國內(nèi)外績效考核的現(xiàn)狀有哪些

　　績效考核是很多國內(nèi)外企業(yè)都在實行的制度，所以了解績效考核的一些知識是我們必須要做的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的國內(nèi)外績效考核的現(xiàn)狀有哪些，希望對您有所幫助。

　　國內(nèi)外績效考核的現(xiàn)狀

　　(一)國外研究現(xiàn)狀

　　國外企業(yè)績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開始采用績效考核，到1842年美國聯(lián)邦政府開始對政府公務員進行績效考核。關(guān)于績效內(nèi)涵的研究，學術(shù)界普遍認同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點：績效是員工控制自身與組織目標相關(guān)的行為。

　　對考核指標進行明確地研究是自20世紀30年代開始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述“如何建構(gòu)成功的績效考核系統(tǒng)”時強調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績效評價的目標是減少評價時的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標的標準，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則。

　　績效的內(nèi)涵決定了績效考核工作是一項艱巨的管理任務，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進行有效實施。同時考核方法的選擇、指標的選取及其權(quán)重的確定、考核的標準和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點，經(jīng)過多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認，其理論實踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭議，需進一步研究。

　　(二)國內(nèi)研究現(xiàn)狀

　　我國績效考核的發(fā)展起步較晚，十一屆三中全會后，國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟建設方面，績效考核在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標準和收入的分配沒有建立科學的匹配關(guān)系，在實踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對落后于發(fā)達國家。畢竟中國大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗和系統(tǒng)的理論知識，對績效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國外經(jīng)驗的介紹和國內(nèi)企業(yè)績效考核的初步研究，其任重而道遠。

　　在20世紀90年代初，企業(yè)開始制定較完善的績效考核體系，綜合考察員工的多個方面，存在指標還不夠明確，尺度難以把握，重點也不突出等問題。90年代中期，企業(yè)開始用目標管理進行績效考核。這種方法強調(diào)采用客觀、量化的指標進行業(yè)績考核，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標如果設置不合理，會導致員工個人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。

　　西方績效考核理論引入中國后，國內(nèi)的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標的標準，使得考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運用，形成科學有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。

　　改善績效考核現(xiàn)狀的方法

　　正確理解績效考核在公司里的作用

　　考核可以成為管理者管理下屬，實現(xiàn)管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受�？己苏叩纳霞壱惨�關(guān)心下屬對間接下級的考核評價，對于有違事實的考評結(jié)果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性�？己苏叩纳霞壱欢ú荒軓亩唐诶�益出發(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。

　　要加強和下屬之間的溝通

　　良好的績效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以借助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務的設想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發(fā)揮作用。

　　密切合作

　　督促管理者將公司經(jīng)營計劃內(nèi)容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經(jīng)營計劃任務，且指標值不得低于經(jīng)營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權(quán)力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經(jīng)營計劃任務，而且還要從提高所分管業(yè)務水平的角度出發(fā)，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業(yè)務在原有水平的基礎(chǔ)上不斷提高。

　　不能面面俱到

　　員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責范圍內(nèi)的每一件事，不能因為考核權(quán)重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關(guān)鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對于考核指標不能覆蓋的事項可以通過態(tài)度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態(tài)度積極最直觀的表現(xiàn)。

　　定量指標和定性指標相結(jié)合

　　根據(jù)崗位工作職責的不同設定不同數(shù)量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質(zhì)上沒有區(qū)別，定性指標只不過沒有形成一個恰當?shù)�、比較通用的、公認的衡量標準，因此對于局外人來說可靠性比較差。但是對于溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對于下屬工作報告質(zhì)量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標準，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據(jù)自己意圖提出工作目標并要求下屬實現(xiàn)，也符合組織管理的要求

　　對員工的考核由直接上級完成

　　一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔起這個責任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運行。

