǐng)導(dǎo)者”和“管理者”也只是達(dá)成整體目標(biāo)的工具。這即使對那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者來說也是一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者不能超越組織的整體目標(biāo)而任意行事。?
一個好的領(lǐng)導(dǎo)者不只是一個好的商人,而是更多地與精力、激-情及激勵能力等諸如此類的因素聯(lián)系在一起的。一個好的商人并不一定就是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者,只有當(dāng)他們與精力、激-情、激勵、授權(quán)等諸多能力和因素結(jié)合在一起時才有可能成為一個好領(lǐng)導(dǎo)。?
領(lǐng)導(dǎo)者激勵員工,創(chuàng)造開放的、能釋放員工能量的氛圍,就如蜂后無須作決策,只須散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來維系蜜蜂的整個社會體系一樣。在人類的“蜂巢”中,這種物質(zhì)叫做“文化”。領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)人們之間的文化紐帶,員工不是作為可拆分的“人力資源”,而是緊密關(guān)聯(lián)的社會體系中值得敬重的成員。當(dāng)員工得到信任時,他們不一定非要得到授權(quán)不可。蜂后不會懷疑工蜂工作的效率,它只負(fù)責(zé)讓自己的工作很有效,這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且,蜂后除了基本需求外,也沒有獎金可領(lǐng)。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者,不是擋在員工的路上,而是要栽培他們,讓他們有機(jī)會贏,并且在他們勝利的時候加以獎賞。
?領(lǐng)導(dǎo)者必須能與自己的手下分享信息,進(jìn)行真正的溝通,直到他們每一個人都知道而且共享相同的遠(yuǎn)景目標(biāo)為止。?
真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是在商務(wù)艙里喝香檳,而是卷起袖子找問題。他不是向組織空降圣旨,而是來自基層,決不離開基層。他在基層發(fā)揮作用,那正是戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)之所在。這種管理與公司日常工作融為一體,使所有深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動性。這樣,那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性,并激勵戰(zhàn)略演化的進(jìn)程。?
總之,一個領(lǐng)導(dǎo)者是一個現(xiàn)實主義者,一個改革家,一個戰(zhàn)略家,一個交流大師,一個鼓動者,一個善于學(xué)習(xí)的人。??
◆ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別?
領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)充了管理,但不能替代管理!s翰·科特?
管理的實踐和程序在很大程度上是對應(yīng)于20世紀(jì)的一個最重要發(fā)展,即大型組織的出現(xiàn)而言的。如果缺乏良好的管理,復(fù)雜型組織必將一團(tuán)糟,進(jìn)而直接危及到它們的存在。而有序的管理則會賦予組織諸如產(chǎn)品質(zhì)量、收益等許多重要方面相應(yīng)的秩序和連續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)者是相對于變革而言的。當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)更加富于競爭性,更加趨向于變化不定。日益迅猛的技術(shù)革新、日益增強(qiáng)的國際競爭、市場的放松管制、資本密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩、不穩(wěn)定的石油卡特爾、垃圾證券的沖擊以及勞動力的變化等等,都是導(dǎo)致趨勢的要素之一。而如此變化的結(jié)果就是,單純地重復(fù)昨日所做的事或僅僅比昨天改善5%已經(jīng)難以確保成功了。在新的環(huán)境下,變革日益成為維系生存、增強(qiáng)競爭力的必要條件,而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。?
領(lǐng)導(dǎo)和管理,在工作的動機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。?管理者只會毫無重點地將事情弄得復(fù)雜難辦。他們認(rèn)為管理等于復(fù)雜,就急于表現(xiàn)得此其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人;?相反,任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質(zhì)往往會受到領(lǐng)導(dǎo)者的抵制,比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費在報告和細(xì)枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等,這些特質(zhì)都無法培養(yǎng)員工的自信心;而且,領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽龅酶茫┤缌_斯福、丘吉爾與里根。?
不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來工作,但是基本上管理者應(yīng)該是循規(guī)蹈矩,即按照企業(yè)某種要求來做事情,而不會越雷池半步;但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了,他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標(biāo)。只要是對績效有幫助和有影響的,他可以隨時做。?
