管理者與
銷售管理者首先應(yīng)當(dāng)是一個教練，然后才是一個管理者。
在銷售軍團中，只有成為有效“帶兵”的人，才能成為有效“管兵”的人。而所謂的“帶兵”就是訓(xùn)練，因此，只有掌握好如何訓(xùn)練，才能掌握好如何管理。但是，就管理者和教練而言，工作方式上到底有什么樣的差異呢？如何在這兩者之間取得平衡呢？
“用”與“教”
管理者更偏重于用，而教練更偏重于教。
多數(shù)的銷售管理者都偏重于人員的使用而輕視教育。比如，我們都希望有非常得力的下屬，他們能夠非常默契地完成我們交予的任務(wù)，甚至觀察一下我們的眼神，就能主動地找到相應(yīng)的工作。但現(xiàn)實是，即便是再聰明的下屬，往往也不能令我們滿意，他們的錯誤經(jīng)常會使我們大發(fā)雷霆。接下來就是換人，我們總是堅信可以通過換人找到稱心如意的下屬，但是不管怎么換，總是沒有合適的人員，這樣的過程一直重復(fù)到我們精疲力竭，徹底失望為止。這就是側(cè)重于用的結(jié)果。
管理者最重要的管理動作應(yīng)當(dāng)側(cè)重于教。對于一個優(yōu)秀的管理者來說，從根本上來看，應(yīng)當(dāng)不是如何管好那些優(yōu)秀的人，而是如何改造并用好那些有缺欠的人，這是銷售管理中的關(guān)鍵所在，但我們很少這樣去做，這一方面是觀念問題，另一方面也是方法問題。如果僅僅以使用的角度處理上面的問題，那么這些有缺欠的人只能被淘汰，然后再招來一批有缺欠的人，然后再淘汰，這樣的循環(huán)使我們的管理越來越累，并最終無法自拔。更為嚴(yán)重的是，這樣的循環(huán)還會帶來“精英線路”的產(chǎn)生，使企業(yè)的命運掌握在極少數(shù)的精英手中，并最終喪失建設(shè)隊伍的能力。為避免以上問題，管理者首先應(yīng)立足于改造，只有掌握了那些改造有缺欠人的手段，才能真正掌握銷售管理的主動權(quán)。
因此，銷售管理者首先應(yīng)當(dāng)是一個教練，然后才是一個管理者，只有教會別人怎么干，才能管理別人怎么干，只“管”不“教”實際上是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。
結(jié)果與過程
管理者更偏重于結(jié)果，而教練更偏重于得到結(jié)果的過程。
銷售管理者更偏重于結(jié)果論英雄。最直接的語句就是：“不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”。結(jié)果固然是重要的，但是有時候得到結(jié)果的過程比結(jié)果本身還重要。比如，同樣是完成100萬的銷售收入，有的銷售人員就是依靠自己的努力，發(fā)揮自己的能力得來的結(jié)果；有些人就是靠著出賣公司的利益，搞一些見不得人的勾當(dāng)?shù)玫降慕Y(jié)果。在同樣的結(jié)果面前，我們到底應(yīng)當(dāng)鼓勵什么呢？這兩個銷售人員的銷售價值是否是一樣的呢？答案否定的。結(jié)果是正確的，過程不正確仍然是非常危險的。再比如，同樣的一個產(chǎn)品，為什么一個人銷售得好，而其他人銷售得差呢？如果僅僅管理結(jié)果，那么我們就不會真的明白銷售好的原因，也就無法幫助那些結(jié)果差的。結(jié)果導(dǎo)向在考核上是必要的，但在管理上是不行的。
教練不僅關(guān)心結(jié)果，還會關(guān)心得到結(jié)果的過程。對于銷售管理來說，正確過程才能保證正確的結(jié)果，以前我們說過，銷售就是“將產(chǎn)品變成錢的過程”，只有正確掌握這一過程才能得到正確的結(jié)果。否則即便是銷售增長了也一定不是銷售人員自身能力的體現(xiàn)，而是公司其他資源的體現(xiàn)，比如是品牌、政策、價格等等。因此銷售管理干部必須要成為教練，要能夠?qū)Α皩a(chǎn)品變成錢的過程”進行指導(dǎo)，并在基礎(chǔ)上，幫助銷售人員達(dá)成業(yè)績，只會下指標(biāo)，嚴(yán)格的講是不需要管理干部的。
執(zhí)行與理解
