- 相關(guān)推薦
醫(yī)藥行業(yè)年終工作總結(jié)
總結(jié)就是把一個(gè)時(shí)段的學(xué)習(xí)、工作或其完成情況進(jìn)行一次全面系統(tǒng)的總結(jié)，它可以提升我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，我想我們需要寫一份總結(jié)了吧�？偨Y(jié)你想好怎么寫了嗎？以下是小編為大家整理的醫(yī)藥行業(yè)年終工作總結(jié)，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
醫(yī)藥行業(yè)年終工作總結(jié)1
去年海王和供應(yīng)商的沖突，今年海王正在采取的點(diǎn)購(gòu)產(chǎn)品策略（消費(fèi)者點(diǎn)名才銷售，基本不陳列）的沖突；以及今年南京醫(yī)藥和西安楊森之間的沖突，把工商之間的博奕推向了風(fēng)口浪尖，讓人無(wú)法回避，至少這種沖突提示醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)必須認(rèn)真思考以下四個(gè)問(wèn)題：
1、產(chǎn)品價(jià)值鏈的維護(hù)和產(chǎn)品價(jià)值鏈上工商之間利益的重新切分
2、制藥企業(yè)的渠道策略規(guī)劃與渠道策略的重新調(diào)整。
3、商業(yè)渠道在產(chǎn)品價(jià)值鏈上的作用到底有多大，如何評(píng)估？
4、工商能否雙贏如何雙贏？
下面這些問(wèn)題以及如何應(yīng)對(duì)工商博奕中商業(yè)的強(qiáng)勢(shì)利益訴求問(wèn)題，做一詳細(xì)說(shuō)明：
第一部分：藥品價(jià)值鏈在縮短，工商利益訴求在加大
一、藥品價(jià)值鏈在縮短
我沒有用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而是用“藥品價(jià)值鏈”這樣一個(gè)概念，我認(rèn)為藥品零售價(jià)格就是它的價(jià)值鏈長(zhǎng)度，這么多年來(lái)藥品一直趨于降低，因此藥品價(jià)值鏈一直在逐步縮短，而且藥品價(jià)值鏈被壓縮的速度越來(lái)越快。導(dǎo)致藥品價(jià)值鏈縮短的原因如下：
1、制造價(jià)值鏈上游眾多競(jìng)爭(zhēng)者惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致價(jià)值鏈縮短
·制藥企業(yè)的多、小、散、亂（目前GMP過(guò)關(guān)的仍然有5000多家）一直是中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的典型特點(diǎn)，中國(guó)制藥企業(yè)沒有絕對(duì)的龍頭企業(yè)，大而不強(qiáng)一直是困擾產(chǎn)業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。這么多小藥廠大都是低水平重復(fù)建設(shè)，產(chǎn)品雷同在所難免，使得本來(lái)就處在產(chǎn)品價(jià)值鏈最低端（與歐美，甚至印度相比，我們都是處于低端）。
·國(guó)務(wù)院研究室綜合司司長(zhǎng)陳文玲研究員的數(shù)據(jù)說(shuō)，全國(guó)有2/3的省份和80多個(gè)地區(qū)或城市都將藥品生產(chǎn)作為支柱產(chǎn)業(yè)，國(guó)藥品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)雷同，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩。
·從產(chǎn)業(yè)集中度看，國(guó)際上前十名大藥廠銷售收入集中度從90年代的30%上升到54%，呈現(xiàn)高度集中的態(tài)勢(shì)。反觀國(guó)內(nèi)醫(yī)藥制造業(yè)集中度一直都比較低，20xx年醫(yī)藥制造業(yè)前10名集中度還不到12%，較20xx年還有所下滑。
·從子行業(yè)集中度看，化學(xué)藥和生物制品集中度較高，而中藥飲片集中度最低，除了化學(xué)制劑藥，其他子行業(yè)20xx年集中度較20xx年都有所下降。
2、渠道成員為搶奪終端客戶與市場(chǎng)而采取的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致價(jià)值鏈在縮短
·目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥公司（渠道商）還有8000多家，OTC零售終端競(jìng)高達(dá)25萬(wàn)家。渠道成員之間以及終端成員之間的相互競(jìng)爭(zhēng)使產(chǎn)品的價(jià)格體系混亂與一路走低，也使價(jià)值鏈縮短，利益分配矛盾加劇是必然形象。很多渠道成員把一些著名品牌產(chǎn)品當(dāng)成打價(jià)格戰(zhàn)的首選品種和帶貨品種，不惜犧牲品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系。
·廠商沒有聯(lián)合起來(lái)維護(hù)和提升渠道和終端藥品應(yīng)有的價(jià)值鏈價(jià)格。廠家維護(hù)價(jià)格不理，沒有明確廠家和商家各自在維護(hù)產(chǎn)品價(jià)格體系穩(wěn)定中的作用，每次商業(yè)的爭(zhēng)奪市場(chǎng)的價(jià)格都會(huì)引起廠家的傷痛的。
·有的商業(yè)公司和零售終端將品牌藥作為普藥銷售來(lái)“拉客”，把品牌藥作為帶貨品種，或者干脆降低點(diǎn)價(jià)格就是硬通貨，致使品牌藥的價(jià)格體系被摧毀，商業(yè)然后再?gòu)淖约旱闹魍破贩N中獲得高額利益，形成整體上的收益平衡，因此，并不能完全歸咎于品牌藥生產(chǎn)企業(yè)的供貨價(jià)高，生產(chǎn)商是絕對(duì)留足了渠道各級(jí)的價(jià)格操作與利潤(rùn)空間的。
·10多年來(lái)的各地藥市和醫(yī)藥快批公司（靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)搶奪市場(chǎng)和重新洗牌）崛起也是藥品的價(jià)值鏈大大縮短，快批公司靠著價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)一路攻城略地，所向披靡，靠的主要就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。
3、國(guó)家宏觀政策尤其是政策性降價(jià)導(dǎo)致藥品值鏈縮短
·國(guó)家發(fā)改委對(duì)醫(yī)保目錄內(nèi)藥品的24次降價(jià)令使藥品價(jià)值鏈大大縮短。也許降價(jià)還會(huì)繼續(xù)下去。外企的藥品是沒有降價(jià)的，人家是專利藥，可以申請(qǐng)單獨(dú)定價(jià)，受傷的都是我們國(guó)內(nèi)的制藥企業(yè)。降價(jià)也讓我們產(chǎn)品價(jià)值鏈大大縮短。降價(jià)影響到處方藥可能更大一些。
·處方藥個(gè)體商依靠換包裝與規(guī)格提價(jià)的暗箱操作行為，使國(guó)家職能部門監(jiān)管加強(qiáng)，于是今年出臺(tái)24號(hào)令，還有去年出臺(tái)的差比定價(jià)政策，徹底限制了依靠改換包裝來(lái)擴(kuò)大一些藥品價(jià)值鏈的行為。也縮短了藥品價(jià)值鏈。
二、藥品價(jià)值鏈上眾多的利益分配參與者與不合理的利益分配比例
藥品從科研到生產(chǎn)，到批發(fā)零售，到最后醫(yī)生和店員指導(dǎo)病人用掉，存在一個(gè)價(jià)值鏈，每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造了一定的價(jià)值，所以每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)分享藥品價(jià)值鏈上的利潤(rùn)。藥品價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的腳色定位，從醫(yī)藥保健產(chǎn)業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈來(lái)看：消費(fèi)者是價(jià)值鏈的終端環(huán)節(jié)，上游是醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)和藥店，其與患者直接構(gòu)成服務(wù)關(guān)系的主體，制藥企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是進(jìn)行健康服務(wù)的工具，而醫(yī)藥流通企業(yè)則是實(shí)現(xiàn)健康工具與手段有效結(jié)合的橋梁。
目前在藥品價(jià)值鏈上的分羹者眾多，他們是：5000家藥廠，10多萬(wàn)名醫(yī)藥代表，30多萬(wàn)個(gè)醫(yī)院藥房和210萬(wàn)名有處方權(quán)的醫(yī)生，上萬(wàn)家招標(biāo)機(jī)構(gòu)，一些醫(yī)院院長(zhǎng)、藥房主任和采購(gòu)員，8000多家流通企業(yè)，25萬(wàn)家藥品零售藥店，非法藥品集貿(mào)市場(chǎng)上大量現(xiàn)金交易的個(gè)體藥商等等。
藥品價(jià)值鏈上的利益分配狀況是：制造業(yè)拿走了利潤(rùn)的10%，商業(yè)拿走10-15%，個(gè)體商或者叫做居間人拿走了10-20％，醫(yī)院各環(huán)節(jié)拿走60-70%。顯而易見由于體制的問(wèn)題，使得醫(yī)院依靠壟斷分配到了藥品價(jià)值鏈上的最大部分，這也是藥價(jià)高的主因。
三、目前醫(yī)藥工商利益沖突的主因
·首先是如上所述的各種原因?qū)е碌乃幤穬r(jià)值鏈的不�？s短，尤其是品牌藥品，價(jià)格一路走低，而與此同時(shí)工商各自的利益訴求卻在增加，導(dǎo)致利益沖突的不可避免。
·工商沒有聯(lián)合創(chuàng)造價(jià)值和增加藥品價(jià)值鏈。就是說(shuō)沒有維護(hù)與提升產(chǎn)品的價(jià)格體系，商業(yè)一味降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)搶奪客戶，工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)之間也是相互價(jià)格戰(zhàn)來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng)客戶，造成事實(shí)上很多產(chǎn)品的價(jià)格都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)家物價(jià)部門規(guī)定的零售價(jià)。
·雙方的價(jià)值沒有被對(duì)方充分認(rèn)知和肯定，尤其是醫(yī)藥商業(yè)的價(jià)值目前也沒有認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)。到底渠道值多少錢，能為供應(yīng)商產(chǎn)生什么價(jià)值，必須有一個(gè)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。
·雙方資源沒有共享。雙方設(shè)防的多，戰(zhàn)略合作的少，下游總想控制上游廠商，雙方很少考慮協(xié)助對(duì)方賺更多的錢。另外價(jià)值鏈上利益切分多少?zèng)]有評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。自然切分得也就不會(huì)很合理，尤其是醫(yī)院環(huán)節(jié)利益分配太多。
