關(guān)于績效考核分析

　　人作為企業(yè)最重要最關(guān)鍵的資產(chǎn)，也是最難以量化的，人員績效，遠(yuǎn)比機器設(shè)備或是庫存盤點來得更為復(fù)雜，因此衍生出數(shù)不清的績效考核辦法。以下是小編整理的關(guān)于績效考核分析，希望對大家有所幫助。

　　關(guān)于績效考核分析

　　總評價：流于形式，根本不能反映現(xiàn)場和績效的真實狀態(tài)，無法為下一步的工作和決策提供有價值的參考依據(jù)。浪費時間、情感和公共資源。具體問題：

　　1、等級劃分缺乏足夠的依據(jù)，且劃分過多，不易掌握。如，數(shù)量，兩個選項就夠了，即完成和未完成;超額的部分，按實際數(shù)量標(biāo)注，以計算超額獎金;未完成定額的部分，按比例扣除相應(yīng)工資或獎金。

　　如，質(zhì)量，也只有兩個選項就夠了，即合格與不合格;合格的可拿全額工資，出現(xiàn)不合格的，按實際數(shù)量扣除相應(yīng)工資或獎金。

　　如，合作態(tài)度，有合作與不合作，就夠了;合作的可拿足額工資，不合作的按獎懲條例處理即可;是否合作的依據(jù)，應(yīng)是實際工作狀況，而不是是否有不同看法;換句話說，是否合作，不應(yīng)以是否有意見為依據(jù)。

　　由此可見，考核的內(nèi)容、依據(jù)、評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，一是不切實際，二是缺乏依據(jù)，三是隨意性太強，缺乏可操作性。換個人來評價時，因定額模糊，結(jié)果就會大相徑庭。

　　2、是否完成了額外工作，不應(yīng)成為績效考核的主要內(nèi)容，只能成為加分的項目，或者按獎懲條例另行評價。因為額外工作可能與本職工作無關(guān)，做得再多、再好，也與部門生產(chǎn)任務(wù)無關(guān)。新員工S和L的額外工作量偏多，是定額標(biāo)準(zhǔn)流于形式的明證。換句話說，相當(dāng)于沒有定額標(biāo)準(zhǔn)，只是主管一個人說了算。而大部分人都順利地完成了主管交給的額外工作，說明大部分人除了完成本職工作之外，有大量的額外工作時間，或因技術(shù)熟練而提前完成了定額任務(wù)。由此可見，主管在工作安排上存在明顯的漏洞。因為新員工技術(shù)并不熟練，所以在同樣時間內(nèi)所完成的任務(wù)肯定會少于熟練的老員工。這說明主管的管理能力偏低。

　　3、隨意性太強，不足以成為考核。如，因同情或為了避免難堪而擅自提高評價等級，完全失去了績效考核的目的和意義。

　　4、G做為主管，以弄虛作假的手段騙取員工的支持率，是工作能力低下的表現(xiàn)，喪失了繼續(xù)從事主管工作的資格，不僅損害了公司、部門的利益，也損害了員工的感情，同時也把自己處于危險的境地。

　　5、以蒙騙手段騙取上級的認(rèn)可，可見有“上梁不正下梁歪”的現(xiàn)象。考核完全是一種形式，白白浪費了大量的時間、精力和公共資源。不如不搞了。

　　績效考核的目標(biāo)責(zé)任體系

　　1、從目標(biāo)到責(zé)任人

　　績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。

　　2、從出發(fā)點到終點

　　因目標(biāo)不是獨立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。

　　3、對目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可

　　對工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。

　　績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)

　　1、成功關(guān)鍵因素

　　企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 ，確能推進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2、指標(biāo)確定

　　(1)通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。

　　(2)指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。

　　(3)可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。

　　(4)不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。

　　(5)經(jīng)過同意制定，說服力強。

　　影響企業(yè)績效考核有效性的因素

　　在對企業(yè)績效考核有效性進(jìn)行深入分析之前，我們有必要對績效考核有效性的影響因素進(jìn)行了解。

　　（一）績效考核的方法

　　對于不同的企業(yè)來說，因為所在行業(yè)或者自身發(fā)展情況的差異，績效考核的方法也會有所不同。但是，對于績效考核方法的選擇，企業(yè)們都會進(jìn)行仔細(xì)考量，一般大致的方向是一樣的。對于績效考核所起到的作用，企業(yè)一般會考慮到對于員工以及對于企業(yè)本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對員工工作積極性的激發(fā)，對企業(yè)創(chuàng)造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業(yè)績效考核有效性的重要影響因素。