管理者更多地強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性,所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成,這就是管理的五個要素;但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣,他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U,而這種冒險可能會帶來更高的回報。?一個管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個時代,一個只會簡單運(yùn)用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰;而一個領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力之外,他還擁有威信,這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運(yùn)用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。?
不是出于被動,管理者往往傾向于以一種不帶個人情感的態(tài)度對待目標(biāo),管理者的目標(biāo)通常源于需要而非欲望,相應(yīng)地,這一目標(biāo)也會深深地植根于組織的歷史和文化中;?
而領(lǐng)導(dǎo)者對待目標(biāo)的態(tài)度是積極的而非消極的,是提出設(shè)想而非回應(yīng)設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者以富于個性和積極的態(tài)度對待目標(biāo)。?
為了使人們接受對問題的解決方法,管理者常常需要調(diào)節(jié)和平衡各方完全相反的意見,有趣的是,這和外交官以及調(diào)停人員所做的工作大致相同,如亨利·基辛格便是這一行當(dāng)中一位杰出人才,管理者通過進(jìn)行各種權(quán)力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達(dá)成妥協(xié);領(lǐng)導(dǎo)者則不同。管理者的方法限制了選擇,而領(lǐng)導(dǎo)者對待長期性問題則力圖拓展新的思路,并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效,領(lǐng)導(dǎo)者必須使其計劃更為現(xiàn)實。?管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往,他們關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進(jìn)行下去;領(lǐng)導(dǎo)者則不同,他們更關(guān)心某些想法,他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是事情以及決策對參與者意味著什么。?由此可見,領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大!
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
在管理 學(xué)上,管理一般被定義為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。管理曾被簡單認(rèn)為就是主持或負(fù)責(zé)某項工作,其實,管理是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動,以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動;同時,管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”,其驗證不在于邏輯,而在于成果,其唯一權(quán)威就是成就。在組織中,管理是指在一定的環(huán)境下,為了達(dá)到組織的目的,組織內(nèi)的成員從事提高組織資源 效率的行為。
彭杰老師表示,管理通常是通過領(lǐng)導(dǎo) 實現(xiàn)的,一般將組織或部門的主要管理者 稱為領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)過程的本質(zhì)就是率領(lǐng)下屬實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程,包括處理好人與人的關(guān)系,特別是上下級關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)工作的重點在于做出決策,確立奮斗目標(biāo)、規(guī)劃,以及制訂相應(yīng)的政策,為本組織本部門的工作指引前進(jìn)的方向。
在實際工作中,領(lǐng)導(dǎo)不僅僅承擔(dān)管理職能,還承擔(dān)業(yè)務(wù)職能,比如業(yè)務(wù)指導(dǎo)、參與談判等。對于一個組織來說,業(yè)務(wù)發(fā)展是組織存在和發(fā)展的前提,于是領(lǐng)導(dǎo)不得不把更多的精力放到企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)做上,從而出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)重視業(yè)務(wù)發(fā)展而忽視管理的現(xiàn)象。在賣方市場的經(jīng)濟(jì)時代,由于市場需求大,產(chǎn)品供不應(yīng)求,這一模式引發(fā)的客戶滿意度方面的問題并不突出。隨著經(jīng)濟(jì)與社會的發(fā)展,轉(zhuǎn)入買方市場經(jīng)濟(jì)時代,客戶對于購買的產(chǎn)品和服務(wù)“逆來順受”的局面發(fā)生了根本性的變化,客戶對購買的產(chǎn)品和服務(wù)更加挑剔,可以說,客戶的最終選擇決定著企業(yè)的命運(yùn)。由于組織對管理的松懈,造成組織內(nèi)部運(yùn)做不暢,從而嚴(yán)重影響了組織內(nèi)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行,而恰恰往往這時候,領(lǐng)導(dǎo)受到的業(yè)績壓力更大,會把更多的精力放在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),造成組織績效的持續(xù)低靡。
