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360°績(jī)效評(píng)估的主體包括哪些
績(jī)效評(píng)估指對(duì)個(gè)人、單位進(jìn)行的以年度為單位的考核。主要考察在一年內(nèi)的表現(xiàn)，并進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。個(gè)人表現(xiàn)、主要分工作和生活兩種。這是小編整理的360°績(jī)效評(píng)估的主體包括哪些，希望你能從中得到感悟!
360°績(jī)效評(píng)估的主體包括哪些
其實(shí)是360評(píng)估軟件。是指通過(guò)被測(cè)者的上級(jí)，下級(jí)，評(píng)級(jí)，客戶等工作中有關(guān)聯(lián)的人，通過(guò)行為性的題目評(píng)價(jià)被測(cè)者，最終得到被測(cè)試的全面評(píng)估，從而發(fā)現(xiàn)有缺的，進(jìn)行培養(yǎng)，提升能力。
360評(píng)估可以用在績(jī)效考核，人才發(fā)展和培養(yǎng)，和晉升。
因此有人說(shuō)360評(píng)估是360績(jī)效評(píng)估。
現(xiàn)在中國(guó)的360評(píng)估使用在績(jī)效考核上比較多。但是國(guó)外，發(fā)展比較健全，用在人才的發(fā)展和培養(yǎng)方面，才是比較科學(xué)合理的。我公司用的是北森的360評(píng)估，剛開(kāi)始時(shí)本著績(jī)效考核用到，長(zhǎng)期在他們的專業(yè)服務(wù)中，漸漸用在人才發(fā)展方面，效果很好，人才晉升有了依據(jù)。
績(jī)效評(píng)估的主要方法
1.方法依據(jù)
采用人力資源管理的工作績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)管理法和關(guān)鍵事件法，并結(jié)合360度評(píng)價(jià)技術(shù)進(jìn)行。
2.考評(píng)的等級(jí)及權(quán)重
考評(píng)的等級(jí)根據(jù)考評(píng)內(nèi)容和要素考慮設(shè)置6級(jí)，分為A、B、C、D、E和N/A，對(duì)應(yīng)為7、5、4、2、1和不作評(píng)價(jià)�；A(chǔ)權(quán)重為1，最高權(quán)重為1.3，以0.05為一個(gè)等級(jí)，共設(shè)立6級(jí)。
A:出色，工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，能夠在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。
B:優(yōu)良，工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，能夠嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。
C:可接受，工作績(jī)效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)。
D:需改進(jìn)，工作績(jī)效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，偶爾小的疏漏，有時(shí)在量、質(zhì)、期上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)。
E:不良，工作績(jī)效顯著低于常規(guī)本職位工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，，工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)。
N/A:不做評(píng)價(jià)，在績(jī)效等級(jí)表中無(wú)可以利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間等因素?zé)o法得出結(jié)論并進(jìn)行評(píng)價(jià)。
權(quán)重:加權(quán)就是依據(jù)測(cè)評(píng)項(xiàng)目相對(duì)總體的"份量"而賦予不同的權(quán)重，以區(qū)分各工作的輕重緩急、重要性。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的"重要性"而不是花費(fèi)時(shí)間來(lái)決定的。權(quán)重由各科提出建議權(quán)重，與主任協(xié)商后確定。各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)權(quán)重如下:日常性工作為1(最高1.15)，月度重點(diǎn)工作和項(xiàng)目性工作為1.05(最高1.3)，年度重點(diǎn)工作為1.1(最高1.3)。采用比較加權(quán)法，在與基礎(chǔ)權(quán)重進(jìn)行比較基礎(chǔ)上，做出重要程度和難度的判斷，確定該項(xiàng)目的權(quán)重系數(shù)。
