企業(yè)外派人員管理規(guī)定

　　隨著經(jīng)濟全球化的深入,越來越多的企業(yè)走出國門,開始在全球范圍內(nèi)尋求最優(yōu)資源配置。與此相對應(yīng)的是大量外派人員被派往其他國家或地區(qū),以開拓市場,協(xié)調(diào)分子機構(gòu)與母公司之間資源和信息的流動。以下是小編整理的企業(yè)外派人員管理規(guī)定。

　　企業(yè)外派人員管理規(guī)定

　　一、外派對象

　　1、集團總部及各成員單位優(yōu)秀管理干部;

　　2、具有本科以上學(xué)歷的可塑性大學(xué)生;

　　3、業(yè)務(wù)骨干、專業(yè)技術(shù)人員及其它各類管理人員。

　　二、外派任務(wù)

　　1、籌建新單位開業(yè)與經(jīng)營;

　　2、組建培養(yǎng)一支屬地化優(yōu)秀員工團隊;

　　3、聚集品牌商品、開發(fā)新項目、倡導(dǎo)星級服務(wù)和現(xiàn)代管理理念，實現(xiàn)利潤最大化;

　　4、創(chuàng)建具有友誼特色的優(yōu)秀企業(yè)。

　　三、外派紀律

　　1、必須貫徹落實集團的經(jīng)營理念，創(chuàng)造性地開展工作;

　　2、必須把集團利益放在首位，廉潔自律，作風(fēng)正派，體現(xiàn)出友誼人的奉獻精神與優(yōu)良品質(zhì);

　　3、必須服從領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行決定，嚴格執(zhí)行集團的各項規(guī)章制度，顯示出友誼集團的嚴明紀律;

　　4、必須忠于職守，和-諧團結(jié)，展現(xiàn)出友誼集團的`團隊精神。

　　四、外派管理

　　1、集團派出、輪換的人員，需經(jīng)集團主管副總、總經(jīng)理批準后實施;各經(jīng)營單位派出、輪換的人員需經(jīng)各單位總經(jīng)理批準，報總部人力資源部備案后實施。

　　2、外派人員由派往單位負責(zé)管理，安排日常工作及生活，并實施有效地監(jiān)督檢查。并擁有外派人員提職、降職或處分的建議權(quán)。集團中層以上外派干部提職、降職或處分由總部政工部負責(zé);其他外派人員的提職、降職或處分由派出單位負責(zé)。

　　3、外派期間，為企業(yè)做出突出貢獻者，予以晉升;工作失誤，造成不良影響的，按集團的有關(guān)規(guī)定處理;

　　五、外派待遇

　　1、外派人員按所任職務(wù)級別由派出單位支付工資，并享受保險及相關(guān)福利。費用由其派往單位負擔(dān)。

　　2、外派人員醫(yī)療保險規(guī)定：對外派人員因病異地治療采取市內(nèi)統(tǒng)籌。

　　(1)、異地日常門診治療由個人現(xiàn)金支付(個人基本醫(yī)療費仍按醫(yī)保中心規(guī)定按月按比例劃入個人ic卡賬戶)。

　　(2)、異地辦理住院(按出差人員辦理急診入院)：在三個工作日內(nèi)電話通知醫(yī)保中心備案;出院后一個月內(nèi)由企業(yè)持相關(guān)資料到醫(yī)保中心報銷。

　　(3)、異地住院起付標準：1500元由個人承擔(dān)，住院費(在統(tǒng)籌基金范疇內(nèi)用藥)由個人承擔(dān)：30%，其余由社會統(tǒng)籌基金支付。

　　3、外派人員生活補助標準：900元/人.月

　　4、外派人員住房補貼標準：

　　總助以上：1200元/月

　　其它人員：800元/月

　　北京、上海在此基礎(chǔ)上增加500元/月，蘇州在此基礎(chǔ)上增加200元，縣級地區(qū)下浮200元/月。

　　六、駐外休假

　　1、外派人員每年享受20天駐外假。原則上外省3月一次，每次5天;本省1-2月一次，每次2天。

　　2、具體休假時間所在單位根據(jù)工作需要由本人申請、經(jīng)單位主管經(jīng)理、總經(jīng)理批準;經(jīng)營單位總經(jīng)理休假需向總部政工部報批。

　　七、附則

　　1、外派人員休假往返交通費按連友字(20xx)第3號關(guān)于《工作人員差旅費開支標準的暫行規(guī)定》執(zhí)行;

　　2、外派人員未回本地休假，其家屬可前往探親的，集團可報銷其往返交通費1人/次;