　�。ǘ�）績效考核的溝通

　　績效考核實效性的一個關(guān)鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環(huán)節(jié)。溝通是真正將績效考核的作用發(fā)揮出來的辦法，只有在溝通中，企業(yè)的管理人員才能真正了解企業(yè)員工們的真實工作效率，可以做到對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的人性化設(shè)置，在影響因素出現(xiàn)時進(jìn)行合理調(diào)整，以及及時了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實有效的溝通。

　　部分企業(yè)績效考核有效性低的原因

　　文章將針對一些具體事例，深入分析影響這些企業(yè)績效考核有效性低的主要因素，同時針對這些原因進(jìn)行探討：

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　　在很多企業(yè)所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業(yè)完全照搬其他企業(yè)的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業(yè)自身的運行，甚至給企業(yè)帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業(yè)的績效考核制度完全沒有考慮到企業(yè)的實際情況，關(guān)鍵考核指標(biāo)含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導(dǎo)致整個績效考核制度成為擺設(shè)，完全不能成為助推企業(yè)發(fā)展和員工進(jìn)步的動力。

　�。ǘ�）考核目的性不強

　　雖然在大部分的企業(yè)中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業(yè)的績效考核目的性并不強。企業(yè)負(fù)責(zé)人設(shè)置績效考核更像是在設(shè)置大概的管理辦法，并沒有提出對于某些具體方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，完全不能發(fā)揮出績效考核對于員工的評定與審核效用。對于員工的獎懲也只是由企業(yè)的管理辦法來執(zhí)行，績效考核被架空，喪失了績效考核應(yīng)有的管理手段職能。

　�。ㄈ�）流于程式化管理

　　在有了相關(guān)的績效考核方案之后，很多企業(yè)就出現(xiàn)了對績效考核管理的不嚴(yán)格，認(rèn)為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關(guān)注。然而，一旦企業(yè)出現(xiàn)對績效考核的不關(guān)注，它在企業(yè)中也就會逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業(yè)管理人員會認(rèn)為這個績效考核流于形式而且是在浪費時間，并不能起到實際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會出現(xiàn)一些不公正的考核結(jié)果，進(jìn)一步對企業(yè)內(nèi)部的管理造成不穩(wěn)定因素，降低企業(yè)的市場競爭力，不利于企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

　　提高有效性的辦法

　�。ㄒ唬┲贫ㄟm合企業(yè)發(fā)展的績效考核辦法

　　對于績效考核辦法的制定，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況來實施。不同的企業(yè)之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業(yè)的，要有針對性的對自身企業(yè)的員工提出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并用過有效的溝通來及時獲得員工的反饋，調(diào)整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時候斗魚員工實際相結(jié)合。

　�。ǘ�）強化企業(yè)考核目的性

　　針對自身企業(yè)發(fā)展中存在的各種問題，企業(yè)所制定的績效考核辦法一定要有較強的目的性，這樣有針對性的加強企業(yè)發(fā)展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業(yè)員工缺乏創(chuàng)新性，就要在績效考核中加入對員工創(chuàng)新性考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以通過考核的實施來達(dá)到激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的目的。

　�。ㄈ�）完善企業(yè)考核流程規(guī)范

　　既然企業(yè)制定了相關(guān)的績效考核辦法，企業(yè)就要充分發(fā)揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進(jìn)行相關(guān)流程的監(jiān)管工作，嚴(yán)防有人對績效考核結(jié)果做手腳，同時加大績效考核的透明度和公開度，做到對這一制度的嚴(yán)格執(zhí)行，在公司在上下進(jìn)行層層考核。明確考核目的、標(biāo)準(zhǔn)和范圍，制定適當(dāng)?shù)目己宿k法，并組織專人進(jìn)行考核過程的監(jiān)督，在一個規(guī)范合理的考核流程中完成績效考核。企業(yè)在制定績效考核制度時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者先為企業(yè)人力資源提供一個企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃性文件，使企業(yè)人力資源部門認(rèn)清企業(yè)發(fā)展的方向以及對人才的要求標(biāo)準(zhǔn)，之后人力資源部門再結(jié)合企業(yè)各部門崗位特點，根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)及發(fā)展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計績效考核制度，之后將制度粘貼在企業(yè)公告欄中，并在公告欄位置設(shè)置“意見箱”，鼓勵員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業(yè)再整理員工的意見，根據(jù)大多數(shù)人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學(xué)，保證績效考核制度執(zhí)行力度。

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