3.實(shí)施手段
為避免面對(duì)面評(píng)價(jià)的負(fù)面因素，提高考評(píng)的客觀性和評(píng)價(jià)效率，采用基于網(wǎng)絡(luò)的評(píng)價(jià)實(shí)施手段(計(jì)算機(jī)處理程序編制中)。在試行期間使用基于表格的書(shū)面形式。
4.考評(píng)人和考評(píng)對(duì)象
考評(píng)人和考評(píng)對(duì)象關(guān)系如下:
(1)人事部主任作為上級(jí)考評(píng)人，考評(píng)集團(tuán)公司各科;
(2)集團(tuán)公司各科互為同級(jí)，考評(píng)有項(xiàng)目關(guān)聯(lián)的工作內(nèi)容;
(3)各基層單位人事部門作為下級(jí)對(duì)集團(tuán)公司各科專業(yè)工作及參與的項(xiàng)目性工作予以評(píng)價(jià);
(4)各科對(duì)本科內(nèi)工作進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。
這樣，作為集團(tuán)公司各科可形成全面的評(píng)價(jià)角度，考評(píng)對(duì)象主要是針對(duì)工作內(nèi)容設(shè)計(jì)的。
5.評(píng)估的方式和周期
一般考核采用直線式，主要分主任考評(píng)和自我考評(píng)。對(duì)于項(xiàng)目性工作或其他重大工作，采用360度考評(píng)技術(shù)，一般分為上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)分別對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行，在工作結(jié)束后評(píng)估。每季度作為一個(gè)績(jī)效管理周期，即第一季度、半年、第三季度、全年為周期，進(jìn)行績(jī)效管理匯總，形成書(shū)面報(bào)告。
6.評(píng)價(jià)內(nèi)容與考評(píng)要素
評(píng)價(jià)內(nèi)容包括以下與考評(píng)對(duì)象相關(guān)的幾個(gè)方面:
(1)集團(tuán)公司人事會(huì)議確定的年度重點(diǎn)工作。對(duì)于本部各科，可能是獨(dú)立完成的，也可能是與其他科共同完成的項(xiàng)目性工作，也可能是有基層單位參與的項(xiàng)目性工作。根據(jù)績(jī)效計(jì)劃確定具體的量、質(zhì)、期標(biāo)準(zhǔn)等要素，作為考評(píng)內(nèi)容，對(duì)于此項(xiàng)內(nèi)容，由于完成時(shí)間較長(zhǎng)，先分別按進(jìn)度進(jìn)行考評(píng)，年終時(shí)進(jìn)行總評(píng)。
(2)每月由人事部主任辦公會(huì)確定的當(dāng)月重點(diǎn)工作。一般均由各科提出，基本由其獨(dú)立完成。其量、質(zhì)、期標(biāo)準(zhǔn)可作為考評(píng)內(nèi)容，設(shè)立3-4個(gè)要素，每月進(jìn)行考評(píng)，每個(gè)周期末匯總。
(3)例行的日常工作。這些工作是各科獨(dú)立完成的工作，量、質(zhì)、期標(biāo)準(zhǔn)較為明確，一般設(shè)立2-3個(gè)要素，按月或其完成時(shí)間考評(píng)即可。
7.年終(季度)考評(píng)結(jié)果的計(jì)算
年終(季度)考評(píng)分?jǐn)?shù)=∑(各項(xiàng)工作等級(jí)分?jǐn)?shù)×權(quán)重)
年終(季度)考評(píng)平均分?jǐn)?shù)=∑(各項(xiàng)工作等級(jí)分?jǐn)?shù)×權(quán)重)÷(工作項(xiàng)目數(shù)-不作評(píng)價(jià)的工作項(xiàng)目數(shù))
各項(xiàng)工作等級(jí)分?jǐn)?shù)為上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)及自我考評(píng)的加權(quán)分?jǐn)?shù)之和，其中:
上級(jí)=(50%~80%)×考評(píng)等級(jí)分?jǐn)?shù)
同級(jí)=(20%~30%)×考評(píng)等級(jí)分?jǐn)?shù)
下級(jí)=(10%~20%)×考評(píng)等級(jí)分?jǐn)?shù)
自我=20%×考評(píng)等級(jí)分?jǐn)?shù)