管理者偏重于執(zhí)行，教練更偏重于理解之后的執(zhí)行。
我們經(jīng)常強調(diào)執(zhí)行力，所謂的執(zhí)行力就是無條件地服從公司的命令。嚴(yán)格的講，這樣的做法是沒有錯誤的。作為基礎(chǔ)的銷售人員，只要公司有命令，那么他們就應(yīng)當(dāng)去執(zhí)行，但是，在執(zhí)行的過程中，往往結(jié)果并不令我們滿意，我們經(jīng)常將這樣的問題歸咎為銷售人員沒有“嚴(yán)格地”執(zhí)行。事實上，即便是真的按照要求一絲不茍的執(zhí)行了，也未必能夠有好的結(jié)果。產(chǎn)生這樣的問題來源于我們的管理方式。以簡單執(zhí)行力為先導(dǎo)的指揮方式，多半是木偶式管理。
這種方式最大的問題在于，它是一種一個人思考，多數(shù)人被動執(zhí)行的管理邏輯。這很像木偶戲，所有臺上的木偶都是被動的，只有幕后那個人是主動的，所有人都是機械的按照領(lǐng)導(dǎo)的指示辦事。因此，其扼殺了銷售人員自身的創(chuàng)造力，很多人之所以執(zhí)行了而沒有達(dá)到效果，往往與他們不理解、不明白、不能融會貫通有關(guān)系，只有他們徹底的理解了，學(xué)會思考了，才能在實戰(zhàn)中，因地制宜、因勢利導(dǎo)地完成任務(wù)。下命令是容易的，但是讓所有人“明白”命令，并“有效地”執(zhí)行命令是不容易的，而我們的管理人員往往更善于下命令，不善于讓下屬執(zhí)行命令。
要想有效執(zhí)行，必須使銷售人員學(xué)會思考、理解命令。最有效的手段就是教育與訓(xùn)練。根據(jù)820軍校模壓式訓(xùn)練的經(jīng)驗，即便是一個簡單的命令在面臨很多人時也會產(chǎn)生誤差，總有一些人不理解，甚至錯誤地理解。為此，重復(fù)是必要的，一件事情如果你希望能夠保持整齊劃一的理解，那么你需要準(zhǔn)備重復(fù)10000遍。另外，820軍校始終認(rèn)為，簡單的直接命令有時是最不好的選擇，因為命令的責(zé)任者是下命令的人，而不僅僅是執(zhí)行者，因此要盡可能的讓銷售人員在聽懂的情況下，自己做出選擇，甚至要他自己詳細(xì)地做出表述，比如在大家面前說明自己的想法等等。這樣他們就必須進行思考，并承擔(dān)決策的責(zé)任。管理者可以在其間糾正他們不正確的理解及意見，以達(dá)到所有人加深理解、不斷統(tǒng)一的目的。
批評與糾正
管理者偏重于批評，而教練更偏重于糾正。
多數(shù)的管理者都固執(zhí)的認(rèn)為，管理的核心就是批評，他們有可能不是這樣想的，但是在現(xiàn)實中一定是這樣干的。比如，罰錢就是嚴(yán)厲批評的一種。很多企業(yè)認(rèn)為罰錢是最有效的管理手段，但是簡單的依靠罰錢是領(lǐng)導(dǎo)最不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是：罰錢之前你做了什么？罰錢之后你又做了什么？
比如，小張沒有完成任務(wù)是需要處罰，但是在處罰小張之前，作為其直接領(lǐng)導(dǎo)，我們做了什么呢？他不會的時候，我們是否教過他；他遇到困難的時候，我們是否幫過他等等。如果，所有這些事情我們都沒做，上來就罰錢，這應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)極不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。同樣的道理，即便是我們處罰了小張，我們最終也是希望他能夠干得更好，而不是一下子將他治死，因此我們?nèi)匀恍枰峁┲С峙c幫助，從而達(dá)到糾正錯誤以利再戰(zhàn)的目的。很多管理人員只會數(shù)落別人，不能提供幫助，這是造成管理效率低下的重要原因之一。
基層銷售管理干部要學(xué)會糾正。糾正最直接的方式就是訓(xùn)練。訓(xùn)練要堅持以下原則。第一，身先士卒。要用真實的情況說明，必要的情況下親身示范，起好帶頭作用。
管理者與老板的區(qū)別
