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亞馬遜公司電子商務(wù)案例分析
亞馬遜是如何從一家網(wǎng)絡(luò)書(shū)店,發(fā)展成為能夠與百年工業(yè)巨人比肩的世界級(jí)公司的呢?答案就在于其建立在技術(shù)創(chuàng)新之上的對(duì)新型商業(yè)模式的持續(xù)探索。當(dāng)一頭波士頓矩陣中的現(xiàn)金奶牛,開(kāi)始穩(wěn)健而又執(zhí)著地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí),它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全有理由感到恐懼。下面是小編為大家整理的分析亞馬遜公司電子商務(wù)案例,歡迎大家閱讀瀏覽。
亞馬遜公司電子商務(wù)案例分析 篇1
B2C模式下的“訂閱”式購(gòu)物
這是一項(xiàng)被稱(chēng)為“定購(gòu)并省錢(qián)”的計(jì)劃,是亞馬遜網(wǎng)站專(zhuān)門(mén)針對(duì)一些日用消費(fèi)品,比如包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等設(shè)計(jì)的自動(dòng)訂購(gòu)服務(wù),類(lèi)似于我們熟悉的報(bào)刊雜志訂閱。
用戶(hù)可以選擇那些需要經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)的商品,然后加入這個(gè)服務(wù),并設(shè)定寄送的間隔時(shí)間。為了增加這項(xiàng)服務(wù)的吸引力,亞馬遜設(shè)置了很多優(yōu)惠條件,包括提供高達(dá)15%的折扣、優(yōu)先進(jìn)行訂單處理和運(yùn)送、允許用戶(hù)隨時(shí)更改或取消訂單、保持價(jià)格穩(wěn)定等等。這些優(yōu)惠條件看似普通,可一旦依托在亞馬遜這個(gè)地球上最大的B2C平臺(tái)上,吸引力就不可小覷了。
作為長(zhǎng)尾理論的最佳實(shí)踐者,亞馬遜網(wǎng)站上提供的產(chǎn)品種類(lèi)毋庸置疑是零售業(yè)中最為龐大的。尤其那些處于長(zhǎng)尾末端的商品,全世界的零售商中也只有亞馬遜能夠保證持續(xù)供給了。有很多亞馬遜提供的日用消費(fèi)品,并不是在所有超市都能買(mǎi)到,即便有的話,也會(huì)經(jīng)常斷貨,或者是價(jià)格偏高。而亞馬遜則能為消費(fèi)者提供穩(wěn)定的供貨,加上亞馬遜網(wǎng)購(gòu)不收消費(fèi)稅,并且提供免運(yùn)費(fèi)和其他折扣優(yōu)惠,讓這種“訂閱”式購(gòu)物在價(jià)格上無(wú)懈可擊。
對(duì)于亞馬遜本身來(lái)說(shuō),推行這項(xiàng)“定購(gòu)并省錢(qián)”服務(wù)雖然降低了商品價(jià)格,減少了單位銷(xiāo)售收入,卻能夠?yàn)榻档蛶?kù)存成本、增加用戶(hù)黏度帶來(lái)積極影響。尤其對(duì)那些長(zhǎng)尾商品來(lái)說(shuō),由于需求量相比大眾商品要小得多,其倉(cāng)庫(kù)出貨量很不確定。而當(dāng)有一定數(shù)量的用戶(hù)加入這項(xiàng)“訂閱”式購(gòu)物服務(wù)后,網(wǎng)站的進(jìn)貨頻率和出貨量都變成可預(yù)測(cè)的。這些數(shù)據(jù)不僅是亞馬遜與供應(yīng)商簽訂合同時(shí)的重要依據(jù),也是其與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判的有利籌碼。
數(shù)字音樂(lè)商店