·就目前而言：渠道集中度還沒有到家電美國(guó)蘇寧那樣的壟斷階段，因此短期內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造和判斷權(quán)還是在工業(yè)企業(yè)手上。當(dāng)然醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)也絕對(duì)不可能象格力那樣在全國(guó)范圍內(nèi)自建渠道。但商業(yè)的擴(kuò)張和強(qiáng)大在慢慢改變這一狀況。
第二部分：流通和終端控制上游的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨
以下幾個(gè)原因說(shuō)明流通和終端控制上游的時(shí)代來(lái)臨
一、產(chǎn)品同質(zhì)化使得渠道成為稀缺資源，話語(yǔ)權(quán)加大
·產(chǎn)品同質(zhì)化促成同一產(chǎn)品或者同類產(chǎn)品在渠道中形成擁擠，渠道成為稀缺資源，大家都在搶商業(yè)，搶渠道，進(jìn)行惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，你給渠道的貨便宜，我給他的貨物更便宜，競(jìng)爭(zhēng)集中在結(jié)算價(jià)格、返利、其它各種推廣支持、區(qū)域擴(kuò)大等幾個(gè)方面，這樣就使得渠道的話語(yǔ)權(quán)、自主權(quán)很自然就擴(kuò)大了。渠道成員慢慢有了當(dāng)爺?shù)母杏X。
·渠道選擇權(quán)在加大。非獨(dú)家產(chǎn)品就是可以取代的品種。比如說(shuō)嗎丁啉，大概全國(guó)最少有12家在生產(chǎn)，加上兩家馬來(lái)酸多潘立酮，也可能有14家企業(yè)，如果嗎丁啉是楊森獨(dú)家生產(chǎn)的，可能就沒有這個(gè)事件了。非獨(dú)家的產(chǎn)品，沒有研發(fā)能力，沒有產(chǎn)品力，別人取代你這是很正常的。
·醫(yī)藥流通渠道商迅速崛起，集中度提高，規(guī)模越來(lái)越大，控制了越來(lái)越強(qiáng)大的下游終端網(wǎng)絡(luò)。由于終端是產(chǎn)品和消費(fèi)者直接見面的地方，這樣渠道成員通過(guò)自己大量的銷售和對(duì)終端的控制，改變了原來(lái)單獨(dú)由廠家話事的局面。
·醫(yī)藥流通公司和終端崛起后的贏利模式發(fā)生改變。當(dāng)流通企業(yè)規(guī)模完成后，流通公司產(chǎn)業(yè)地位大大提升，強(qiáng)勢(shì)流通企業(yè)開始重新規(guī)劃其經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展戰(zhàn)略，盈利模式從獲取藥品差價(jià)和供應(yīng)商返利盈利模式轉(zhuǎn)向家電連鎖式一樣依靠OEM、BP產(chǎn)品來(lái)獲取更大的利潤(rùn)，想取得對(duì)產(chǎn)品定價(jià)能力的控制權(quán)。
·流通和終端崛起后人員和營(yíng)運(yùn)成本也大幅度提高，導(dǎo)致自己的利潤(rùn)越來(lái)越低，轉(zhuǎn)而向上游廠商謀求更大的利潤(rùn)。
2、“弱肉強(qiáng)食”的叢林規(guī)則在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上和藥品價(jià)值鏈上也同樣適用。
就是說(shuō)誰(shuí)強(qiáng)大了，誰(shuí)就有話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)就是游戲規(guī)則的制定者。
3、利益分配確實(shí)存在問(wèn)題使得商業(yè)企業(yè)開始覺醒訴求更大利益比如20xx年，醫(yī)藥工業(yè)贏利水平是8.4％，商業(yè)僅有0.62％，可見商業(yè)的利潤(rùn)十分微薄，商業(yè)企業(yè)奮而起來(lái)爭(zhēng)取自己的利益。
4、商業(yè)老大心態(tài)：
我的地盤我做主，我是龍頭老大，我是地頭蛇，離開我你的生意無(wú)法做。
以上原因?qū)е铝魍ㄉ虡I(yè)和醫(yī)藥終端企業(yè)迅速崛起，開始嘗試爭(zhēng)奪話語(yǔ)權(quán)和嘗試控制上游生產(chǎn)企業(yè)。但筆者以為，醫(yī)藥商業(yè)想真正叫板醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，還必須做好以下幾項(xiàng)基本功：
·第一是資金和管理實(shí)力。
·第二，憑借終端控制網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和質(zhì)量，而不是只做一個(gè)物流。
·第三，憑市場(chǎng)開拓能力，必須自己具備把新產(chǎn)品做上量的能力，否則總是工業(yè)開拓市場(chǎng)，你來(lái)坐分一杯羹，工業(yè)是不會(huì)讓步的。
·第四，憑市場(chǎng)管控能力控制好產(chǎn)品的價(jià)值體系就是提升了價(jià)值鏈。
第三部分：如何應(yīng)對(duì)渠道控制廠商
一、轉(zhuǎn)變觀念，正確面對(duì)，積極應(yīng)對(duì)
·要充分認(rèn)識(shí)到渠道轉(zhuǎn)而想控制商業(yè)是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，掌握了離消費(fèi)者最近的終端資源的流通企業(yè)一定會(huì)叫板上游的，只是遲早的事。南京醫(yī)藥不叫板，西京醫(yī)藥、東京醫(yī)藥同樣會(huì)叫板。
·基于以上認(rèn)識(shí)，生產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該在觀念上重視、組織上重視，管理上重視，成立一個(gè)專門的應(yīng)對(duì)談判小組。作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)來(lái)應(yīng)對(duì)。心里做好最壞的打算，有幾套應(yīng)急方案。
·拿出應(yīng)對(duì)工商博奕應(yīng)對(duì)基金：有些事情需求讓利來(lái)解決。
二、重視消費(fèi)者利益，在消費(fèi)者心目中做大做強(qiáng)自己的品牌
·品牌是不可取代的，品牌是不可戰(zhàn)勝的。品牌產(chǎn)品不應(yīng)該降價(jià)出售。品牌是質(zhì)量和品質(zhì)的象征，也是消費(fèi)者利益的保證。很多企業(yè)尤其是品牌企業(yè)都有一個(gè)內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是高于GMP標(biāo)準(zhǔn)的，因此其產(chǎn)品質(zhì)量是無(wú)可替代的。建議生產(chǎn)商在產(chǎn)品質(zhì)量上、產(chǎn)品差異化上、公關(guān)上、消費(fèi)者服務(wù)和教育、品牌傳播上、公益活動(dòng)上加大投入，長(zhǎng)期堅(jiān)持培養(yǎng)強(qiáng)勢(shì)優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品，成為消費(fèi)者的首選，這樣就不怕了。
·從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來(lái)看，價(jià)值最大的始終是產(chǎn)品和沉淀在產(chǎn)品上的品牌價(jià)值。產(chǎn)品做好了，品牌強(qiáng)大了，就具備了通過(guò)消費(fèi)者
終端
渠道的倒逼源動(dòng)力，這就是品牌渠動(dòng)力。即品牌驅(qū)動(dòng)各級(jí)渠道商經(jīng)營(yíng)你的產(chǎn)品，因此也可叫做品牌吸引力。比如嗎丁啉市場(chǎng)占有率在95%以上，其它產(chǎn)品始終無(wú)法撼動(dòng)其地位。
·另外，所有的PB產(chǎn)品，OEM產(chǎn)品，主推產(chǎn)品都是針對(duì)一個(gè)或者幾個(gè)品牌產(chǎn)品來(lái)想攔截之或者取而代之的。如果是個(gè)無(wú)名產(chǎn)品新上市，你商業(yè)渠道和終端無(wú)論怎么去推，有消費(fèi)者和客戶要嗎？你能推得動(dòng)嗎？沒有品牌你替代什么呢？因此可以說(shuō)品牌是不可替代的。
三、強(qiáng)力維護(hù)好價(jià)格體系和管理好市場(chǎng)容量：保利大于返利
·價(jià)格賣穿，離死不遠(yuǎn)，這是說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品如果價(jià)格體系倒掛（即賣穿），這個(gè)產(chǎn)品離退出市場(chǎng)的時(shí)間也就不遠(yuǎn)了。因此工商一切沖突來(lái)源都是價(jià)格體系的混亂和產(chǎn)品價(jià)值鏈的縮短，所謂縮短就是產(chǎn)品價(jià)格體系一路持續(xù)走低，越賣越低。
·產(chǎn)品價(jià)格體系混亂和倒掛是各級(jí)渠道環(huán)節(jié)和終端沒錢賺的根本原因，正是這一原因直接導(dǎo)致醫(yī)藥商業(yè)向廠商直接叫板，要求利潤(rùn)增加，結(jié)算價(jià)格降低。問(wèn)題是如果沒有解決好區(qū)域管理問(wèn)題，商業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，就算你降價(jià)了，商業(yè)也會(huì)把工業(yè)讓的利潤(rùn)在讓出去，到頭來(lái)還是不會(huì)形成自己的利益。因此我提出協(xié)助商業(yè)保利大于返利和降價(jià)。工業(yè)企業(yè)必須強(qiáng)力維護(hù)好自己的價(jià)格體系不亂。保持合理的價(jià)差體系。工業(yè)企業(yè)必須設(shè)計(jì)好產(chǎn)品價(jià)格體系，并強(qiáng)力維護(hù)好自己的價(jià)格體系不亂，保持各級(jí)商業(yè)合理的價(jià)差體系。給商業(yè)任務(wù)下達(dá)任務(wù)時(shí)要切合實(shí)際，不讓商業(yè)感覺到完不成任務(wù)而降價(jià)異地出貨。另外應(yīng)該協(xié)助商業(yè)保利而不是返利，嚴(yán)格控制過(guò)程返利，讓它把利保住，我們有現(xiàn)款購(gòu)貨獎(jiǎng)、價(jià)格維護(hù)獎(jiǎng)、協(xié)作獎(jiǎng)，設(shè)計(jì)一些過(guò)程的返利，自然他就不再期待到年終一次性的返幾個(gè)點(diǎn)，價(jià)格降多少，他就不降了，同時(shí)加強(qiáng)與商業(yè)溝通與監(jiān)控，讓商業(yè)不把自己的產(chǎn)品當(dāng)成降價(jià)帶貨品種和換現(xiàn)產(chǎn)品。
·重心下移，做大市場(chǎng)容量，深度分銷是非常好的方法之一，工業(yè)企業(yè)可以成立專門終端推廣隊(duì)伍，是總部垂直管理，盡管這樣的管理效率可能在辦事處會(huì)引起一些矛盾，但是在一定時(shí)期內(nèi)也堅(jiān)持必須這樣做，因?yàn)椴贿@樣做的話，市場(chǎng)容量無(wú)法擴(kuò)大，辦事處完不成任務(wù)的時(shí)候還會(huì)協(xié)助商業(yè)去竄貨亂價(jià)。
四、實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，以獨(dú)家產(chǎn)品應(yīng)對(duì)渠道利益的重新劃分