　　績效考核的意義

　　績效考核，就是企業(yè)根據(jù)員工的職務說明或者根據(jù)特定的考核指標體系，對員工工作業(yè)績進行的考察與評估�？冃Э己耸且粋�系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，其意義主要包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效考核系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。通過績效考核，可以監(jiān)測整個企業(yè)的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，為及時解決問題提供依據(jù)，并為企業(yè)管理提供有效的參考依據(jù)。其次，績效考核系統(tǒng)應貫徹指導、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使考核有效。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發(fā)，使員工不斷的進步，績效持續(xù)改善。通過績效考核可以發(fā)揮企業(yè)各個職能部門人員的優(yōu)缺點，幫助其發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)個人的科學發(fā)展提供可靠的信息。建立科學的考核方案，健全績效考核的制度，明確績效考核的目標，制定合理的考核方法。充分利用考核的結(jié)果進行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動態(tài)的實施管理，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展�？冃Э己瞬恢皇轻槍�過去做的評估，重點是要解決如何能夠達到目標，應該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。

　　一個設計和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)企業(yè)的目標和提高員工的業(yè)績。通過績效考核評價結(jié)果，能夠提供人力資源管理，包括未來招聘選擇、員工培訓和發(fā)展方面的特定需要。同時，績效考核系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎(chǔ)材料，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性。績效考核也常用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說晉升、解聘和調(diào)動等方面的決策。

　　常見的10種績效考核方法

　　1、目標管理法

　　是眾多國內(nèi)外企業(yè)進行績效考核的最常見的方法之一。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的，例如，人們都認為“有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是毫無疑義的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人目標和組織目標有機結(jié)合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即員工們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。

　　2、圖尺度考核法

　　圖尺度考核法是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。

　　3、配對比較法

　　配對比較法是評定者將每一個員工相互進行比較。如將員工1與員工2與員工3相比，員工2與員工3相比。贏得最多“點數(shù)”的員工接受最高等級。

　　4、強制分布法

　　強制分布法要求評定者在每一個績效程度檔次上（如“最好”、“中等”和“最差”）都分配一定比例的員工。強制分布法類似于在曲線上劃分等級，一定比例的員工得A，一定比例的員工得B，等等。

　　5、簡單排序法

　　在使用簡單排序法進行績效考核時，考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問題是，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行準確排序。

　　6、交替排序法

　　交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。

　　7、強制分布法

　　該方法需要考核者將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標準中去。這種方法是基于這樣一個有爭議的假設，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。可以想象，如果一個部門全部是優(yōu)秀員工，則部門經(jīng)理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。

　　8、行為錨定等級評定表法

　　行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進行更客觀的描述。熟悉一種特定工作的人，能夠識別這種工作的主要內(nèi)容。然后他們對每項內(nèi)容的特定行為進行排列和證實。因為此種方法的特點是需要有大量的員工參與，所以它可能會被部門主管和下屬更快地接受。

　　行為錨定等級考核法的目的在于：通過一個圖表10—9所示的那樣一種等級考核表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件考核法和量化等級考核法的優(yōu)點結(jié)合起來。因此，其倡導者宣稱，它比我們所討論過的所有其他種類的工作績效考核工具都具有更好和更公平的考核效果。

　　9、關(guān)鍵事件法

　　關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進行考核。通常，在這種方法中，幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實際工作經(jīng)驗。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應用的特別方法也就確定下來了。

　　10、360度績效考核法

　　工作往往具有多面性，而不同的人觀察到的方面也是不同的。許多公司已經(jīng)將各種評估方法所得到的信息綜合使用，正如這種方法的名稱所示，360度反饋為了給員工一個最正確的評估結(jié)果而盡可能地結(jié)合所有方面的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶，等等。盡管最初360度績效考核法僅僅為了發(fā)展的目的，特別是為管理發(fā)展和職業(yè)發(fā)展所用，但這種方法正逐步運用于績效評估和其他管理用途。

　　常用的五種績效考核方法有哪些

　　1、KPI，關(guān)鍵績效指標

　　KPI是企業(yè)用來衡量員工績效的一種指標體系。企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，選擇最重要、最核心的業(yè)務指標，設置關(guān)鍵績效指標，然后根據(jù)這些指標對員工進行考核。通過設定合理的KPI，企業(yè)可以激發(fā)員工的工作積極性和競爭力，并幫助員工明確工作目標和職責。

　　KPI的優(yōu)點在于能夠量化和定量化員工的績效，提高員工的工作效率和業(yè)績。但是，KPI也存在一些缺點，比如可能會導致員工過度強調(diào)短期業(yè)績，而忽視長期發(fā)展；同時，過于嚴格的KPI設置可能會給員工帶來不必要的壓力。