我們都知道蘋(píng)果大名鼎鼎的音樂(lè)商店iTunes。實(shí)際上早在2007年,亞馬遜就推出了自己的網(wǎng)上音樂(lè)商店“亞馬遜MP3”。當(dāng)時(shí)亞馬遜音樂(lè)商店的最大賣(mài)點(diǎn),就是其銷(xiāo)售的上百萬(wàn)首音樂(lè)均未采用數(shù)字版權(quán)保護(hù)技術(shù)。消費(fèi)者可以將歌曲復(fù)制到多臺(tái)電腦、刻成光盤(pán),或者傳到iPod、iPhone和微軟Zune上播放。在2008年Google首款A(yù)ndroid手機(jī)G1上市前,亞馬遜與Google達(dá)成合作,將其數(shù)字音樂(lè)商店預(yù)裝到每一部G1手機(jī)。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展,亞馬遜MP3在音樂(lè)愛(ài)好者心目中的影響力與日俱增。2009年,CNET的三名資深編輯曾對(duì)亞馬遜和蘋(píng)果公司的兩個(gè)數(shù)字音樂(lè)商店進(jìn)行了一次全面評(píng)測(cè),而結(jié)果則相當(dāng)出人意料。
整個(gè)評(píng)測(cè)包括5個(gè)方面,分別是用戶(hù)界面、音樂(lè)庫(kù)、兼容性、音質(zhì)和價(jià)格。盡管在用戶(hù)界面和收錄曲目的數(shù)量上,亞馬遜MP3要略遜蘋(píng)果iTunes一籌,但在音質(zhì)方面,兩者打成平手。而在剩下的兩個(gè)方面,亞馬遜MP3得到的評(píng)價(jià)要比蘋(píng)果iTunes高出很多。亞馬遜銷(xiāo)售的數(shù)字音樂(lè)可以在幾乎任何音樂(lè)播放器中播放,而蘋(píng)果一如既往執(zhí)著于自有的音樂(lè)文件格式,并且只是從最近才開(kāi)始提供不帶數(shù)字版權(quán)保護(hù)的音樂(lè)文件。在價(jià)格方面,亞馬遜MP3同樣具有優(yōu)勢(shì),專(zhuān)輯的最低價(jià)格達(dá)到2.99美元,而一些熱門(mén)歌曲也可以用0.79美元買(mǎi)到。相比蘋(píng)果iTunes歌曲0.99美元、專(zhuān)輯9.99美元的一口價(jià),亞馬遜MP3的低價(jià)策略成為吸引用戶(hù)的一個(gè)重要因素。
亞馬遜音樂(lè)商店的終極優(yōu)勢(shì),還是價(jià)格。如果消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)一首歌曲的同時(shí),又被其它的推薦商品吸引,另外購(gòu)買(mǎi)了一部?jī)r(jià)值200美元的MP3播放器,那么亞馬遜會(huì)非常樂(lè)意以0.79美元甚至更低的價(jià)格,出售這首歌。這種關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售帶來(lái)的定價(jià)優(yōu)勢(shì),是蘋(píng)果iTunes永遠(yuǎn)無(wú)法具有的。當(dāng)然,蘋(píng)果iPod對(duì)其數(shù)字音樂(lè)銷(xiāo)售的促進(jìn),亞馬遜短時(shí)間內(nèi)也很難復(fù)制。
效益及盈利模式分析
亞馬遜作為典型的B2C代表。網(wǎng)上店鋪的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)約了時(shí)間和成本,消費(fèi)者直接在網(wǎng)上選擇并且訂購(gòu)產(chǎn)品即可,無(wú)需店鋪,供應(yīng)商省去了場(chǎng)地和店鋪的鋪?zhàn)。亞馬遜擁有1200多萬(wàn)的顧客,遍及160多個(gè)國(guó)家,并且有64%的`訂單三來(lái)自重復(fù)性消費(fèi)的顧客,亞馬遜永遠(yuǎn)把顧客放在首位,充分體現(xiàn)了“顧客是上帝”的說(shuō)法,這些廣大的顧客為公司創(chuàng)下了不少的經(jīng)濟(jì)效益而是放長(zhǎng)線釣大魚(yú),目光遠(yuǎn)大,保證了日后的發(fā)展。而且IT技術(shù)作為亞馬遜的核心競(jìng)爭(zhēng)力,融入到了亞馬遜的各個(gè)方面,使亞馬遜做得更好。