·產(chǎn)品是價(jià)值鏈上各方實(shí)現(xiàn)利益的載體，產(chǎn)品力才是最根本的競(jìng)爭(zhēng)力。獨(dú)家產(chǎn)品、專利產(chǎn)品一定會(huì)受到保護(hù)，二是沒人和你價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。渠道利益自然也就有保證。非獨(dú)家的所謂“品牌產(chǎn)品”總會(huì)被替代者攪局而導(dǎo)致蛋糕被且分。
·必須加大研發(fā)投入和進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)換代，我們的藥品囿于國(guó)標(biāo)，很少有人去升級(jí)換代，提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，比如魚腥草針劑的副作用主要是過(guò)敏反應(yīng)，而過(guò)敏反應(yīng)主要是純度問(wèn)題，只要解決了這一問(wèn)題，你就可以理直氣壯向消費(fèi)者保證，我的產(chǎn)品沒有副作用，應(yīng)該賣高價(jià)，渠道各級(jí)利益就有保證。
·尋求國(guó)際新技術(shù)，增強(qiáng)研發(fā)能力。美國(guó)30％的新藥研發(fā)活動(dòng)在境外進(jìn)行，而在美國(guó)境內(nèi)進(jìn)行的研發(fā)活動(dòng)中49％是由外國(guó)企業(yè)完成的。例如，traZeneca公司在5個(gè)國(guó)家建有9個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)；Roche公司在6個(gè)國(guó)家設(shè)立了17個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)；GSK公司在7個(gè)國(guó)家設(shè)有24個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)。美國(guó)很多研發(fā)資金是VC資本，我國(guó)也應(yīng)該鼓勵(lì)VC資本介入藥品研發(fā)領(lǐng)域。
五、不把雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)多元化，規(guī)劃好自己的渠道覆蓋網(wǎng)絡(luò)
重新審視自己的渠道策略：目前沒有哪家渠道成員可以做到壟斷終端。
商業(yè)控制上游提示我們以往的渠道策略是否需要改變，至少筆者認(rèn)為，不要把雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子，中國(guó)的市場(chǎng)到底是需要八家一級(jí)商，十家一級(jí)商還是二十家，我覺得十家是少了，至少是一個(gè)省兩家一級(jí)商，因此50－150家是比較合適的，當(dāng)然這跟企業(yè)的.規(guī)模和管理方式是有關(guān)的。我覺得渠道商數(shù)量要適當(dāng)和分類，最起碼做醫(yī)院的商業(yè)和做零售的商業(yè)是有差別的，做城市的商業(yè)和做第三終端的商業(yè)也是有差異的，建議按照終端類型來(lái)設(shè)置渠道商，培養(yǎng)更多的忠誠(chéng)二級(jí)商和中小渠道商，如果通過(guò)你控制的協(xié)議即非協(xié)議二級(jí)商的銷售量超過(guò)一級(jí)商的60％以上的銷售量時(shí)，就可以控制大渠道商的叫板。
另外在自己企業(yè)的控制能力達(dá)不到時(shí)，建議慎重壓縮渠道成員的數(shù)量，渠道商的數(shù)量越少，他的銷售在你企業(yè)中的占的比例必然就越大，你的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。一般來(lái)說(shuō)不能讓一家商業(yè)銷售額占到你總銷售額的5％以上。
自己的隊(duì)伍控制終端，建立對(duì)渠道的制約機(jī)制，讓渠道僅是物流商，這樣就不怕了。
六、真正重視渠道成員的利益訴求－為客戶創(chuàng)造價(jià)值
·重新認(rèn)真評(píng)估渠道成員的價(jià)值和利益訴求：渠道在物流、信息流、資金流和終端覆蓋方面確實(shí)為企業(yè)提供了價(jià)值，到底有多大價(jià)值，工業(yè)企業(yè)也應(yīng)該重視和正視，認(rèn)真評(píng)估，如果其價(jià)值大于工業(yè)企業(yè)對(duì)其投入所得，就應(yīng)該提高其應(yīng)該且分的蛋糕份額，提高渠道成員在價(jià)值鏈上的利益分配比例，否則這將是不斷沖突的起因。
·為渠道提供和創(chuàng)造價(jià)值：比如提供營(yíng)運(yùn)知道、品類管理、贏利模式設(shè)計(jì)、培訓(xùn)服務(wù)、顧問(wèn)式營(yíng)銷服務(wù)等，比如P&G的渠道商對(duì)P&G忠誠(chéng)就是因?yàn)镻&G提供了價(jià)值。盡管經(jīng)銷P&G的產(chǎn)品不怎么賺錢，但P&G永遠(yuǎn)會(huì)教會(huì)經(jīng)銷商怎樣賺錢，提供其新的理念、價(jià)值觀、做事的方法技巧等。
·醫(yī)藥商業(yè)、連鎖藥店結(jié)盟越來(lái)越多，如果說(shuō)品牌生產(chǎn)商結(jié)盟起來(lái)力量更大，這樣一起維護(hù)品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系，保證商業(yè)利潤(rùn)，也是解決問(wèn)題的思路之一。因?yàn)槊魈旖邪宓目赡苁菑埳�、王森、李森，商業(yè)一結(jié)盟跟你叫板的能力會(huì)更強(qiáng)，這是不可避免的趨勢(shì)，工業(yè)企業(yè)也應(yīng)該結(jié)盟對(duì)付商業(yè)叫板。
第四部分：如何做到工商雙贏
一、工商通力合作，共同開拓市場(chǎng)，重新分配利益
不開拓就想分別人辛勤耕耘的一杯羹是不可能。市場(chǎng)擴(kuò)容要靠工商協(xié)作開拓來(lái)擴(kuò)大。工業(yè)和商業(yè)之間要做到齊心協(xié)力聯(lián)合開拓市場(chǎng)，大家一起把市場(chǎng)做大，把價(jià)格維護(hù)好，這樣才可能實(shí)現(xiàn)重新的分配利潤(rùn)，否則生產(chǎn)商憑什么把自己打下來(lái)的市場(chǎng)分一塊給你，生產(chǎn)商會(huì)想我打的廣告，我樹的品牌，我做的推廣，我做的終端、我努力維護(hù)的產(chǎn)品價(jià)格體系，你渠道商憑什么要分一杯羹呢？
因此商業(yè)渠道也應(yīng)該在資金、人員、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)投入、終端推廣都要一起來(lái)做。
二、創(chuàng)建資源共享營(yíng)銷模式
將廠家、媒體、渠道、終端等利益相關(guān)者聯(lián)合起來(lái)共同營(yíng)銷，保證多方共贏。其實(shí)質(zhì)就是打造利益共同體，即：最大力度地利用各利益相關(guān)者的資源和能力，促使它們共同關(guān)注市場(chǎng)和終端銷售，保證營(yíng)銷力最大化；在風(fēng)險(xiǎn)控制上，過(guò)去是廠家獨(dú)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而現(xiàn)在是各利益方共擔(dān)；在費(fèi)用控制上，原來(lái)是由廠家支付和控制費(fèi)用，而現(xiàn)在是各利益相關(guān)者支付和控制費(fèi)用，多勞多得，獲益更加合理。
三、工商一體化，共同提高或者做長(zhǎng)產(chǎn)品價(jià)值鏈
美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)為其用戶創(chuàng)造價(jià)值的每一項(xiàng)活動(dòng)都可創(chuàng)造價(jià)值，它們相互聯(lián)系，構(gòu)成了一個(gè)價(jià)值鏈條。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)很難具有并保持價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，但一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，必須擁有一個(gè)或幾個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，這些環(huán)節(jié)就是企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于該企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。從這個(gè)理論出發(fā)，工商應(yīng)該發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢(shì)，各盡其職，共同提高或者做長(zhǎng)產(chǎn)品價(jià)值鏈，為產(chǎn)品的價(jià)值鏈增值，具體可以采取工商一體化，相互參股，或者共同投資研發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)營(yíng)銷政策既應(yīng)充分考慮廠家、渠道、終端三方的靜態(tài)利益分配，又要根據(jù)產(chǎn)品上市不同階段的特點(diǎn)，兼顧經(jīng)銷商、開發(fā)商和維護(hù)下游網(wǎng)絡(luò)階段性的成本和利益，就是說(shuō)你要共同去開發(fā)、開拓、維護(hù)市場(chǎng)，共同維護(hù)產(chǎn)品的價(jià)格體系不亂，保證產(chǎn)品的價(jià)格體系是往上走，而不是越做越低，越做越倒掛。具體可以采用簽訂價(jià)格維護(hù)協(xié)議，延長(zhǎng)產(chǎn)品的價(jià)值鏈這是必須要做的，這是雙方都有責(zé)任的，共同培育市場(chǎng)和消費(fèi)者，擴(kuò)大市場(chǎng)容量，不拿替代品以低價(jià)打擊品牌產(chǎn)品。
四、建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟
產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，比如工商OEM合作模式。還有一個(gè)基于信息技術(shù)共享的上下游集成化供應(yīng)鏈管理聯(lián)盟，下游也可以提供與上游共享的供應(yīng)鏈管理而降低庫(kù)存和資金壓力，比如說(shuō)連鎖藥店都在提品類管理，為什么醫(yī)藥公司不做品類管理，哪些賺錢哪些不賺錢，也應(yīng)該做品類管理。
工業(yè)商業(yè)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品交易關(guān)系，是戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，不是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是一個(gè)共贏共生的聯(lián)合體，這樣就比較好辦，工商在培育自己核心競(jìng)爭(zhēng)力和比較優(yōu)勢(shì)上面是各司其職，你有你的價(jià)值，我有我的價(jià)值，你有你的作用，我也有不可取代的作用，這樣才能實(shí)現(xiàn)利益均分。
醫(yī)藥行業(yè)年終工作總結(jié)2
