如何建立吸引人才的薪酬管理制度

　　薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分,是吸引優(yōu)秀人才、降低人才流失的重要手段。薪酬作為聯(lián)系企業(yè)員工與企業(yè)之間的經(jīng)濟紐帶,對員工行為具有保障、激勵和調(diào)節(jié)等功能。這是愛匯網(wǎng)小編整理的如何建立吸引人才的薪酬管理制度，希望你能從中得到感悟!

　　如何建立吸引人才的薪酬管理制度

　　薪酬是引導(dǎo)人才流動、改善人才配置狀況的重要杠桿。對建筑人才而言，薪酬福利同樣是引發(fā)人才流動的一個重要因素，建筑人才不僅是把薪酬福利看成是對自己工作付出的同報，更看作是公司對自己所做貢獻的尊重。因此，建筑企業(yè)老板應(yīng)該明白，要想在建筑人才爭奪戰(zhàn)中吸引更多人才加入，建立一個完善合理的薪酬管理制度是首先應(yīng)該考慮的。

　　薪酬管理與績效考核管理是親兄弟，因此建筑企業(yè)老板必須認(rèn)識到，任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學(xué)有效的考核制度和考核方法相配合。大多數(shù)建筑企業(yè)在吸引人才上失敗就往往由于績效考核管理上的漏洞，使優(yōu)良的薪酬管理功虧一簣。

　　每一個人都對歸屬感、自尊感、成就感及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。恰當(dāng)?shù)貪M足個人的這些需要，就會激發(fā)其旺盛的自我激勵的.行為。更何況建筑人才都把企業(yè)的成功視作為自己人生的成功。因此,有效的激勵機制，無論是短期的,中期的、長期的，都可使建筑人才對所服務(wù)的企業(yè)有一個成就感和認(rèn)同感。

　　建筑企業(yè)的薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)隨行業(yè)、企業(yè)而改變，大部分建筑人才在選擇職位的時候，高薪職位肯定比普通職位誘惑更大。薪酬結(jié)構(gòu)作為薪酬策略選擇的一部分，日益成為薪酬管理的重要內(nèi)容。建筑人才的薪酬設(shè)計，要解決企業(yè)所有層和企業(yè)經(jīng)營層在信息不對稱、責(zé)任不對等、激勵不相融等方面矛盾，要采取-種積極的、持續(xù)的激勵和約束機制。

　　在建立一個吸引建筑人才的合理薪酬管理制度的時候，建筑人才的薪酬管理還要與企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。增強企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，使企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展的動力。使建筑人才管理與企業(yè)命運共發(fā)展。

　　知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，促進了人才資本的升值。因此，建筑人才的薪酬管理就是要使人才資本價值獲得最大升值的管理。因此筆者認(rèn)為，作為企業(yè)老板要想吸引及留住這些對企業(yè)有貢獻的人才，理應(yīng)有一個好的薪酬作為他們繼續(xù)為公司奮斗的基礎(chǔ)，在人才爭奪戰(zhàn)中建立一個合理完善的薪酬管理制度勢在必行。

　　薪酬管理制度的主要原則

　　企業(yè)及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的`激勵員工。

　　1、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。

　　2、公平性原則：制定嚴(yán)密的薪資區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，并形成規(guī)范制度，避免人為因素主導(dǎo)薪資區(qū)分。

　　3、激勵性原則：依據(jù)崗位性質(zhì)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應(yīng)。

　　4、業(yè)績導(dǎo)向原則：員工收入水平要全面跟業(yè)績掛鉤，高低水平憑業(yè)績說話，嚴(yán)格執(zhí)行“按貢獻分配”。

　　5、充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業(yè)績表現(xiàn)的員工要嚴(yán)格區(qū)分。

　　6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現(xiàn)“以人為本”的特點。

　　7、動態(tài)性原則：公司整體薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益、薪資市場行情、宏觀經(jīng)濟因素變化等因素適時調(diào)整，能動的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開發(fā)的需要。

　　薪酬管理制度的體系建設(shè)

　　第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。

　　第二步：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價崗位較多時，建議優(yōu)先考慮計分法。計分法的優(yōu)點是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

　　第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系分類;然后，根據(jù)評價結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進行縱向的崗位分級;最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應(yīng)當(dāng)考慮兩個平衡：不同職系間崗位的.平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。

　　第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級的結(jié)果，對不同級別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。

　　第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動比例越大。

　　第六步：進行薪酬測算�；�于各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進行測算;針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

　　第七步：對薪酬定級與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開始入級和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動調(diào)整和績效調(diào)整。在崗位績效薪酬中應(yīng)該對個人薪酬調(diào)整和績效考評的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。

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