電商隱憂瘋長(zhǎng)背后的采購(gòu)難題。分析了京東高增長(zhǎng)背后所掩蓋的采購(gòu)渠道方面的難題,讓他們叫苦不堪,甚至給未來(lái)埋下巨大危機(jī)。比如長(zhǎng)尾采購(gòu)和庫(kù)存處理之間的矛盾,搶貨壓力和延伸采購(gòu)之手艱巨等。我從亞馬遜模式看到中國(guó)電商還處于很初級(jí)的發(fā)展水平而感到嘆息。我希望通過(guò)對(duì)亞馬遜模式的詳細(xì)說(shuō)明能夠讓大家真正欣賞到亞馬遜是如何通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)智慧,如何顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式,成為一代電子商務(wù)典范乃至無(wú)人可及的傳奇,點(diǎn)燃大家對(duì)電子商務(wù)的夢(mèng)想和激情。1995年亞馬遜開(kāi)始售出第一本書(shū),而到2006年服務(wù)就遍及7個(gè)國(guó)家,擁有9百萬(wàn)平方英尺的21個(gè)物流分檢倉(cāng)庫(kù)。
亞馬遜最基本最開(kāi)始的業(yè)務(wù)和其它B2C平臺(tái)一樣,出售琳瑯滿目的各類(lèi)產(chǎn)品:美容,服裝,飾品,食品,體育用品,寵物用品,書(shū)籍,CDS,DVDS,電腦及其配件,家具,玩具,園藝產(chǎn)品,床上用品等等。但是讓亞馬遜與眾不同,成為一個(gè)巨人的還不是這些龐大的產(chǎn)品庫(kù),而是它全心全力為客戶(hù)提供各種定制服務(wù)的理念。如果你第二次瀏覽亞馬遜網(wǎng)站,你將看到的不只是打折產(chǎn)品和特色產(chǎn)品,還能看到推薦產(chǎn)品,亞馬遜利用推薦引擎,默默的記錄和觀察你的一舉一動(dòng);同時(shí)如果你在你的硬盤(pán)植入一個(gè)曲奇,你會(huì)收到很多有用的信息:基于上次采購(gòu)的建議;以及其它購(gòu)買(mǎi)者的評(píng)論和使用說(shuō)明等,極大地提高客戶(hù)購(gòu)物體驗(yàn)。
亞馬遜的技術(shù)模式分析
1、搜索引擎技術(shù)
一家網(wǎng)店,如果將其有的產(chǎn)品都一一列出,是沒(méi)有必要而且對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)也是很不方便的。因此,設(shè)置搜索引擎和導(dǎo)航器以方便用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)就成為書(shū)店的一項(xiàng)必不可少的技術(shù)措施。在這一點(diǎn)上,亞馬遜的主頁(yè)就做得很不錯(cuò),以書(shū)籍為例,它提供了各種各樣的全方位的搜索方式:關(guān)鍵詞快速檢索?涉I入一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵詞的組合。關(guān)鍵詞包括作者姓名,書(shū)名或主題詞;作者檢索;書(shū)名查詢(xún);出版社和出版日期查詢(xún);有關(guān)兒童和青年人的書(shū)籍查詢(xún);主題指南瀏覽。讀者通過(guò)在主頁(yè)左欄的主題瀏覽,以分類(lèi)的方式查詢(xún)書(shū)目數(shù)據(jù)庫(kù)的內(nèi)容。
除此以外,同時(shí)還提供了一系列的如暢銷(xiāo)書(shū)目、得獎(jiǎng)音樂(lè)、最賣(mài)座的影片等等的導(dǎo)航器,而且在書(shū)店的任何一個(gè)頁(yè)面中都提供了這樣的搜索裝置,方便用戶(hù)進(jìn)行搜索,引導(dǎo)用戶(hù)進(jìn)行選購(gòu)。這實(shí)際上也是一種技術(shù)服務(wù),歸結(jié)為售前服務(wù)中的一種。
2、亞馬遜服務(wù)
現(xiàn)在,亞馬遜已然成了軟件開(kāi)發(fā)者的樂(lè)園。在亞馬遜新近增加的家族成員中,有一個(gè)名為亞馬遜服務(wù)的子公司。亞馬遜通過(guò)亞馬遜服務(wù)出售其銷(xiāo)售平臺(tái),向試圖建立或完善電子商務(wù)業(yè)務(wù)的公司提供整套的亞馬遜電子商務(wù)程序包。另外,亞馬遜還利用自己的軟件和技術(shù),為其他電子商務(wù)公司建立完整的網(wǎng)站并提供技術(shù)支持。例如,塔吉特公司不僅在亞馬遜在線上開(kāi)設(shè)了一家商店,而且還利用亞馬遜服務(wù)建立了自己的電子商務(wù)網(wǎng)站塔吉特在線并進(jìn)行管理。