其中評(píng)價(jià)權(quán)重百分比依據(jù)考評(píng)項(xiàng)目的不同而不同，如無(wú)下級(jí)和客戶時(shí)，上級(jí)和自我為80%和20%;上級(jí)、自我、同級(jí)都有，評(píng)估權(quán)重分別為60%、20%、20%; 如全部存在時(shí)為50%、20%、10%、20%。
績(jī)效評(píng)估的考評(píng)程序
(1)人力資源部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出年度員工績(jī)效考評(píng)活動(dòng)通知，說(shuō)明考核目的、對(duì)象、方式以及考評(píng)進(jìn)度安排;
(2)人力資源部開(kāi)展年度績(jī)效考評(píng)相關(guān)會(huì)議，宣傳績(jī)效考評(píng)活動(dòng)的目的和意義，傳授績(jī)效考評(píng)的開(kāi)展技巧，指導(dǎo)績(jī)效考評(píng)相關(guān)工具的應(yīng)用;
(3)各考評(píng)對(duì)象通過(guò)《績(jī)效評(píng)價(jià)表》自我評(píng)價(jià)，其他有關(guān)的各級(jí)管理人員根據(jù)相應(yīng)權(quán)限通過(guò)《績(jī)效評(píng)價(jià)表》對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行考評(píng)打分;撰寫年度述職報(bào)告，一式兩份分別上交部門經(jīng)理(或主管)和總經(jīng)理打分;
(4)各績(jī)效評(píng)價(jià)表、年度述職報(bào)告匯總集中到人力資源部;
(5)人力資源部依考評(píng)辦法統(tǒng)計(jì)出各考評(píng)對(duì)象的總分并排名;
(6)人力資源部對(duì)考評(píng)對(duì)象的得分在各部門進(jìn)行公布，其中得分前5%為一級(jí)，之后10%為二級(jí)，再后20%為三級(jí)，度績(jī)效考評(píng)結(jié)果與年度獎(jiǎng)金掛鉤;
(7)人力資源部將年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果制表，并撰寫年度績(jī)效考評(píng)工作總結(jié)，一并提交總經(jīng)理;
(8)年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果經(jīng)理批準(zhǔn)通過(guò)，并在公司內(nèi)公布;
(9)本辦法由人力資源部編制并解釋，經(jīng)總經(jīng)理通過(guò)后頒布生效。
績(jī)效評(píng)估的定義和作用
所謂績(jī)效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或單位的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。用過(guò)去制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較人事管理工作者的工作績(jī)效記錄并及時(shí)將績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給各自可以起到有效的檢測(cè)及控制作用。對(duì)于一個(gè)組織的管理職責(zé)來(lái)講，該項(xiàng)制度既可以用來(lái)考核其他部門的工作管理業(yè)績(jī)，同時(shí)也可以用來(lái)考核本部門的管理實(shí)際。
例如，對(duì)于高校各部門來(lái)講，由于事實(shí)上矩陣制組織結(jié)構(gòu)的存在，績(jī)效評(píng)估呈現(xiàn)出垂直和橫向兩種反饋方向，雙向制也體現(xiàn)了院系部門與學(xué)校其他部門、內(nèi)部行政管理與內(nèi)部各教職員工之間的一種互動(dòng)關(guān)系。在評(píng)價(jià)組織實(shí)際工作中，績(jī)效評(píng)估因?yàn)樵谥贫仍O(shè)計(jì)、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)及方法、執(zhí)行程序等諸多方面很難真正做到客觀和準(zhǔn)確，因此，對(duì)實(shí)際工作實(shí)施績(jī)效評(píng)估一直被認(rèn)為是一個(gè)組織內(nèi)人事管理中最棘手也是最強(qiáng)有力的方法之一。
360度績(jī)效評(píng)估法的設(shè)計(jì)思想評(píng)價(jià)