20xx年xx月xx日至xx日，藥品營(yíng)銷公司隆重舉行了20xx年上半年工作總結(jié)及培訓(xùn)會(huì)議，集團(tuán)總裁、營(yíng)銷總監(jiān)、各總經(jīng)理助理、各辦事處經(jīng)理、新員工和公司內(nèi)勤部門經(jīng)理及相關(guān)人員60余人出席了會(huì)議。
在藥品營(yíng)銷公司半年工作總結(jié)報(bào)告會(huì)中，某總指出，上半年藥品營(yíng)銷公司健全了內(nèi)部組織與制度，運(yùn)作越來(lái)越獨(dú)立，部門職責(zé)更清楚，下一步運(yùn)營(yíng)更加規(guī)范。截止某月某日，藥品營(yíng)銷公司成立了28個(gè)辦事處，銷售隊(duì)伍擴(kuò)大到58人，但是目前銷售隊(duì)伍較年輕，整體經(jīng)驗(yàn)不足，銷售人員的業(yè)務(wù)知識(shí)、技能、社會(huì)閱歷等都有待提高，公司將會(huì)給予支持，加強(qiáng)教育、培訓(xùn)，以提高銷售隊(duì)伍的整體水平。某總還明確指出公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略方向，強(qiáng)調(diào)辦事處管理模式、職能與辦事處經(jīng)理職責(zé)的轉(zhuǎn)變，保證團(tuán)隊(duì)發(fā)展。
會(huì)上，內(nèi)勤各部門以幻燈片形式匯報(bào)六月工作總結(jié)及上半年工作總結(jié)，以某總的要求“以數(shù)字為導(dǎo)向、以市場(chǎng)為中心、以客戶為中心、以銷售為中心”為宗旨，從銷售、客戶以及市嘲四率”幾個(gè)方面，用數(shù)據(jù)的方式分析各省區(qū)的工作情況，指出優(yōu)勢(shì)與不足。外勤匯報(bào)半年以來(lái)的銷售工作情況、進(jìn)展以及下一步的工作開展計(jì)劃，并且采勸問(wèn)答”方式，外勤人員提出存在的問(wèn)題，某總逐一給予明確答復(fù)。通過(guò)總結(jié)報(bào)告，充分達(dá)到內(nèi)、外勤工作透明化、程序化的效果，同時(shí)使內(nèi)、外勤之間的工作得以互相理解，為今后的溝通、協(xié)作奠定良好的基礎(chǔ)。
員工培訓(xùn)通過(guò)自組和外聘老師相結(jié)合的培訓(xùn)方式，特聘請(qǐng)北京某管理顧問(wèn)公司講師某老師進(jìn)行培訓(xùn)。整個(gè)培訓(xùn)圍繞著提升辦事處經(jīng)理管理能力、執(zhí)行力、營(yíng)銷技巧、產(chǎn)品知識(shí)等方面內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)和交流，全面提高公司各辦事處經(jīng)理的營(yíng)銷能力，完善各辦事處的管理模式。
會(huì)議最后，經(jīng)全體參會(huì)人員公開投票選舉的`方式，評(píng)選出半年度優(yōu)秀員工，并對(duì)評(píng)選出的優(yōu)秀員工以及第一季度、第二季度綜合考核第一名至第五名的員工進(jìn)行了表彰。
某總對(duì)藥品營(yíng)銷公司下一步工作提出要求：要深度營(yíng)銷，根據(jù)公司產(chǎn)品特點(diǎn)，向二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)。對(duì)產(chǎn)品合理定位，組成產(chǎn)品群，同時(shí)細(xì)分市嘗細(xì)分產(chǎn)品，銷售不走單一路線，慢慢滲透到終端，更貼近終端市場(chǎng)，下半年將啟動(dòng)OTC市常加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使我們的員工隊(duì)伍更有戰(zhàn)斗力、凝聚力，員工要適應(yīng)企業(yè)文化，與公司共同發(fā)展，共同進(jìn)步!
20xx年上半年，在市委、市政府和省局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我局始終堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)攬全市食品藥品監(jiān)管工作，全面貫徹落實(shí)省食品藥品監(jiān)管工作會(huì)議和市委五屆十一次全會(huì)精神，圍繞我市“爭(zhēng)先進(jìn)位、率先崛起”的目標(biāo)，把保障群眾飲食用藥安全作為中心任務(wù)，深入開展食品藥品安全專項(xiàng)整治工作，繼續(xù)強(qiáng)化藥品市場(chǎng)監(jiān)管，大力推進(jìn)機(jī)關(guān)效能建設(shè)，確保了廣大人民群眾飲食用藥安全有效。
醫(yī)藥行業(yè)年終工作總結(jié)3
營(yíng)銷目標(biāo)：以最快的速度進(jìn)入本地醫(yī)藥市場(chǎng)，并在周邊地區(qū)取得一定的市場(chǎng)份額。本著用心服務(wù)的原則，與國(guó)內(nèi)的廠商和客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系。
營(yíng)銷策略：憑借優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，誠(chéng)信至上的經(jīng)營(yíng)理念去開拓市場(chǎng)。計(jì)劃在初期采用如下策略：以服務(wù)贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略，重點(diǎn)培訓(xùn)銷售人員的藥品專業(yè)知識(shí)，打造一支高水平、高素質(zhì)、凝聚力強(qiáng)的優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)。
具體營(yíng)銷工作計(jì)劃：
一、建立團(tuán)隊(duì)：
醫(yī)藥專業(yè)銷售需要高素質(zhì)的、有成功進(jìn)取心醫(yī)藥代表。以往的銷售員僅有送貨和簽合同等的功能，現(xiàn)代醫(yī)藥代表是企業(yè)與醫(yī)生之間的載體，公司產(chǎn)品形象的大使，產(chǎn)品使用的專業(yè)指導(dǎo)，企業(yè)組織中成功的細(xì)胞。
通過(guò)招聘的形式，建立一支5-10人的銷售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行系統(tǒng)的、專業(yè)的藥物知識(shí)、溝通技巧的全面培訓(xùn)(3-5天)。以便快速的了解公司及藥品情況，并迅速進(jìn)入市場(chǎng)。以后每周進(jìn)行培訓(xùn)，月底考核，制定詳細(xì)、科學(xué)的培訓(xùn)考核方案。
二、開發(fā)市場(chǎng)
重點(diǎn)開發(fā)二、三級(jí)醫(yī)院(縣、市級(jí)醫(yī)院)，同時(shí)普及一級(jí)醫(yī)院(鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)服務(wù)站、規(guī)模大的門診部)，以銷售“區(qū)域獨(dú)家”品種為主，確�？蛻粝硎塥�(dú)家銷售權(quán)和區(qū)域保護(hù)政策。有利于建立和保持良好的客戶關(guān)系。
1、銷售目標(biāo)：爭(zhēng)取1-3個(gè)月，完成縣內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的臨床藥品銷售目標(biāo)，3-6個(gè)月初步建立全市醫(yī)療機(jī)構(gòu)的臨床藥品銷售目標(biāo)。逐步覆蓋到全省及周邊。利用多種營(yíng)銷手段，和院長(zhǎng)、藥房主任、臨床醫(yī)生建立良好的朋友關(guān)系。實(shí)現(xiàn)共贏互利，對(duì)客戶中的關(guān)鍵人物進(jìn)行有效說(shuō)服及定期拜訪，為應(yīng)用我們產(chǎn)品的客戶提供幫助、解決問(wèn)題、清除障礙，及時(shí)收集市場(chǎng)綜合信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品及市場(chǎng)信息。
2、藥品提成方案初步建議：
院長(zhǎng)：5%
藥房主任：2%
臨床醫(yī)生：20-30%
以上提成均按藥品供貨價(jià)百分比計(jì)算。(根據(jù)具體藥品價(jià)格再做進(jìn)一步明細(xì))
3、產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)院的具體方法：
(1)通過(guò)行政手段使產(chǎn)品進(jìn)入�？梢缘结t(yī)院的上級(jí)部門，如衛(wèi)生局或政府部門進(jìn)行公關(guān)，從而使他們出面使產(chǎn)品打進(jìn)醫(yī)院。
(2)召開新產(chǎn)品醫(yī)院推廣會(huì)。時(shí)間、地點(diǎn)確定好以后。將該區(qū)域內(nèi)大中小型醫(yī)院的院長(zhǎng)、藥劑科主任、采購(gòu)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)和相對(duì)應(yīng)科室的主任、副主任以及有關(guān)專家請(qǐng)到，邀請(qǐng)比較有名的專家教授、相應(yīng)臨床科室的主任在會(huì)上講話以示權(quán)威性，進(jìn)行產(chǎn)品的交流，發(fā)放禮品或紀(jì)念品，以達(dá)到產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)院的目的'。
(3)通過(guò)醫(yī)院臨床科室主任推薦。在做醫(yī)院開發(fā)工作時(shí)，若感到各環(huán)節(jié)比較困難，可先找到臨床科室主任，通過(guò)公關(guān)聯(lián)絡(luò)，由他主動(dòng)向其他部門推薦企業(yè)的產(chǎn)品。一般情況下，臨床科室主任點(diǎn)名要用的藥，藥劑科及其他部門是會(huì)同意的。此外，醫(yī)院開發(fā)工作本身也應(yīng)該先從臨床科室做起，先由他們提寫申購(gòu)單后，才能去做其他部門的工作。
(4)通過(guò)間接的人際關(guān)系使產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)院。對(duì)醫(yī)院的各個(gè)環(huán)節(jié)作了詳細(xì)的調(diào)查后，若感覺工作較難開展，可以從側(cè)面對(duì)各環(huán)節(jié)主要人員的家庭情況和人際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了解。了解清楚醫(yī)院相關(guān)人員的詳細(xì)個(gè)人資料，以及與他最密切的人(朋友、孩子、親屬)，然后有選擇性地去間接接觸訪問(wèn)，通過(guò)他們間接地將產(chǎn)品打入醫(yī)院。
(5)試銷進(jìn)入。先將產(chǎn)品放到醫(yī)院、衛(wèi)生院、門診部試銷，從而逐步滲透，最終得以進(jìn)入。
總之產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)院，成為臨床用藥，需要一定的程序和方法，需要銷售人員充分利用天時(shí)、地利、人和的各種優(yōu)勢(shì)。
三、市場(chǎng)促銷與維護(hù)
醫(yī)院市場(chǎng)的促銷與維護(hù)工作方向是：以建立、聯(lián)絡(luò)感情為主，介紹公司、產(chǎn)品為輔。如涉及相應(yīng)科室較多，要根據(jù)自己的人力、物力、財(cái)力，抓重點(diǎn)科室，抓重點(diǎn)醫(yī)生。具體方案：
(1)一對(duì)一促銷