3、顧客的問(wèn)題解答技術(shù)
除了搜索服務(wù)之外,亞馬遜還提供了對(duì)顧客的常見(jiàn)技術(shù)問(wèn)題的解答這項(xiàng)服務(wù)。例如,公司專(zhuān)門(mén)提供了一個(gè)FAQ頁(yè)面,回答用戶(hù)經(jīng)常提出的一些問(wèn)題。例如,如何進(jìn)行網(wǎng)上的電子支付?對(duì)于運(yùn)輸費(fèi)用顧客需要支付多少?如何訂購(gòu)脫銷(xiāo)書(shū)?等等。而且,如果你個(gè)人有特殊問(wèn)題,公司還會(huì)專(zhuān)門(mén)為你解答。
亞馬遜公司電子商務(wù)案例分析 篇2
全球商業(yè)龍頭,重投入為基云服務(wù)蝶變
1994年,貝佐斯在西雅圖成立了亞馬遜公司,1995年7月,亞馬遜網(wǎng)站開(kāi)始提供在線圖書(shū)銷(xiāo)售服務(wù),25年后的今天,亞馬遜已經(jīng)成長(zhǎng)為了全球市值最高的線上零售和云服務(wù)企業(yè),其業(yè)務(wù)版圖還延伸到了線下零售、消費(fèi)電子、云服務(wù)、流媒體服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。
2019年,亞馬遜實(shí)現(xiàn)總收入2805億美元,同比增長(zhǎng)20.45%,近五年的CAGR達(dá)到了27.24%。分業(yè)務(wù)來(lái)看:線上商店業(yè)務(wù)仍是亞馬遜的主要收入來(lái)源,2019年?duì)I收1412億美元,占總營(yíng)收的50%,同比增長(zhǎng)15%。亞馬遜第三方賣(mài)家服務(wù)收入包括傭金、FBA收入等,2019年?duì)I收538億美元,占比19%,同比大幅增長(zhǎng)26%。亞馬遜云服務(wù)(AWS)業(yè)務(wù)2019年?duì)I收350億美元,占比12%,同比增長(zhǎng)37%,依然保持高增速水平。訂閱服務(wù)業(yè)務(wù)以Prime會(huì)員為主,2019年?duì)I收192億美元,占比7%,同比增長(zhǎng)36%。線下商店業(yè)務(wù)以全食超市(WholeFoods)為主,收入172億美元,占比6%。廣告收入為主的其他業(yè)務(wù)營(yíng)收141億美元,占比5%,同比增長(zhǎng)39%,增速超過(guò)其他業(yè)務(wù)板塊。
亞馬遜在美國(guó)線上零售市場(chǎng)一騎絕塵。
歐睿數(shù)據(jù)顯示,2019年亞馬遜在美國(guó)的線上零售總額達(dá)到1817億美元,占比為35.6%,而排名第二的eBay線上零售總額僅為282億美元,占比5.5%;沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)零售總額為265億美元,占比5.2%。
美國(guó)線上零售占比較低,綜合線下零售渠道后亞馬遜市場(chǎng)份額仍低于沃爾瑪
。2019年,美國(guó)線上零售額占社零總額的比例為11%,對(duì)比中國(guó)21%的滲透率水平而言,美國(guó)的線上渠道滲透率仍然較低。對(duì)應(yīng)的,從全渠道市場(chǎng)份額來(lái)看,美國(guó)實(shí)體零售企業(yè)全面占優(yōu),沃爾瑪市占率達(dá)11.6%位列第一,亞馬遜市占率為5.9%排名第二,排名3-5位的企業(yè)皆為實(shí)體零售企業(yè)。而從趨勢(shì)來(lái)看,美國(guó)的電商滲透率仍在穩(wěn)步增長(zhǎng),亞馬遜的市占率也在近十年間保持了快速提升,正在逐漸縮小與沃爾瑪?shù)牟罹唷?/p>
2019年,亞馬遜毛利率高達(dá)41%,但在大額履約費(fèi)用及AWS相關(guān)技術(shù)費(fèi)用影響下?tīng)I(yíng)業(yè)利潤(rùn)率僅為5%。