為適應(yīng)市場需求,組織需要有科學(xué)的組織架構(gòu)和明確的分工。通過強(qiáng)化管理,使組織內(nèi)各職能框架充分發(fā)揮相應(yīng)的作用,同時使效率、質(zhì)量、成本等業(yè)務(wù)運(yùn)做責(zé)權(quán)明確,將組織及部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理進(jìn)行明確分工,組織中只有各司其職、共謀其事,才能高效運(yùn)做并發(fā)揮團(tuán)隊作用。著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家彭杰老師用下面幾句話說明管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別:
-管理者從事管理,領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行創(chuàng)新。
-管理者是“拷貝”,領(lǐng)導(dǎo)者是“原版”。
-管理者著重維護(hù),領(lǐng)導(dǎo)者著重發(fā)展。
-管理者關(guān)注系統(tǒng)和結(jié)構(gòu),領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人。
-管理者依靠控制,領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)信任。
-管理者看眼前,領(lǐng)導(dǎo)者看長遠(yuǎn)。
-管理者問的是“怎樣”、“何時”,領(lǐng)導(dǎo)者問的是“什么”、“為何”。
-管理者關(guān)注利潤,領(lǐng)導(dǎo)者縱觀全局。
-管理者模仿,領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造。
-管理者接受現(xiàn)狀,領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
-管理者是標(biāo)準(zhǔn)的好兵,領(lǐng)導(dǎo)者自有主見。
-管理者把事情做好,領(lǐng)導(dǎo)者則做正確的事。
或許曾有一度管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的工作可以被分開。工業(yè)時代,工廠中的工長或許不需要太多地考慮自己在生產(chǎn)什么或是考慮工人的情況。工長的工作就是聽從命令、組織生產(chǎn)、讓合適的人去完成必要的工作、協(xié)調(diào)結(jié)果、確保工作如指令的一樣完成。他關(guān)注的是效率。
不過在新經(jīng)濟(jì)時代,價值越來越多地來自人們的知識,工人們不再是機(jī)器上一模一樣的齒輪,在這種情況下,管理和領(lǐng)導(dǎo)不能簡單地分開。人們看著他們的管理者,不光是等他交待工作,還等他給他們定一個目標(biāo)。管理者們必須組織工人,不光是將效率最大化,還要培養(yǎng)技能、發(fā)展人才、產(chǎn)生結(jié)果。
管理者如果只能以他所擁有的現(xiàn)實的法定資源或天然資源來調(diào)動下級的動機(jī),那么,他通常只能把群眾的注意力集中在當(dāng)前資源的獲取而不是未來資源的創(chuàng)造上。這就非常有可能在企業(yè)內(nèi)部形成官僚主義的、保守的和內(nèi)耗式的文化。評價管理者之影響力的最直觀的手段是看他能否把下級的注意力轉(zhuǎn)移到非現(xiàn)實的可能性資源上。
權(quán)力行使者所掌握的資源之價值決定了承受者對它的依賴程度,而承受者對行使者資源的依賴程度決定著權(quán)力本身的強(qiáng)度。資源的價值則主要取決于它的稀缺性及其對資源的索取者(即權(quán)力承受者)的重要程度。因此,資源對權(quán)力的決定性作用是顯而易見的。
擁有法定權(quán)力的管理者如果沒有足夠的天然資源(尤其是操守和才能)做支撐,就會使權(quán)力的強(qiáng)度大打折扣;而擁有足夠天然資源的管理者就會成倍地放大他手中的權(quán)力。因此,幾乎所有有遠(yuǎn)見的管理者都會千方百計地使自己擁有盡可能多的天然資源,比如通過以身作則來樹立自己的正面形象。
精神領(lǐng)袖是精神穹宇的化身,是企業(yè)精神穹宇的感性化形象。法定權(quán)力的強(qiáng)制性作用雖然足以支配下級的言行,但卻無力支配他們的思維,更無法使之發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同企業(yè)的精神穹宇。因此,精神領(lǐng)袖是不可能通過法定權(quán)力的強(qiáng)制性作用來產(chǎn)生的。如果不能以身作則地演繹企業(yè)的精神穹宇,管理者就不可能成為團(tuán)隊的精神領(lǐng)袖,更不可能真正擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊“領(lǐng)導(dǎo)人”的角色。
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