由醫(yī)藥銷售人員與某個(gè)科室主任、醫(yī)生面對(duì)面的私下交流來(lái)實(shí)現(xiàn)的。藥品銷售人員事先備好工作證、產(chǎn)品說(shuō)明書、產(chǎn)品樣品、產(chǎn)品臨床報(bào)告、產(chǎn)品宣傳冊(cè)、產(chǎn)品促銷禮品等資料，這樣進(jìn)行交流時(shí)才會(huì)更方便。
(2)一對(duì)多促銷
主要是指藥品銷售人員與在同一個(gè)辦公室里的三、五個(gè)醫(yī)生交談的形式。在此場(chǎng)合下必須做到應(yīng)付自如，遇亂不驚，運(yùn)籌帷幄，掌握談話的主動(dòng)權(quán)，整個(gè)交流過(guò)程中藥品銷售人員以一位學(xué)生求教的身份出現(xiàn)。
(3)人員對(duì)科室促銷
在藥品剛進(jìn)醫(yī)院時(shí)，組織門診、住院部相關(guān)科室的醫(yī)務(wù)人員在飯店或酒店進(jìn)行座談，以宣傳新產(chǎn)品為由建立促銷網(wǎng)絡(luò)，可以給一定的組織費(fèi)，讓科室主任把門診部坐診醫(yī)生和住院部醫(yī)生通知到位，定在某一時(shí)間和地點(diǎn)開座談會(huì)。為每人準(zhǔn)備一套產(chǎn)品資料(產(chǎn)品樣品一盒、說(shuō)明書、產(chǎn)品宣傳冊(cè)、臨床報(bào)告書、促銷禮品各一份)，會(huì)議過(guò)程中，要注意保持溫馨、和緩的氣氛。座談會(huì)內(nèi)容可分為公司簡(jiǎn)介(主要介紹公司的發(fā)展前景)、產(chǎn)品知識(shí)、臨床報(bào)告(側(cè)重于談產(chǎn)品作用機(jī)理、用法用量)三個(gè)方面。會(huì)議快結(jié)束后就餐并發(fā)小禮品。并要求各到會(huì)人員留下姓名、住址、電話，便于以后互相交流。
(4)定期以產(chǎn)品交流形式，組織院領(lǐng)導(dǎo)及其親屬參加旅游及其他觀光活動(dòng)。加深相互之間感情，以確保我公司的產(chǎn)品在醫(yī)院長(zhǎng)期穩(wěn)定銷售。
醫(yī)藥行業(yè)年終工作總結(jié)4
20xx年OTC市場(chǎng)的變化主要來(lái)自三個(gè)方面，一是醫(yī)藥處方市場(chǎng)形式的變化對(duì)OTC市場(chǎng)的影響，二是OTC市場(chǎng)零售連鎖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的加劇白熱化和連鎖經(jīng)營(yíng)管理對(duì)企業(yè)規(guī)模和盈利的要求所導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)模式的變革，三是國(guó)家對(duì)農(nóng)村基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)和城市社區(qū)醫(yī)療服務(wù)的政策導(dǎo)向，第三終端市場(chǎng)潛力的快速釋放。總結(jié)起來(lái)就是第一、二、三終端市場(chǎng)的變化相互作用、相互影響使20xx年醫(yī)藥OTC市場(chǎng)呈現(xiàn)明顯的發(fā)展和營(yíng)銷變革趨勢(shì)，當(dāng)然還包括外資對(duì)華醫(yī)藥投資的增加所帶來(lái)的醫(yī)藥市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇。
趨勢(shì)一：處方藥市場(chǎng)的寒流影響促使處方藥企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)醫(yī)藥OTC市場(chǎng)，加劇OTC市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況：
今年醫(yī)藥形式中幾件重大事件使處方藥市場(chǎng)銷售迎來(lái)前所未有的惡劣環(huán)境，主要體現(xiàn)在國(guó)家針對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的專項(xiàng)整治醫(yī)藥購(gòu)銷賄賂；對(duì)藥品注冊(cè)申請(qǐng)進(jìn)行全面清查，治理“一藥多名”現(xiàn)象，規(guī)范藥品包裝、標(biāo)簽和說(shuō)明書；全面檢查藥品GMP實(shí)施情況，組織跟蹤檢查、飛行檢查等等。同時(shí)國(guó)家發(fā)改委一輪接一輪的藥品降價(jià)風(fēng)潮，以廣東省為代表的藥品網(wǎng)上限價(jià)競(jìng)價(jià)招標(biāo)采購(gòu)形式和即將全面推行的兩票制即一級(jí)經(jīng)銷商必須直接從生產(chǎn)商購(gòu)貨、結(jié)算，屬轉(zhuǎn)配送的二級(jí)經(jīng)銷商必須直接從一級(jí)經(jīng)銷商購(gòu)貨及結(jié)算，二級(jí)經(jīng)銷商的進(jìn)項(xiàng)發(fā)票必須由一級(jí)經(jīng)銷商開具。都對(duì)現(xiàn)有的醫(yī)院處方藥品的營(yíng)銷帶來(lái)了巨大的難題，尤其是以醫(yī)生回扣促銷為主要推廣手段的營(yíng)銷模式將遭遇到前所未有的困難。部分企業(yè)產(chǎn)品面臨招標(biāo)的淘汰和中標(biāo)后的超低價(jià)格，而無(wú)法進(jìn)行正常的醫(yī)院銷售。在20xx年醫(yī)院藥品前三個(gè)季度銷售額僅比20xx年同期增展了6.3％，為歷史最低水平，并且外資和合資企業(yè)的藥品銷售增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)的制藥企業(yè)，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)顯著。許多處方藥企業(yè)在此醫(yī)藥大環(huán)境下不得不調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向，紛紛將OTC市場(chǎng)的開發(fā)作為企業(yè)的發(fā)展方向，甚至有的企業(yè)提出：處方市場(chǎng)為企業(yè)生存奠定了基礎(chǔ)，而OTC市場(chǎng)則為企業(yè)發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。更多的企業(yè)進(jìn)入OTC市場(chǎng)，使原本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就非常激烈的OTC市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)就更加慘烈。
趨勢(shì)二：第三終端醫(yī)藥市場(chǎng)潛力凸顯促使醫(yī)藥企業(yè)紛紛進(jìn)軍農(nóng)村和城市社區(qū)醫(yī)藥市場(chǎng)，第三終端市場(chǎng)容量的增加也分流了部分OTC市場(chǎng)銷售份額，同時(shí)還加劇了OTC市場(chǎng)精耕細(xì)作和深度拓展的競(jìng)爭(zhēng)格局。
今年國(guó)家醫(yī)療體制改革的另一大舉措醫(yī)療體制改革就是合理調(diào)整醫(yī)療資源，政府大力扶持基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，保障廣大人民群眾的基本醫(yī)療服務(wù)體系，大力發(fā)展農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)建設(shè)。農(nóng)村兩網(wǎng)建設(shè)和新農(nóng)合政策的實(shí)施，國(guó)家針對(duì)城市社區(qū)醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的宏觀政策指導(dǎo)以及今年年底開始的北京社區(qū)醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)政府集中統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，政府補(bǔ)貼零差價(jià)銷售的模式正在在向全國(guó)推廣實(shí)施。國(guó)家政策引導(dǎo)下的第三終端市場(chǎng)潛力正在快速釋放，國(guó)家財(cái)政加大了對(duì)基層醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的投入和建設(shè)，使更多的老百姓在基本醫(yī)療服務(wù)中得到真正的實(shí)惠，這必然會(huì)將OTC市場(chǎng)中的'部分消費(fèi)人群分流到農(nóng)村基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)和城市社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)中去。同時(shí)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的招標(biāo)模式和零差價(jià)銷售模式，有將進(jìn)一步帶動(dòng)OTC市場(chǎng)藥品的價(jià)格降低，使藥店銷售藥品的利潤(rùn)降低，而最終將轉(zhuǎn)嫁到OTC制藥企業(yè)，降低OTC制藥企業(yè)的盈利水平。
再有，第三終端市場(chǎng)潛力的凸顯，加快了制藥企業(yè)對(duì)第三終端市場(chǎng)的開發(fā)和拓展，使原來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較小的中低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局加劇，使許多已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入中低端市場(chǎng)開展OTC市場(chǎng)深度拓展和精耕細(xì)作的企業(yè)面臨并不輕松的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
趨勢(shì)三：商業(yè)流通企業(yè)的配送功能和模式的轉(zhuǎn)變催生部分醫(yī)藥商業(yè)公司開始向以市場(chǎng)推廣為主要功能的新型醫(yī)藥銷售公司出現(xiàn)，加劇OTC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。
醫(yī)藥體制的改革和掛網(wǎng)競(jìng)價(jià)招標(biāo)的模式推行，第三終端藥品集中招標(biāo)采購(gòu)模式與指定商業(yè)公司配送形式，使醫(yī)藥商業(yè)公司同樣面臨生死考驗(yàn)，能否拿到藥品的配送權(quán)，關(guān)系到商業(yè)公司的生存與發(fā)展。這種嚴(yán)峻的形式下，許多醫(yī)藥商業(yè)公司紛紛開始轉(zhuǎn)型，由原來(lái)以藥品配送功能為主開始向市場(chǎng)推廣功能轉(zhuǎn)化，許多銷售OTC產(chǎn)品為主的醫(yī)藥物流公司開始建立和擴(kuò)大市場(chǎng)營(yíng)銷人員，拓展OTC市場(chǎng)的銷售和推廣職能，增加第三終端市場(chǎng)開發(fā)的人員和拓展力度，形成了多品種低分?jǐn)偁I(yíng)銷成本的銷售模式。而在目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的OTC市場(chǎng)上，醫(yī)藥商業(yè)公司的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)無(wú)論是成本優(yōu)勢(shì)還是品種優(yōu)勢(shì)等方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過(guò)于生產(chǎn)企業(yè)的OTC營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。OTC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和營(yíng)銷成本和費(fèi)用的不斷攀升也促使生產(chǎn)企業(yè)需要調(diào)整市場(chǎng)推廣思路，加強(qiáng)與具有市場(chǎng)推廣功能的醫(yī)藥商業(yè)的戰(zhàn)略合作，相互利用彼此間的市場(chǎng)資源和優(yōu)勢(shì)，才能在目前激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中脫穎而出。與區(qū)域?qū)I(yè)OTC醫(yī)藥推廣公司的強(qiáng)強(qiáng)合作，利用專業(yè)醫(yī)藥OTC推廣公司搶占產(chǎn)品市場(chǎng)推廣優(yōu)勢(shì)。