2010年后,在第三方賣(mài)家服務(wù)、AWS及廣告等高毛利業(yè)務(wù)快速發(fā)展的驅(qū)動(dòng)下,亞馬遜毛利率不斷增長(zhǎng),2019年達(dá)41%。然而,零售與AWS業(yè)務(wù)發(fā)展所需要投入的基礎(chǔ)設(shè)施擴(kuò)張也帶來(lái)了大額折舊費(fèi)用支出,扣除亞馬遜零售業(yè)務(wù)產(chǎn)生的履約費(fèi)用及包含研發(fā)和服務(wù)器折舊的技術(shù)費(fèi)用等費(fèi)用項(xiàng)后,亞馬遜的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率約為5%。
AWS業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)助力亞馬遜盈利快速上升。
2015年后,隨著AWS業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng),亞馬遜的盈利能力得到了有效提升。2019年亞馬遜實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)145億美元,同比增長(zhǎng)17%。其中,AWS業(yè)務(wù)表現(xiàn)依舊十分優(yōu)秀,全年貢獻(xiàn)了92億美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn),占比63%。主要由零售相關(guān)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的北美地區(qū)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為70億美元,同比略降3%,或與2019年中推出“一日達(dá)”配送時(shí)效升級(jí)所造成的履約費(fèi)用及運(yùn)輸成本提升有關(guān)。
蛻變:自營(yíng)到平臺(tái)電商,打造持續(xù)高增長(zhǎng)模式
在25年的成長(zhǎng)過(guò)程中,亞馬遜從大量同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者與傳統(tǒng)零售巨頭的夾擊中脫穎而出,除貝佐斯的個(gè)人能力與互聯(lián)網(wǎng)浪潮的推動(dòng)因素之外,我們相信其成功背后中還有著諸如商業(yè)模式構(gòu)建以及戰(zhàn)略規(guī)劃演進(jìn)等更深層次的原因。因此,我們對(duì)亞馬遜的發(fā)展歷程進(jìn)行了復(fù)盤(pán),試圖尋找推動(dòng)亞馬遜成長(zhǎng)的主要因素。
從市值角度看,亞馬遜的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。
亞馬遜股價(jià)自1997年上市后保持了快速增長(zhǎng)的趨勢(shì),直到2000年被互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅重創(chuàng),其重資產(chǎn)模式開(kāi)始被市場(chǎng)質(zhì)疑,股價(jià)一度下跌80%后總市值被eBay超越。此后,亞馬遜開(kāi)始放緩履約中心擴(kuò)張速度轉(zhuǎn)而深耕研發(fā),相繼推出Prime會(huì)員、FBA(FulfillmentbyAmazon)服務(wù),AWS、Kindle等創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù),公司逐漸重新被市場(chǎng)認(rèn)可,于2008年市值反超eBay。自此之后,亞馬遜一騎絕塵,在估值相對(duì)較高的AWS業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)的加持下,市值于2015年超越了傳統(tǒng)零售霸主沃爾瑪,成為美國(guó)乃至世界上市值最大的以線上零售為主業(yè)的公司。