盡管績(jī)效評(píng)估的方法有很多，但是還沒(méi)有一種具有普適性的組織工作的評(píng)估方法。因此，必須根據(jù)實(shí)際的需求目標(biāo)對(duì)績(jī)效評(píng)估的各種方法進(jìn)行選擇，使評(píng)估結(jié)果既能達(dá)到評(píng)估目的，又能適合組織管理的具體特點(diǎn)。在高校管理中，由于高校學(xué)生以及各類培訓(xùn)人員具有來(lái)源廣泛、流動(dòng)性強(qiáng)、層次復(fù)雜的特點(diǎn)，多數(shù)高校工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)不能體現(xiàn)出靈活性和權(quán)變的特點(diǎn)。
目前一般經(jīng)濟(jì)類組織所采取的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法主要有：目標(biāo)管理法（MBO）、個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績(jī)表評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法等。我們認(rèn)為，組織管理中的績(jī)效評(píng)估方法更多地可以借鑒和采用360度績(jī)效評(píng)估法（360-degree appraisal），即評(píng)估者同時(shí)從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶（如學(xué)生、教師）及所在部門（如院、系或下屬單位）相關(guān)責(zé)任人等多種渠道獲取績(jī)效反饋訊息。
360度績(jī)效評(píng)估法是20世紀(jì)80年代由美國(guó)Edwards & Ewen等學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成，由于“360度”體現(xiàn)了組織（員工滿意度）調(diào)查（Organization Survey）、“全員質(zhì)量管理”（Total Quality Management）、“發(fā)展回饋”（Development Feedback）、“績(jī)效評(píng)估”（Performance Appraisal），以及“多元評(píng)估系統(tǒng)”（Multisource Assessment System）等多個(gè)組織績(jī)效原則，不但符合“公開(kāi)、公平、公正”的管理精神，更符合時(shí)代的潮流與趨勢(shì)，此一名詞在1993年經(jīng)美國(guó)著名的《華爾街時(shí)報(bào)》（Wall Street Journal）與《財(cái)富》雜志（Fortune）引用之后，在短時(shí)間之內(nèi)，即在美國(guó)與全球蔚為一股組織績(jī)效管理風(fēng)潮。目前，這一方法已經(jīng)被《財(cái)富》1000強(qiáng)中的大多數(shù)企業(yè)所采用，其中包括通用電氣（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）、奧梯斯電梯(Otis Elevator)、納貝斯克（Nabisco）、華納——蘭勃特（Warner-Lambert），以及UPS、庫(kù)克兒童衛(wèi)生保健系統(tǒng)（Cook Children Health Care System）等大型組織采用。近幾年來(lái)，我國(guó)許多大型企事業(yè)組織紛紛采用這一成熟而有效的績(jī)效管理辦法，極大地提高和改善了組織的管理效率。
360度績(jī)效評(píng)估法的演化體現(xiàn)了一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。初始是“一度績(jī)效反饋”，即由傳統(tǒng)的上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行考核以及自我評(píng)價(jià)等；第二是“90度績(jī)效反饋”，即是指由同一層級(jí)的其它同事進(jìn)行績(jī)效反饋，這也是一項(xiàng)簡(jiǎn)單有效的考評(píng)方式；第三是“180度績(jī)效反饋，即是指由直接的下級(jí)來(lái)進(jìn)行績(jī)效反饋，這對(duì)某些上級(jí)主管來(lái)說(shuō)，可能難以接受。事實(shí)上，許多工作都必須由下級(jí)去執(zhí)行，如能了解他們對(duì)于上級(jí)主管的評(píng)價(jià)，不僅可以幫助主管加強(qiáng)對(duì)自我的認(rèn)識(shí)和工作改進(jìn)，更可以拉近上下級(jí)之間的距離，使得下級(jí)對(duì)于上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)工作更加信任和支持；第四是“360度績(jī)效反饋”，即指包括上述全部以及外部工作關(guān)聯(lián)者的考評(píng)與反饋，它與傳統(tǒng)考核方式最大的不同在于它提供了更為完整、正確、客觀與有效的考評(píng)結(jié)果，它不但容易為本部門成員所接受，更是改進(jìn)人力資源管理績(jī)效的基礎(chǔ)所在。
在傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法中，每個(gè)組織往往更多地把員工的個(gè)人品質(zhì)、時(shí)間貢獻(xiàn)等作為主要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這過(guò)多地也不可避免地?fù)诫s了考評(píng)者的個(gè)人偏好和主觀意見(jiàn)。而在當(dāng)今動(dòng)態(tài)的組織內(nèi)部，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)顯得過(guò)時(shí)。例如，由于高校管理系統(tǒng)涉及的人數(shù)居多，每年擴(kuò)招的學(xué)生人數(shù)都在增長(zhǎng)，但為了節(jié)省開(kāi)支，每個(gè)部門目前都在緊縮編制，這使每個(gè)崗位的管理者的責(zé)任更大。因而對(duì)管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多數(shù)情況下，各級(jí)管理者是不可能了解到每個(gè)管理者的具體工作情況。管理工作中許多具體的工作都要求管理人能夠更多地提高其參與程度，這些都要求將評(píng)估責(zé)任建立在能更好地對(duì)組織管理工作進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的基礎(chǔ)上。
有效運(yùn)用“360度績(jī)效評(píng)估法”的四大原則
從國(guó)內(nèi)外實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)施“360度績(jī)效管理”的過(guò)程中可能會(huì)潛藏許多復(fù)雜而棘手的問(wèn)題，只有充分認(rèn)識(shí)到“360度評(píng)估”中所潛藏的問(wèn)題，才能成功地應(yīng)用和實(shí)施這種方法，才會(huì)提高其實(shí)際運(yùn)用中的有效性，給管理工作的實(shí)質(zhì)性改善帶來(lái)巨大的變化。否則，就會(huì)影響最終計(jì)劃的落實(shí)，甚至可能使績(jī)效管理工作流于形式，使管理工作更加無(wú)序和混亂。
具體從管理工作來(lái)講，運(yùn)用360度績(jī)效評(píng)估法，提高績(jī)效評(píng)估管理工作的有效性需要注意以下原則：
1． 準(zhǔn)確評(píng)估和預(yù)測(cè)原則。
管理工作所涉及的部門較多，工作程序復(fù)雜且績(jī)效不容易考察，隨著組織中人員數(shù)量的不斷變更，這種情況有加強(qiáng)的趨勢(shì)。當(dāng)組織感受到該項(xiàng)需要進(jìn)行重要的變革時(shí)，首先要有針對(duì)性地選擇并確定特定的工作績(jī)效評(píng)估目標(biāo)，然后根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)和選擇合理的考評(píng)制度。要經(jīng)過(guò)詳細(xì)深入的調(diào)查和工作評(píng)估，任何過(guò)快、過(guò)于迫切和匆忙的變革都會(huì)給管理工作帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，在落實(shí)“360度績(jī)效管理方法”并在實(shí)施前必須充分評(píng)估和預(yù)測(cè)方法變革和改進(jìn)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，新方法實(shí)施前需要對(duì)管理工作進(jìn)行任務(wù)的詳細(xì)分解、確定任務(wù)的復(fù)雜度、豐富和飽滿度，做好充分的評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)工作，發(fā)現(xiàn)其潛在的不確定影響因素，檢驗(yàn)其可行性、有效性之后，才能保證該計(jì)劃實(shí)施的成功，大大降低變革所帶來(lái)的震蕩和風(fēng)險(xiǎn)。
2． 全員參與原則。
有必要以單位人事主管領(lǐng)導(dǎo)為主組成績(jī)效考核工作小組，負(fù)責(zé)“360度評(píng)估體系”的設(shè)計(jì)和實(shí)施，因?yàn)樗麄冃枰乐匾臎Q策和決策的合理性，并能夠參與決策和提供建議與幫助。這些關(guān)鍵性人員要么對(duì)決策持支持態(tài)度，要么持反對(duì)態(tài)度。另外，他們知道反饋信息既能提高他們的名譽(yù)，又能損害他們的名譽(yù)。因此這種體系承擔(dān)的責(zé)任和共享的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。 并且，讓這些人參與能夠確保評(píng)估有一個(gè)公平、客觀、積極的反饋環(huán)境，從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。