行走商界多年，我一直很納悶：為什么許多傻的人都做了老板，而許多聰明人卻總是為傻乎乎的老板打工？這不僅僅是幾個人的難題，恐怕也是所有“諸葛亮”們的難題：翻開《二十四史》，從姜太公一路數(shù)下來：商鞅、孫武、蘇秦、張良、諸葛亮、劉伯溫一個個聰明人，都沒有一個做成老板，按照他們的智商、情商絕對超過他們的“老板”，為什么他們都沒有脫胎換骨，從“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)成老板呢？有一個聰明人王莽企圖改朝換代當(dāng)“老板”，還留下千古罵名。因此，我不得不得出一個唯心的結(jié)論：龍生龍，鳳生鳳，老鼠生兒會打洞，人生命運天注定。
在我身邊就有幾個活生生的案例：潘老板，小欖人，過去是個賭徒，為了還債去一家五金廠當(dāng)業(yè)務(wù)員，做業(yè)務(wù)不到一個月，他發(fā)現(xiàn)承包市場更賺錢，他就找老板談，要承包市場，老板看他傻乎乎的不知天高地厚，就給一個最爛的市場讓他承包，沒想到潘賭徒憑著一股傻勁和賭性卻將市場做得風(fēng)生水起，挖出第一桶金，不久就自己當(dāng)了老板，而且越做越大，超過原來的老板。黃老板，潮汕人，過去是一個做粘膠的小業(yè)務(wù)員，一次送貨發(fā)現(xiàn)別人都不用他的粘膠，改用一種進口膠，他沒有告訴老板，偷偷將進口膠拿到某研究院，進行分析試驗，很快破解了配方，與工程師合作辦起了小作坊，先讓下游廠家免費使用，不久替代了進口膠，成為當(dāng)?shù)氐恼衬z大王。王老板，山西人，從大學(xué)退學(xué)，在家編寫廣告文學(xué)，后來發(fā)現(xiàn)辦雜志更賺錢，他就找到一家權(quán)威出版社，以書代刊形式，辦起一本專寫名人、要人的雜志，結(jié)識了大批高-官要人，當(dāng)年克林頓訪華，他靈機一動，找到某外交協(xié)會，合辦一場歡迎克林頓酒會，并見縫插針、鍥而不舍從西安一直追到桂林，采訪了克頓林、基辛格等國際名人。幾年不見，近日又聽說他搖身一變，在山西老家收購了一家媒體，并辦起汽車城，做了幾家著名汽車品牌的山西總代理，身價過億。
從這幾個人身上可以總結(jié)出一些共同的特質(zhì)：一是笑瞇瞇，二是傻乎乎，三是瘋癲癲。再進一步分析，就會發(fā)現(xiàn)他們的成功路徑：笑瞇瞇會帶好心情，好心情才能做出好事情，不斷用一個小成功鞏固另一個小成功，集少成多，集腋成裘；傻乎乎帶來好人緣，好人緣就是好資源，好資源就是競爭力；瘋癲癲就是偏執(zhí)狂，就能抓住好機會，好機會就是好命運，好命運就是硬道理。這就是現(xiàn)代劉邦、朱元璋們的“三字經(jīng)”。
再看現(xiàn)代“諸葛亮們”的特質(zhì)：一臉精明狀，一股書生氣，一本正經(jīng)樣。再進一步分析，就不難發(fā)現(xiàn)“諸葛亮們”上演“滑鐵盧”悲劇的失敗基因：一臉精明狀，讓人難以靠近，心理設(shè)防，失掉人心；一身書生氣，讓人敬而遠(yuǎn)之，退避三舍，失掉人氣；一本正經(jīng)樣，讓人戴上面具，虛情假意，失掉人情；沒有人心、人氣、人情支持率，又怎能提升吸引力和競爭力呢？沒有吸引力和競爭力又怎能做老板呢？
有人曾經(jīng)講過這樣一個故事：一個心理學(xué)教授到瘋?cè)嗽簠⒂^。在準(zhǔn)備返回時，發(fā)現(xiàn)自己的車胎被人下掉了�！耙欢ㄊ悄膫�瘋子干的！”教授準(zhǔn)備將備用胎裝上，發(fā)現(xiàn)下胎人居然將螺絲也下掉了。沒有螺絲備用胎也上不去啊！
教授一籌莫展。一個瘋子跑過來哈哈大笑說：“我有辦法！”他從每個車胎上面下一個螺絲，這樣就拿到三個螺絲將備胎裝上了。
教授大為好奇：“請問你是怎么想到這個辦法的？”
瘋子嘻嘻哈哈地笑道：“我是瘋子，可我不是呆子��！”
老板們也許是傻乎乎、瘋癲癲的瘋子，但絕不是不知變通的呆子；而現(xiàn)代“諸葛亮們”卻往往就是一個聰明反被聰明誤的“聰明呆子”，他們在笑話老板們傻的時候，老板們說不定正在背后偷著樂：看看又一個聰明過頭的呆子中了“我的埋伏”。
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