在市值波動(dòng)的背后,亞馬遜的經(jīng)營(yíng)策略也在不斷調(diào)整,效果直接反映在收入增速變化上。復(fù)盤(pán)來(lái)看,亞馬遜的收入雖在逐年增長(zhǎng),但其增長(zhǎng)率呈現(xiàn)出了一定的周期性。每當(dāng)其收入增長(zhǎng)率開(kāi)始進(jìn)入下行階段(除2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)),亞馬遜總能做出某些關(guān)鍵的調(diào)整使其收入增速重新回到較高水平。因此,我們將亞馬遜的發(fā)展歷程劃分為了三個(gè)階段:
第一階段(1995-2004):以自營(yíng)圖書(shū)音像制品為主。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速發(fā)展的背景下,亞馬遜依靠稅收優(yōu)惠帶來(lái)的低價(jià)優(yōu)勢(shì)及線上銷(xiāo)售帶來(lái)的SKU優(yōu)勢(shì),超越了實(shí)體圖書(shū)零售商,實(shí)現(xiàn)初期的快速增長(zhǎng)。2000年后,受制于圖書(shū)音像品類(lèi)市場(chǎng)空間有限,亞馬遜收入增速開(kāi)始出現(xiàn)下降趨勢(shì)。同時(shí),亞馬遜不斷進(jìn)行履約中心技術(shù)研發(fā)投入,履約效率得到了有效加強(qiáng)。
第二階段(2005-2014):推出FBA,加速引入第三方賣(mài)家擴(kuò)展品類(lèi)。
亞馬遜選擇側(cè)重第三方賣(mài)家市場(chǎng)而非自營(yíng)模式擴(kuò)充品類(lèi),并于2006年推出FBA服務(wù),將公司前期積累的優(yōu)秀履約能力賦能第三方賣(mài)家,憑借履約價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引商家入駐,拓展品類(lèi)加速引流,實(shí)現(xiàn)收入提速。2010年后,亞馬遜重啟了履約中心建設(shè)工作,以進(jìn)一步降低履約成本。
第三階段(2015至今):推廣高ARPU與粘性的Prime會(huì)員。
在第三方賣(mài)家快速增長(zhǎng)下,亞馬遜平臺(tái)品類(lèi)豐富度已達(dá)到較高水平;此時(shí)亞馬遜選擇通過(guò)推廣Prime會(huì)員,提升客戶(hù)ARPU水平以加速成長(zhǎng)。在大量前置履約設(shè)施投產(chǎn)和配送自營(yíng)化平衡了推廣會(huì)員服務(wù)伴生的運(yùn)輸成本上漲的情況下,2015年后,亞馬遜通過(guò)推出PrimeDay會(huì)員日及加碼增值服務(wù)等方式打造會(huì)員生態(tài),實(shí)現(xiàn)了會(huì)員數(shù)量快速增長(zhǎng),帶動(dòng)收入增長(zhǎng)高位加速。
精髓:品類(lèi)與流量為軸,F(xiàn)BA與Prime為驅(qū)動(dòng)
貫穿亞馬遜成長(zhǎng)歷程的底層戰(zhàn)略邏輯是“飛輪模式”,其中的關(guān)鍵在于吸引第三方賣(mài)家入駐增加品類(lèi)豐富度,以及提高履約效率降低價(jià)格帶來(lái)的客戶(hù)體驗(yàn)提升。
貝佐斯曾表示亞馬遜商業(yè)模式是“飛輪模式”,而公司成長(zhǎng)的核心在于不斷提升客戶(hù)體驗(yàn)。客戶(hù)體驗(yàn)的提升途徑主要有兩層:第一層:核心是不斷豐富品類(lèi),為用戶(hù)帶來(lái)更多選擇,主要途徑是吸引第三方賣(mài)家入駐?蛻(hù)體驗(yàn)的增長(zhǎng)又可以帶來(lái)更多的流量并吸引更多商家入駐,形成第一層正循環(huán)的飛輪;第二層:核心是降低商品價(jià)格,主要途徑是加強(qiáng)履約設(shè)施建設(shè),形成規(guī)模效應(yīng),從而降低商品的流通成本。
然而事實(shí)上,亞馬遜的“飛輪模式”是大多數(shù)零售企業(yè)的共通邏輯。
在亞馬遜形成規(guī)模擴(kuò)張的護(hù)城河的過(guò)程中,起到關(guān)鍵作用的是其用以吸引第三方賣(mài)家并降低商品價(jià)格的創(chuàng)新方法和模式:FBA服務(wù)、Prime會(huì)員及起到重要支撐的履約設(shè)施和技術(shù)。