3． 客觀原則。
360度績(jī)效考評(píng)結(jié)果能否達(dá)到最后改善被評(píng)價(jià)者的業(yè)績(jī)，在很大程度上取決于評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。結(jié)果應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)客觀、公正，應(yīng)杜絕平均主義和個(gè)人偏見(jiàn)。要使考評(píng)方案取得成效，還必須客觀認(rèn)真地分析評(píng)估數(shù)據(jù)，要針對(duì)不同方面考慮不同數(shù)據(jù)來(lái)源的權(quán)重，并使那些受過(guò)專門評(píng)估培訓(xùn)的直線管理人員直接參與到方案實(shí)施中來(lái)，在綜合各考評(píng)表得分的基礎(chǔ)上，得出考評(píng)結(jié)論，并對(duì)考評(píng)結(jié)論的主要內(nèi)容進(jìn)行分析，特別是要檢查考評(píng)中有無(wú)不符合事實(shí)以及不負(fù)責(zé)任的評(píng)價(jià)，檢驗(yàn)考評(píng)結(jié)論的有效程度。另外，上級(jí)主管可以與被考評(píng)對(duì)象直接單獨(dú)面談，共同討論績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，這種面談應(yīng)該被看作是一次解決問(wèn)題而不僅僅是發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的一個(gè)良機(jī)。360度反饋評(píng)價(jià)最后能不能改善被評(píng)價(jià)者的業(yè)績(jī)，在很大程度上取決于評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。及時(shí)通報(bào)考評(píng)結(jié)論，可以使本人知道組織對(duì)自己能力的評(píng)價(jià)以及對(duì)所作貢獻(xiàn)的承認(rèn)程度，認(rèn)識(shí)到組織的期望目標(biāo)和自己的不足之處，從而確定今后需要改進(jìn)的方向。
4． 信息暢通原則。
為保證績(jī)效反饋渠道的暢通有效，必須編制一套完整的“360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷”，這要求人事工作者能認(rèn)真分析擬評(píng)價(jià)對(duì)象的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問(wèn)卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。采用這種方法所編制的問(wèn)卷，要能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與組織發(fā)展的總體思路以及發(fā)展目標(biāo)相一致，另外要充分考慮具體崗位的工作情景，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地有利于博士后工作的開(kāi)展。
協(xié)調(diào)與管理對(duì)于保證360度反饋渠道的暢通有效也是十分重要的。特別是在如何分配、實(shí)施研究工具和如何將信息有效地反饋給當(dāng)事人，并且做出明確的決策和清晰的交流是非常重要的。當(dāng)然，應(yīng)該向員工明確指出所收集和反饋信息數(shù)據(jù)的保密性，因?yàn)�，許多敏感的話題可能會(huì)影響到考評(píng)結(jié)果的嚴(yán)肅性。
最后要說(shuō)明的是，360度績(jī)效評(píng)估法并非是組織管理者用來(lái)確定和溝通績(jī)效的目標(biāo)或引導(dǎo)績(jī)效達(dá)到目標(biāo)的唯一替代方案。也就是說(shuō)，不能認(rèn)為，實(shí)施了360度反饋法可以完全替代所有的績(jī)效管理工作。實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中還必須結(jié)合本單位的實(shí)際，進(jìn)一步提高其可行性和協(xié)調(diào)性，以使績(jī)效考核管理工作自始至終能夠得到良好的貫徹和應(yīng)用，最終提升這種方法的有效性。
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