　　2、OKR，目標與關(guān)鍵成果法

　　OKR（Objectives and Key Results）是一種基于目標和關(guān)鍵成果的績效考核方法。企業(yè)通過設定清晰的目標和關(guān)鍵成果指標，來衡量員工的工作績效。相較于KPI，OKR更注重員工的成長和發(fā)展。

　　OKR的優(yōu)點在于，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，鼓勵員工主動學習和嘗試新事物，有助于員工在不斷學習中提高自己的綜合素質(zhì)和能力。然而，OKR也存在一些缺點，比如目標設置不夠具體、量化，難以衡量員工的實際表現(xiàn)等。

　　3、BSC，平衡記分卡

　　BSC（Balanced Scorecard）是一種全面衡量企業(yè)績效的方法。它不僅考慮了財務績效，還包括客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等多個方面。BSC通過設定一系列關(guān)鍵績效指標，對員工的績效進行評估。

　　BSC的優(yōu)點在于，能夠全面衡量企業(yè)的績效，反映出企業(yè)各個方面的發(fā)展情況。同時，BSC也有助于員工發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和不足，并在職業(yè)發(fā)展中尋找更多的機會。不過，BSC的缺點在于指標過多、復雜，容易讓員工感到壓力和焦慮，同時也可能會導致員工的精力分散，難以集中精力完成具體任務。

　　4、360度績效考核

　　360度績效考核是一種多元化的績效考核方法，它不僅僅關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，還考慮到員工的行為、態(tài)度和團隊合作等因素。360度績效考核采用全方位的評估方式，包括來自上級、下屬、同事以及員工自評等多種評估來源。這種方法能夠全面、客觀地評估員工的表現(xiàn)，促進員工和公司之間的交流和合作。

　　60度績效考核的優(yōu)點在于，它能夠獲取更加全面和客觀的績效評估結(jié)果，避免了只依靠一方面的評估所帶來的偏差。它能夠幫助員工了解自身的優(yōu)點和不足，從而更好地規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展方向，同時也能夠激勵員工積極參與公司的工作和項目。此外，360度績效考核也有助于增強團隊合作和協(xié)作，提高公司整體績效。

　　然而，360度績效考核也存在一些缺點。首先，這種方法需要耗費大量的時間和精力進行評估和分析，所以公司需要投入足夠的資源來實施。其次，有些員工可能對來自同事或下屬的評估存在抵觸情緒，可能不愿意向他們展示自己的真實表現(xiàn)。同時，這種方法也存在評估過程中的誤解和主觀因素的影響，因此需要專業(yè)的評估人員進行指導和協(xié)調(diào)。

　　5、MBO，目標管理法

　　MBO是目標管理法的縮寫，是由彼得·德魯克提出的一種績效考核方法。MBO方法強調(diào)的是目標和結(jié)果導向，即企業(yè)和員工應該根據(jù)組織的目標來制定自己的目標，并且在達成目標時得到相應的獎勵。

　　MBO方法的實施需要依賴于目標的制定和達成，包括目標設定、目標分解、目標協(xié)商、目標執(zhí)行和目標考核等環(huán)節(jié)。在目標設定時，應該結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和職能需求，以明確員工的工作目標。在目標分解時，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為各級管理者的目標，并將其下達給員工。在目標協(xié)商時，需要在員工和上級領(lǐng)導之間進行溝通和協(xié)商，以確定目標的具體內(nèi)容和完成標準。在目標執(zhí)行和考核時，需要對員工的目標達成情況進行監(jiān)測和評估，以確定績效考核的結(jié)果。

　　MBO方法的優(yōu)點在于，它可以幫助企業(yè)和員工明確目標，使工作有方向性、有針對性，同時也可以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。此外，MBO方法還可以促進企業(yè)的目標管理和戰(zhàn)略管理，以提高企業(yè)整體的績效表現(xiàn)。

　　績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，可以促進企業(yè)員工的發(fā)展和提升，同時也可以提高企業(yè)的競爭力和績效表現(xiàn)。在選擇績效考核方法時，企業(yè)應該根據(jù)自身的特點和需求，選擇適合自己的績效考核方法，并不斷優(yōu)化和改進，以實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

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