趨勢(shì)四：OTC市場(chǎng)中藥店終端的格局變化，連鎖門店盈利模式從單一產(chǎn)品銷售盈利向管理資源整合盈利方向發(fā)展，促使OTC企業(yè)市場(chǎng)推廣營(yíng)銷模式的變革。
隨著藥品零售市場(chǎng)的發(fā)展，零售連鎖藥店得到了長(zhǎng)足的發(fā)展和壯大，連鎖藥店的規(guī)模和數(shù)量也越來(lái)越向集中度方向發(fā)展。而連鎖藥店的藥品銷售額占比也越來(lái)越大，在藥品零售市場(chǎng)中的地位也變得更加舉足輕重。連鎖藥店的發(fā)展也相應(yīng)伴隨者其管理的進(jìn)一步規(guī)范，而各區(qū)域市場(chǎng)中大型的藥店幾乎都是連鎖藥店的門店，連鎖藥店公司對(duì)其下屬的各門店資源和店員的管理也越來(lái)越規(guī)范。
目前零售藥店發(fā)展的核心問(wèn)題依然是產(chǎn)品的價(jià)格和利潤(rùn)，即以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。而隨著零售藥店規(guī)�；徒�(jīng)營(yíng)管理統(tǒng)一性進(jìn)程的加快，連鎖藥店的盈利模式已經(jīng)開始從單一產(chǎn)品銷售利潤(rùn)最大化過(guò)渡到脫離價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)泥潭，演變門店資源優(yōu)勢(shì)，提升經(jīng)營(yíng)管理水平，樹立以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)思想，通過(guò)門店的精心經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)造和積累門店資源，充分利用和合理轉(zhuǎn)化門店資源優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)上游供應(yīng)廠商實(shí)現(xiàn)門店資源價(jià)值的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化，增加門店的盈利水平。其重點(diǎn)工作在于兩個(gè)方面：
一、建立和完善自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)資源。
二、通過(guò)有效途徑換取藥店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。
面對(duì)醫(yī)藥零售終端格局和經(jīng)營(yíng)思路的調(diào)整，對(duì)于OTC企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，OTC代表單兵作戰(zhàn)遇到終端工作效果明顯下降的挑戰(zhàn)，OTC代表通過(guò)門店拜訪而完成終端推廣工作的內(nèi)容和項(xiàng)目任務(wù)達(dá)成率降低。OTC代表工作內(nèi)容發(fā)生變化由點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作向點(diǎn)對(duì)面的整體合作方向發(fā)展，業(yè)務(wù)代表的綜合素質(zhì)和談判協(xié)調(diào)能力等綜合素質(zhì)要求需要提高。加強(qiáng)與連鎖公司的整體合作，利用連鎖公司的整體管理和行政協(xié)調(diào)能力完成終端推廣工作的內(nèi)容和項(xiàng)目成為OTC營(yíng)銷模式主要方式。加強(qiáng)與連鎖公司的整體合作，協(xié)助連鎖公司軟件管理建設(shè)，提升門店盈利水平，而換取自身產(chǎn)品的門店銷售主動(dòng)權(quán)力
趨勢(shì)五：適應(yīng)連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)模式變化，不同產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)模式細(xì)分，促進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)銷模式的多元化發(fā)展。
連鎖藥店的盈利模式已經(jīng)發(fā)展為多元化，如連鎖公司有組織有秩序地推薦高毛利產(chǎn)品，強(qiáng)力終端攔截銷售公司底價(jià)產(chǎn)品，發(fā)展自有品牌（PB）產(chǎn)品，直接與生產(chǎn)企業(yè)合作進(jìn)行貼牌加工，門店產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)模式，藥妝店贏利模式，個(gè)性化專業(yè)化藥店模式，有組織地店員團(tuán)隊(duì)促銷模式，駐店店員促銷模式，平價(jià)大賣場(chǎng)模式，社區(qū)便利店模式等等。這就要求我們OTC營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該針對(duì)自身不同產(chǎn)品的發(fā)展階段和不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)的不同，進(jìn)行以產(chǎn)品為核心的多元化營(yíng)銷策略。例如強(qiáng)勢(shì)品牌產(chǎn)品的企業(yè)，連鎖藥店因?yàn)槠淅麧?rùn)太低都不愿意銷售，終端攔截現(xiàn)象極其普遍，企業(yè)OTC團(tuán)隊(duì)想改變目前的現(xiàn)狀非常困難，如產(chǎn)品門店陳列位置不好；產(chǎn)品零售價(jià)格過(guò)于偏低，維價(jià)工作難以開展；店員負(fù)面推薦工作普遍，終端攔截愛你沒商量等等。而這些品牌企業(yè)往往還有很多非品牌的其他產(chǎn)品，為什么我們不用其他非品牌產(chǎn)品與連鎖藥店進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作？而品牌企業(yè)的非品牌產(chǎn)品本身就有企業(yè)品牌的帶動(dòng)作用，連鎖企業(yè)非常愿意與品牌企業(yè)進(jìn)行非品牌產(chǎn)品的低價(jià)合作、貼牌產(chǎn)品合作等，利用非品牌產(chǎn)品與連鎖公司的合作，建立彼此之間長(zhǎng)期業(yè)務(wù)合作，也能促使合作的連鎖藥店放棄對(duì)其品牌產(chǎn)品的負(fù)面影響因素。
醫(yī)藥行業(yè)年終工作總結(jié)5
難題之一：開發(fā)第三終端的主體醫(yī)藥公司管理能力不足，制藥企業(yè)一頭熱
有人可能會(huì)問(wèn)，開拓第三終端的難題和醫(yī)藥公司的強(qiáng)弱有什么關(guān)系，當(dāng)然有關(guān)，因?yàn)槟壳半A段，除了少數(shù)大型制藥企業(yè)自己收購(gòu)或者注冊(cè)醫(yī)藥公司，在第三終端專做自己的產(chǎn)品為主外，其余的藥品生產(chǎn)企業(yè)主要還是依托醫(yī)藥公司開拓第三終端；此外，由于多年各地醫(yī)藥流通體制的影響和社會(huì)分工使然，使得各地的醫(yī)藥公司在覆蓋當(dāng)?shù)亟K端客戶方面具有優(yōu)勢(shì)。但是制藥企業(yè)不能完全指靠醫(yī)藥公司，因?yàn)槟壳拔覈?guó)醫(yī)藥公司大家公認(rèn)的現(xiàn)狀是：整體經(jīng)營(yíng)管理水平弱于制藥企業(yè)，積極開拓進(jìn)取的意識(shí)不強(qiáng)，盡管有些已經(jīng)從坐商變?yōu)樾猩�，但是由于�?shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于制藥企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)微薄，想開拓市場(chǎng)也是有心無(wú)力，在這種狀況下，他們對(duì)制藥企業(yè)只能是等、靠、要，更有一些醫(yī)藥公司，尤其是一些小公司，對(duì)自己的區(qū)域市場(chǎng)不做調(diào)研、不研究客戶和消費(fèi)者需求，對(duì)開拓市場(chǎng)無(wú)規(guī)劃，對(duì)自己企業(yè)發(fā)展無(wú)規(guī)劃與定位，僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事；還有些把收取廠家開拓第三終端的會(huì)務(wù)費(fèi)作為自己贏利的一部分，或者自己人員吃住差旅的費(fèi)用，盲目開展訂貨會(huì)，訂貨會(huì)上銷量也要靠廠家洽談為主，凡此種種，作為開拓第三終端市場(chǎng)的主體，顯得開拓管理管理明顯不足，讓制藥企業(yè)失望。
我公認(rèn)認(rèn)為各地醫(yī)藥公司生存競(jìng)爭(zhēng)的需要，本來(lái)醫(yī)藥公司應(yīng)該比制藥企業(yè)對(duì)開拓第三終端更有積極性和主動(dòng)性，但是我們看到的卻是開拓第三終端都是制藥企業(yè)在學(xué)習(xí)、研討、培訓(xùn)、規(guī)劃、開拓第三終端。而醫(yī)藥公司未見人學(xué)習(xí)研討如何開拓第三終端，據(jù)筆者所知，就國(guó)藥控股天津醫(yī)藥股份有限公司、徐州淮海醫(yī)藥公司和廣西桂臨醫(yī)藥有限公司作過(guò)專門的第三終端開拓培訓(xùn)，其余大多數(shù)醫(yī)藥公司都未做這方面的的學(xué)習(xí)與規(guī)劃。在這方面更有搶先意識(shí)的醫(yī)藥公司比如徐州淮海醫(yī)藥公司股份有限則會(huì)主動(dòng)出擊，有計(jì)劃的跨區(qū)域開拓。可惜這樣的公司太少了。
因此目前的現(xiàn)狀和結(jié)論是第三終端的開拓是制藥企業(yè)剃頭挑子一頭熱，制藥企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)，醫(yī)藥公司基本是被動(dòng)接受。
這一難題的解決，有待于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的危機(jī)感、有賴于中小醫(yī)藥公司管理人員經(jīng)營(yíng)管理水平的提升，有待于廠家對(duì)醫(yī)藥公司的指導(dǎo)和顧問(wèn)式行銷，也有待于競(jìng)爭(zhēng)淘汰一些沒有能力和發(fā)展?jié)摿Φ尼t(yī)藥公司，可以肯定地說(shuō)，中小醫(yī)藥公司的生存之道就是集中化和作第三終端。在大流通公司發(fā)達(dá)的地區(qū)，小型醫(yī)藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細(xì)作，真正掌控好自己的第三終端客戶資源！服務(wù)到位。