　　3、外派人員駐外假，可在回總部辦公(開會)時申請，一并休假。

　　八、自本辦法發(fā)布之日起，原字(20xx)第3號《關(guān)于外派人員補貼的規(guī)定》同時廢止。

　　企業(yè)外派人員管理探析

　　一、外派人員的選拔、聘用

　　筆者所在的公司，外派人員有200人左右，外派崗位涉及經(jīng)營管理層、企業(yè)中層管理等管理層次，外派專業(yè)涉及企業(yè)經(jīng)營管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等方面。外派人員的選拔程序為：所在公司董事會或管理小組根據(jù)分、子公司外派人員需求崗位，確定派駐人選。在實際運作過程中，有―個明顯不足，就是每一次選拔的時候，總會有無合適人選可派的感覺，有時候不得不勉強而為之，效果就不言而喻了。隨著集團資本的不斷擴展，外派人才需求呈增長態(tài)勢，儲備人力資源成為擴張型企業(yè)的當務(wù)之急。

　　1、要有專門的外派人員管理機構(gòu)

　　外派人員的選拔應(yīng)該是―個系統(tǒng)工程，選拔機構(gòu)和程序的確立，人員選擇范圍的確定，外派崗位對派駐人員的要求，對外派人員獨立開展工作的能力、個性特點、人際關(guān)系的處理能力以及對組織文化的認知能力等都應(yīng)該是搭建該工程的重要構(gòu)件。對于選拔機構(gòu)和程序的確立，筆者以為應(yīng)設(shè)立專門的負責(zé)外派工作的職能管理部門，該部門可以附屬于人力資源部門，也可以獨立建制，視管理范圍的寬窄確定。

　　2、抓好外派人才的儲備和培養(yǎng)

　　在設(shè)立專門的管理部門時，為了避免選拔的盲目性，應(yīng)根據(jù)外派崗位需求，建立外派崗位的后備人才庫。后備人才庫的選擇范圍應(yīng)該放在全集團范圍內(nèi)，千萬不要把視野集中在總部或本部范疇。這樣不僅有利于建立大集團員工的歸屬感，增強企業(yè)凝聚力，而且由于選擇范圍的擴大，更有利于發(fā)現(xiàn)和選擇合適的人選;后備人才庫不僅可以及時提供備選人才，為企業(yè)崗位及時輸送合格人選，而且可以納入員工職業(yè)生涯規(guī)劃序列，豐富員工職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)容。

　　外派人員的選拔要注意避免勉強選人派人，特別要強調(diào)選擇合適的人去做合適的事，如派駐分、子公司的總經(jīng)理崗位人選，應(yīng)注重其親和力、自身的人格魅力和綜合管理能力的強弱，而不是片面追求其在某一專業(yè)領(lǐng)域的精通程度，除非他精通的專業(yè)領(lǐng)域是企業(yè)管理、人力資源管理等綜合類領(lǐng)域，這就另當別論了。

　　在這里，我們還需要注意的問題是，外派人員選拔的程序問題，外派人員身份的確定機構(gòu)要有其唯一性，切忌隨便哪個部門需要就由哪個部門直接確認。這不僅可以避免外派管理的混亂，杜絕不符合外派工作要求的人事調(diào)動發(fā)生，更是可以達到企業(yè)集團最優(yōu)人力成本的效果。

　　二、外派人員任職期間的勞動關(guān)系與社會保險金管理

　　1、勞動關(guān)系管理

　　跨地區(qū)的'人力資源管理工作，涉及到的主要問題就是人員勞動關(guān)系和社會保險關(guān)系的處理。勞動關(guān)系和社會保險都關(guān)系到外派人員的切身利益，若處理不好，也可能直接影響到外派人員的工作情緒，以致影響工作質(zhì)量。據(jù)筆者所知，有些公司的處理方式較為簡單，勞動關(guān)系保留在派出前與之簽訂勞動合同的公司，社會保險(除工傷保險在派駐公司參保以外)全部按照簽訂勞動合同公司的相關(guān)規(guī)定辦理。該處理方式的優(yōu)點是簡單、直接，無須增加管理成本;缺點是缺乏公平性(子公司性質(zhì)一般都是獨立法人制企業(yè)，有獨立的公司管理制度以及薪酬管理制度，若采用上述處理方式，因公司經(jīng)營效果的差異而導(dǎo)致職工收入的差異會直接導(dǎo)致外派人員社會保險繳費的基數(shù)、比例和參保險種的差異性)。筆者認為，在保持該方式優(yōu)勢的同時，應(yīng)彌補其公平欠缺部分。簡言之，勞動關(guān)系保留在派出前與之簽訂勞動合同的公司，勞動關(guān)系不隨人走，外派身份一經(jīng)確定，該外派人員的管理權(quán)屬于集團外派管理職能部門。