難題之二：品種結(jié)構(gòu)難題，制藥企業(yè)的產(chǎn)品深度廣度都較難適應(yīng)第三終端的市場(chǎng)特點(diǎn)
由于第三終端客戶具有：“點(diǎn)多、面廣、分散；單小、種（品種）多，次（采購(gòu)頻次）高”的'特點(diǎn)，因此一個(gè)企業(yè)要開拓第三終端，就必須有適合第三終端的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，制藥企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的第一大難題是沒有一下普藥、新普藥、大普藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
普藥
90年代初期以前，產(chǎn)品比較缺乏時(shí)期，一些中成藥和常見的西藥，廣泛應(yīng)用于城鄉(xiāng)市場(chǎng)，這些藥物家喻戶曉、價(jià)格低廉，療效確切的產(chǎn)品，認(rèn)知度高。
新普藥
90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新藥，經(jīng)過(guò)醫(yī)藥代表在醫(yī)院的推廣工作，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產(chǎn)品，逐漸被普及和接受，尤其是慢慢進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)被廣泛接受，成為新的普藥：比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。
大普藥：即大品牌、知名品牌藥物。
近5－8年內(nèi)，一些好的中成藥以及西藥，原來(lái)沒有很大銷量，但生產(chǎn)企業(yè)在中央電視臺(tái)等大媒體上投放廣告，樹立了品牌，并且堅(jiān)持一段時(shí)間，被市場(chǎng)接受的中西產(chǎn)品，比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、桂龍咳喘寧、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護(hù)肝片等。就是說(shuō)大品牌的產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，一般都會(huì)成為普藥，成為渠道流通品種。
制藥企業(yè)開拓第三終端產(chǎn)品機(jī)構(gòu)的第二大難題是不具備一下產(chǎn)品組合：
產(chǎn)品療效選擇組合好：機(jī)理簡(jiǎn)單，醫(yī)生清楚，不需要做學(xué)術(shù)推廣，患者容易接受，品質(zhì)好是產(chǎn)品長(zhǎng)期占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)的關(guān)鍵，藥品沒有療效，品牌無(wú)論如何也樹立不起來(lái)的。
產(chǎn)品組合：在確定產(chǎn)品組合的情況下，選擇主推品種，可以按品種、時(shí)間（季節(jié)）進(jìn)行組合。最好有3-5個(gè)主產(chǎn)品，若干個(gè)輔助產(chǎn)品，形成產(chǎn)品線。
產(chǎn)品價(jià)位：價(jià)格賣穿，離死不遠(yuǎn)。價(jià)太低就沒有空間，一般以中低端為主，但必須有幾個(gè)具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的品種以吸引消費(fèi)者，比如重慶科瑞制藥，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常齊全，但是質(zhì)優(yōu)價(jià)高，基本沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，開拓市場(chǎng)就需要長(zhǎng)期培養(yǎng)才行，你的告訴客戶和消費(fèi)者，你的產(chǎn)品為什么價(jià)格。一般來(lái)說(shuō)，日均消費(fèi)1－5元/日的產(chǎn)品都是第三終端消費(fèi)者那位接受的價(jià)位。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要齊全：在選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)注意一下要素：一是盈利產(chǎn)品和走量產(chǎn)品相結(jié)合；二是考慮季節(jié)性因素，根據(jù)季節(jié)變化，重點(diǎn)推廣一些應(yīng)時(shí)的季節(jié)性產(chǎn)品；三是地方性疾病用藥因素，比如廣東東莞是結(jié)石病的高發(fā)區(qū)，鼻咽癌是整個(gè)廣東省的“省病”。
針劑是農(nóng)村市場(chǎng)必不可少的劑型。農(nóng)村鄉(xiāng)村醫(yī)生看病，打針是其最為常規(guī)的手段之一，也是顯示其治病的手段之一，還是其主要的贏利來(lái)源之一。
企業(yè)在開拓第三終端前，必須仔細(xì)分析和規(guī)劃自己的產(chǎn)品線。而且產(chǎn)品線難題不是企業(yè)一時(shí)半會(huì)能解決的，有一個(gè)過(guò)程，只是很多企業(yè)本來(lái)產(chǎn)品線夠長(zhǎng)，只是自己原來(lái)有生產(chǎn)批文，但是沒有生產(chǎn)或者銷售過(guò)而已，僅拿目前暢銷的一兩個(gè)品種來(lái)做！每次的訂貨量就難以做到很大，這是結(jié)構(gòu)性問(wèn)題！
解決思路：延長(zhǎng)產(chǎn)品線，完善自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)在沒有的產(chǎn)品，可以和具有互補(bǔ)性質(zhì)的產(chǎn)品的廠家聯(lián)合開拓第三終端。
某個(gè)企業(yè)該承擔(dān)的費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄓ?jì)算如下：
承擔(dān)的費(fèi)用＝總費(fèi)用金額×（自己企業(yè)的產(chǎn)品訂貨數(shù)量/總訂貨數(shù)量×40％＋自己企業(yè)的訂貨金額/總訂貨金額×60％）
難題之三、第三終端市場(chǎng)開拓的投入產(chǎn)出比較大問(wèn)題
這個(gè)難題是很多企業(yè)都頭痛的問(wèn)題，不做怕措施良機(jī)，做了發(fā)現(xiàn)投入大產(chǎn)出小，劃不來(lái)。造成這一問(wèn)題的原因如下：
首先：這是前面兩個(gè)難題的延續(xù)，由于醫(yī)藥公司開拓管理乏力，自然，很多工作就落在制藥企業(yè)自己頭上；定貨會(huì)靠自己實(shí)施、訂單靠自己拉，客戶客情關(guān)系靠自己維護(hù)，忠誠(chéng)度靠自己培養(yǎng)，這樣費(fèi)用自己然就高了。
第二：一些醫(yī)藥公司不是站在制藥企業(yè)的角度考慮，想和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)搶第三終端，又自己不愿花費(fèi)力氣和投入，自己下鄉(xiāng)開會(huì)的人員差旅、運(yùn)費(fèi)等都從企業(yè)的交費(fèi)中列支，更有甚者一些公司還把收取制藥企業(yè)交的第三終端推廣會(huì)會(huì)務(wù)費(fèi)作為自己贏利的一部分時(shí)，當(dāng)然費(fèi)用就居高不下。
第三：一些醫(yī)藥公司在開定貨會(huì)時(shí)，對(duì)終端客戶缺乏管理、一位討好，車馬費(fèi)足哦發(fā)，來(lái)了定不定貨也要吃飯。把本來(lái)可以作為定貨會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)的一點(diǎn)費(fèi)用無(wú)效花掉。
第四：制藥企業(yè)自己的產(chǎn)品線不夠?qū)拸V或者產(chǎn)品線不適合第三終端客戶需求時(shí)，開拓第三終端的定貨會(huì)就可能沒有訂貨量，人員下去跑市場(chǎng)也就同樣跑不出多少量，自然成本就會(huì)居高不下。還有就是沒有高毛利產(chǎn)品作為支撐，全是低價(jià)普藥，則投入產(chǎn)出也會(huì)不成比例。
第五：人員管理費(fèi)難題：市場(chǎng)開拓人員費(fèi)用居高不下，主要是原來(lái)的銷售隊(duì)伍不熟悉第三終端的市場(chǎng)和消費(fèi)特點(diǎn)，不了解開拓第三終端的醫(yī)藥公司的營(yíng)運(yùn)模式，加上原來(lái)熟悉第一終端和第二終端的運(yùn)作，不愿或者無(wú)奈服從公司安排才去開拓；還有人員沒有本地化，用城里的人或者長(zhǎng)期在城市工作的業(yè)務(wù)員去開拓第三終端市場(chǎng)，效率自然不高，還有就是各項(xiàng)費(fèi)用的控制不力，方法不到位。
解決思路
1、規(guī)劃好你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡量把一些品種做齊全，另外可以采用以產(chǎn)定銷，把GMP車間的廠房的空置產(chǎn)能發(fā)揮到最大，24小時(shí)生產(chǎn)，讓產(chǎn)能最大化，這樣降低所有生產(chǎn)成本，依靠大批量降低原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、管理成本。形成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。
2、設(shè)法降低第三終端訂貨會(huì)上的無(wú)效投入：比如吃飯、車馬費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)等，事實(shí)上是有方法的，比如說(shuō)深圳市金活醫(yī)藥有限公司的第三終端訂貨會(huì)議就是做到三點(diǎn)：不定貨者不參會(huì)；來(lái)參會(huì)者不請(qǐng)客吃飯，只聽取我們的專家講座；三是不送車馬費(fèi)，只送一本《如何經(jīng)營(yíng)一家賺錢藥店》，或者《如何經(jīng)營(yíng)一家診所》、《國(guó)家衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)政策》等。
3、控制費(fèi)用和投入產(chǎn)出比的第三個(gè)方法－人員當(dāng)?shù)鼗?/p>
·為保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，縣級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)員學(xué)歷不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、衛(wèi)校、藥物學(xué)校等中專畢業(yè)為宜。
·農(nóng)村最佳，家境較貧寒為好。
·體力充沛，肯吃苦為第一要求。
·本地化，有人擔(dān)保：熟悉當(dāng)?shù)氐拇宕彐?zhèn)鎮(zhèn)。工資成本低。
·有用醫(yī)藥公司、醫(yī)院、制藥企業(yè)背景最佳。
·男性優(yōu)于女性，女孩不要太漂亮的。
·在城里呆時(shí)間長(zhǎng)了的業(yè)務(wù)員不要。
4、降低投入產(chǎn)出的第四個(gè)方法－控制好費(fèi)用預(yù)算
計(jì)算所有工作的提出產(chǎn)出比，嚴(yán)格控制之。
設(shè)定每人每月達(dá)到公司規(guī)定投入金額的銷售指標(biāo)，高壓之。
對(duì)每項(xiàng)工作都進(jìn)行費(fèi)用考核。節(jié)省加大獎(jiǎng)勵(lì)力度
轉(zhuǎn)變觀念，投入期可高一些。以后就會(huì)分?jǐn)偲骄?/p>
采取突擊隊(duì)的方法：人員先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人員。
需要清楚地知道每個(gè)品種的費(fèi)用空間，并做好各項(xiàng)費(fèi)用的分解規(guī)劃，要做“周扒皮”。
醫(yī)藥行業(yè)年終工作總結(jié)6
已經(jīng)進(jìn)入了倒計(jì)時(shí)，隨著時(shí)間的循環(huán)將進(jìn)入歷史的記載，細(xì)細(xì)回顧，回首這一年我們藥房日日夜夜，在院長(zhǎng)高度重視和分管院長(zhǎng)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，在全院臨床相關(guān)科室和藥房全體科員的共同拼搏、團(tuán)結(jié)協(xié)作，緊緊圍繞醫(yī)院的工作重點(diǎn)和要求，求真務(wù)實(shí)的精神狀態(tài)，順利而圓滿完成了院里交給各項(xiàng)工作任務(wù)和目標(biāo)。
現(xiàn)將藥劑工作情況總結(jié)如下：
一、政治思想方面
加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高職工的`政治思想覺悟。全科人員認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹上級(jí)及院里各種文件精神并積極落實(shí)到位，在日常繁忙的工作中，不拘形式，結(jié)合科室的實(shí)際情況開展學(xué)習(xí)和討論，激勵(lì)科室人員積極參與推進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)改革措施的落實(shí)和實(shí)施。通過(guò)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)教育，提高了科室人員的思想政治覺悟，自覺抵制行業(yè)不正之風(fēng)，以提高窗口服務(wù)為己任，以質(zhì)量第一、病人第一的理念全心全意為病人服務(wù)，做好一線窗口藥劑科服務(wù)工作。
二、業(yè)務(wù)管理
1：完善工作流程，提高工作效率，方便病人。
門診藥房是藥劑科直接面對(duì)病人的重要窗口，樹立醫(yī)院的良好形象是重中之重，如何方便病人、如何提高工作效率，是藥房工作的重點(diǎn)。保證急診病人24小時(shí)的藥品供應(yīng)，通過(guò)完善工作流程，合理設(shè)置24小時(shí)值班制度，充分調(diào)動(dòng)全體人員的積極性，齊心協(xié)力，克服困難，提高工作效率，為病人提供方便。
2：嚴(yán)格審方，配合監(jiān)督醫(yī)生合理用藥。
我中心院成立永豐中心衛(wèi)生院抗生素管理小組及處方書寫規(guī)范及審方制度。統(tǒng)計(jì)總院及各分院“門診人次”、“抗生素使用率(〈30%)”、“二聯(lián)抗生素使用率(〈20%)”、“激素使用率(〈7%)”、“靜脈輸液率(〈30%)”，至今年年底，總院及各分院各項(xiàng)率均未超標(biāo)。20xx年6月-11月門診人次：40480，20xx年6月-11月門診人次：38670，相比去年增加1810，比率增加4%。
3：嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)的指示精神及工作要求，努力完成各項(xiàng)任務(wù)。
(1)20xx年4月28日，國(guó)家藥監(jiān)局鉻超標(biāo)藥品召回通知，我科室積極配合統(tǒng)籌永豐鎮(zhèn)各分院及各衛(wèi)生室的鉻超標(biāo)藥品的使用統(tǒng)計(jì)、召回、銷毀、及每日上報(bào)工作，延續(xù)至20xx年6月30日止。
(2)積極完成兩次關(guān)于“臨海市增補(bǔ)藥品的變更”的藥品上報(bào)工作。
(3)跟進(jìn)市藥監(jiān)進(jìn)銷平臺(tái)，整改科室電子臺(tái)賬，達(dá)到藥監(jiān)進(jìn)銷平臺(tái)上報(bào)藥品達(dá)到100%。直接導(dǎo)出進(jìn)銷平臺(tái)藥品的明細(xì)，引入藥品采購(gòu)臺(tái)賬，做到一步完成兩項(xiàng)藥房工作，并能相互監(jiān)督，杜絕誤差，直接減少藥房工作量，提升工作質(zhì)量。
4：創(chuàng)建安全藥品示范鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
1：藥品養(yǎng)護(hù)記錄(每季一次);藥品近效期記錄(每月一次);藥房差錯(cuò)事故記錄(每月一次);過(guò)期藥品回收記錄(每月一次)如無(wú)回收記錄，也應(yīng)0記錄;報(bào)損藥品記錄(每月一次或每季一次);冷鏈測(cè)溫記錄及藥房室內(nèi)溫濕度記錄(每日二次)，;日進(jìn)貨當(dāng)日理貨、并入電子臺(tái)賬(包括器械和藥品)。等一系列管理措施并相繼實(shí)施，杜絕永豐中心衛(wèi)生院及各分院因藥品過(guò)期造成重大醫(yī)療事故和醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)損失。
2：根據(jù)上述工作要求，不定期自查本科室、各分院及各衛(wèi)生室的完成情況及整改措施。
3：加強(qiáng)終止妊娠藥品的管理工作。
我院制定終止妊娠藥品的管理制度，及“關(guān)于調(diào)整永豐中心衛(wèi)生院打擊“兩非”專項(xiàng)治理工作領(lǐng)導(dǎo)小組的通知”，科室按照制度要求嚴(yán)格遵守及執(zhí)行。
三、藥品采購(gòu)
嚴(yán)格執(zhí)行藥品網(wǎng)上招標(biāo)陽(yáng)光采購(gòu)，杜絕網(wǎng)下違規(guī)采購(gòu)。
(1)：做到采購(gòu)?fù)该鳌①|(zhì)量透明，臨床用藥透明，通過(guò)中心院QQ群等信息平臺(tái)，及時(shí)將省藥監(jiān)平臺(tái)的各類通知、藥品供應(yīng)信息、違規(guī)采購(gòu)信息、缺藥、近效期藥品及時(shí)使用的各類信息通知至各臨床科室及各分院，及時(shí)了解各臨床科室藥品需求動(dòng)態(tài)及掌握藥品使用后的信息反饋，確保藥品使用的合理性、安全性、患者滿意性供應(yīng)。
(2)：我中心院成立藥事管理小組及醫(yī)療服務(wù)陽(yáng)光用藥工程領(lǐng)導(dǎo)小組，制定藥品統(tǒng)一采購(gòu)制度、新藥引進(jìn)制度、藥品驗(yàn)收管理制度及抵制藥品回扣和統(tǒng)方制度，科室按照制度要求嚴(yán)格遵守及執(zhí)行。
總之，藥劑科在的工作中還存在不足之處，在新一年的工作中努力改進(jìn)，逐步改善，提高完善服務(wù)質(zhì)量，全心全意為臨床服務(wù)，困難面前迎難而上，成績(jī)面前驕傲備戰(zhàn)，爭(zhēng)做排頭兵。
醫(yī)藥行業(yè)年終工作總結(jié)7
20xx年已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)去了，總結(jié)一下這一年的藥品銷售情況，能更好的為明年的工作做好準(zhǔn)備。
一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高思想業(yè)務(wù)素質(zhì)。
“學(xué)海無(wú)涯，學(xué)無(wú)止境”，只有不斷充電，才能維持業(yè)務(wù)發(fā)展。所以，一直以來(lái)我都積極學(xué)習(xí)。一年來(lái)公司組織了有關(guān)電腦的培訓(xùn)和醫(yī)藥知識(shí)理論及各類學(xué)習(xí)講座，我都認(rèn)真參加。通過(guò)學(xué)習(xí)知識(shí)讓自己樹立先進(jìn)的工作理念，也明確了今后工作努力的方向。隨著社會(huì)的發(fā)展，知識(shí)的更新，也催促著我不斷學(xué)習(xí)。通過(guò)這些學(xué)習(xí)活動(dòng)，不斷充實(shí)了自己、豐富了自己的知識(shí)和見識(shí)、為自己更好的工作實(shí)踐作好了預(yù)備。
二、求實(shí)創(chuàng)新，認(rèn)真開展藥品招商工作。
招商工作是招商部的首要任務(wù)工作。20xx年的招商工作雖無(wú)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，但我們還是在現(xiàn)實(shí)中謀得小小的創(chuàng)新。我們公司的商比較零散，大部分是做終端銷售的客戶，這樣治理起來(lái)也很麻煩，價(jià)格也會(huì)很亂，影響到業(yè)務(wù)經(jīng)理的銷售，因此我們就將部分散戶轉(zhuǎn)給當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)治理，相應(yīng)的減少了很多浪費(fèi)和不足;選擇部分產(chǎn)品讓業(yè)務(wù)經(jīng)理在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招商，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)商的情況很了解，既可以招到滿足的商，又可以更廣泛的擴(kuò)展招商工作，提高公司的總體銷量。
三、任勞任怨，完成公司交給的工作。
本年度招商工作雖沒有較大的起伏，但是其中之工作也是很為煩瑣，其中包括了客戶資料的郵寄，客戶售前售后的電話回訪，商的調(diào)研，以及客戶日常的瑣事，如查貨、傳真資料、市場(chǎng)銷售協(xié)調(diào)工作等等一系列的工作，都需要工作人員認(rèn)真的'完成。對(duì)于公司交待下來(lái)的每一項(xiàng)任務(wù)，我都以我最大的熱情把它完成好，基本上能夠做到“任勞任怨、優(yōu)質(zhì)高效”。
四、加強(qiáng)反思，及時(shí)總結(jié)工作得失。
反思本年來(lái)的工作，在喜看成績(jī)的同時(shí)，也在思量著自己在工作中的不足。不足有以下幾點(diǎn)：
1、對(duì)于藥品招商工作的學(xué)習(xí)還不夠深入，在招商的實(shí)踐中思考得還不夠多，不能及時(shí)將一些藥品招商想法和問(wèn)題記錄下來(lái)，進(jìn)行反思。
2、藥品招商工作方面本年加大了招商工作學(xué)習(xí)的力度，認(rèn)真研讀了一些有關(guān)藥品招商方面的理論書籍，但在工作實(shí)踐中的應(yīng)用還不到位，研究做得不夠細(xì)和實(shí)，沒達(dá)到自己心中的目標(biāo)。
3、招商工作中沒有自己的理念，今后還要努力找出一些藥品招商的路子，為開創(chuàng)公司藥品招商的新天地做出微薄之力。
4、工作觀念陳舊，沒有先進(jìn)的工作思想，對(duì)工作的積極性不高，達(dá)不到百分百的投入，融入不到緊張無(wú)松弛的工作中。 “轉(zhuǎn)變觀念”做的很不到位，工作拘泥習(xí)慣，平日的不良的工作習(xí)慣、作風(fēng)難以改掉。在21世紀(jì)的今天，作為公司新的補(bǔ)充力量，“轉(zhuǎn)變觀念”對(duì)于我們來(lái)說(shuō)也是重中之首。
總結(jié)20xx年，總體工作有所提高，其他的有些工作也有待于精益求精，以后工作應(yīng)更加兢兢業(yè)業(yè)，完滿的完成公司交給的任務(wù)。
【醫(yī)藥行業(yè)年終工作總結(jié)】相關(guān)文章：
醫(yī)藥行業(yè)轉(zhuǎn)正工作總結(jié)05-17
醫(yī)藥行業(yè)調(diào)研報(bào)告05-18
醫(yī)藥行業(yè)工作感悟05-17
醫(yī)藥行業(yè)個(gè)人評(píng)價(jià)04-21
醫(yī)藥行業(yè)崗位職責(zé)01-13