　　2、社會保險管理

　　按外派人員的實際年收入作為社會保險繳費基數(shù)，外派人員實際年收入情況以年度外派管理部門統(tǒng)一下發(fā)的通知為準，由勞動關(guān)系所在公司代扣代繳，年終一次性與派駐公司結(jié)算，派駐公司負責(zé)代扣外派人員個人須承擔(dān)的社會保險差額部分(以外派管理部門下發(fā)的通知為準)。外派人員的參險險種由外派管理部門統(tǒng)―確認，若出現(xiàn)確認險種所在公司未參保的情況，以外派管理部門下發(fā)通知為準單獨申報或以現(xiàn)金方式彌補。

　　三、外派人員薪酬及各種津補貼的管理

　　確定合理、公平的外派人員薪酬福利制度，對外派隊伍的建設(shè)、穩(wěn)定外派隊伍、持續(xù)激發(fā)外派人員的工作激情等至關(guān)重要。根據(jù)馬斯洛的需求理論，只有在人的基本需求得到滿足之后，才會有更高層次的追求。根據(jù)此理論依據(jù)，薪酬福利制度的設(shè)計不僅要考慮滿足人的基本需求元素，而且還要考慮人的自我價值體現(xiàn)的元素。

　　外派人員工作的特殊性，決定了對外派人員薪酬福利制度設(shè)計的特殊要求。我們設(shè)想一下，若外派人員的薪酬福利低于總部人員的薪酬待遇，將會導(dǎo)致人員派不出去，外派人員不能進行合理流動，有可能在一個派駐地一待就是好幾年，更有甚者待了上十年的。外派人員的言行，在子公司若出現(xiàn)反向作用力，后果的嚴重性，可以借用美國的一項人力資源調(diào)查結(jié)論：外派人員不勝任所造成的損失，至少是該人員年薪的2至5倍。上述劣勢，歸根結(jié)底，最終的受害者還是企業(yè)，還是要由企業(yè)來買單。因此，結(jié)合外派工作的特殊性，設(shè)計公平合理的外派人員薪酬福利制度，應(yīng)傾向于更高一級需求的追求，就是要加大自我價值體現(xiàn)的元素成分，增加人性化與制度化的有效結(jié)合。具體來說，外派人員的薪酬福利制度應(yīng)以同級外派人員薪酬高于總部人員的原則、就高原則和生活成本公司支付原則來設(shè)計，輔助以租房補貼、探親假期以及探親假期間的交通費報銷等補充福利制度。

　　四、外派人員的再培訓(xùn)管理

　　外派人員的再培訓(xùn)工作也是確保外派人員工作質(zhì)量、調(diào)動外派人員工作積極性的重要手段之一。外派人員的培訓(xùn)工作要注重針對性、綜合性，要以全面提升外派人員綜合技能、綜合素質(zhì)為培訓(xùn)目的，結(jié)合外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃、公司未來人才需求規(guī)劃等有的放矢地確定培訓(xùn)目標、培訓(xùn)項目及培訓(xùn)考核，切忌盲目開展外派人員的培訓(xùn)工作。否則，不僅會增大企業(yè)人力資源培訓(xùn)成本，而且外派工作人員對培訓(xùn)預(yù)期的失望，有可能會發(fā)生轉(zhuǎn)嫁行為，繼而影響工作熱情。

　　五、外派人員的績效考核管理

　　績效考核是人力資源管理中的核心內(nèi)容，涉及到的考核指標一般包括四個方面的內(nèi)容：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價等。外派人員管理工作中最重的一筆也非績效考核莫屬。外派人員的工作質(zhì)量、外派人員的勝任能力等都能從績效考核中比較直觀地反映出來。因此，績效考核指標的確定除日常常規(guī)考核指標外，同樣也要考慮到外派工作的特殊性，如在考核指標中加入環(huán)境的適應(yīng)能力、派駐地公司評價、自我評價等，最好的結(jié)果是通過績效考核，使企業(yè)能夠較為準確地掌握外派員工的興趣發(fā)展方向、情緒動態(tài)等，以期及時調(diào)整外派管理工作重點，最大限度地調(diào)動外派人員的工作激情，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展提供正向推動力。

　　總之，外派管理工作更應(yīng)該強調(diào)制度化、程序化，隨著人民生活水平的提高，人性化的成分更是必不可少。怎樣做好外派管理工作已經(jīng)成為大企業(yè)人力資源部門一個尚待逐年完善并解決的難題，我們?nèi)沃囟�道遠。
 

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