最直觀的體現(xiàn)是,F(xiàn)BA與Prime會(huì)員推出后,亞馬遜增速開(kāi)始超過(guò)行業(yè)。
在2005年之前,亞馬遜的收入增速與美國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售總額增速相似,其發(fā)展大多依靠于行業(yè)增長(zhǎng)紅利。而自2005年后亞馬遜相繼推出Prime會(huì)員及FBA服務(wù)開(kāi)始,其收入增速開(kāi)始超過(guò)行業(yè)整體增速水平,增速中樞領(lǐng)先行業(yè)10個(gè)百分點(diǎn)以上。
其中,F(xiàn)BA服務(wù)起到了吸引第三方賣(mài)家入駐的作用。
FBA服務(wù)是亞馬遜針對(duì)第三方賣(mài)家推出的一站式履約服務(wù),第三方賣(mài)家可以選擇支付一定的FBA費(fèi)用,將貨物發(fā)送到亞馬遜的履約中心,收到訂單后由亞馬遜完成與自營(yíng)商品幾乎相同的整套履約流程,主要包括:儲(chǔ)存、分揀、配送、客服和退換貨等。對(duì)于商家而言,在同等時(shí)效水平下,F(xiàn)BA服務(wù)價(jià)格通常低于商家通過(guò)UPS等快遞商自行履約的價(jià)格。因此,極具性?xún)r(jià)比的FBA服務(wù)有效加速了第三方賣(mài)家入駐,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)品類(lèi)的快速拓展。
Prime會(huì)員服務(wù)起到了降低商品綜合價(jià)格的作用
。Prime會(huì)員降低商品價(jià)格的途徑有兩種:一是提供相關(guān)會(huì)員專(zhuān)屬優(yōu)惠活動(dòng),直接降低商品價(jià)格;二是向用戶(hù)提供針對(duì)自營(yíng)商品和FBA商品的無(wú)限次免費(fèi)高質(zhì)量配送,以減少運(yùn)費(fèi)的方式間接降低商品的綜合價(jià)格。
Prime會(huì)員的另一大重要作用是串聯(lián)FBA,將常規(guī)的飛輪模式升級(jí)為亞馬遜獨(dú)有的飛輪模式。
Prime會(huì)員在亞馬遜可以享有品類(lèi)豐富的低價(jià)商品,因而通常具有更高的ARPU和粘性。高消費(fèi)能力的Prime會(huì)員流量對(duì)于第三方賣(mài)家的吸引力遠(yuǎn)高于普通買(mǎi)家流量,而獲取會(huì)員流量的方法則是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)FBA服務(wù),將商品轉(zhuǎn)化為FBA商品納入Prime會(huì)員免費(fèi)配送范圍。由此帶來(lái)的FBA商品的增多又會(huì)豐富Prime會(huì)員專(zhuān)屬的低價(jià)商品豐富程度,進(jìn)而增強(qiáng)Prime會(huì)員體驗(yàn)與價(jià)值,從而吸引更多普通用戶(hù)轉(zhuǎn)化為Prime會(huì)員,完成亞馬遜獨(dú)有的飛輪模式閉環(huán)。
通過(guò)升級(jí)版飛輪閉環(huán),亞馬遜可以快速獲得購(gòu)買(mǎi)FBA服務(wù)從而對(duì)亞馬遜履約產(chǎn)生粘性的賣(mài)家,以及開(kāi)通了Prime會(huì)員的高粘性客戶(hù),實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量擴(kuò)張。
而尋其根本,F(xiàn)BA與Prime會(huì)員的成功推廣背后,亞馬遜不斷研發(fā)擴(kuò)張的`履約設(shè)施起到了重要的支撐作用。
履約設(shè)施研發(fā)有效降低了履約成本,使得亞馬遜能夠向第三方賣(mài)家推出低價(jià)高效的FBA服務(wù),進(jìn)而以降低商品價(jià)格的形式傳導(dǎo)到消費(fèi)者端增強(qiáng)客戶(hù)體驗(yàn)。履約中心臨近買(mǎi)家端的快速擴(kuò)張與自建配送服務(wù),進(jìn)一步降低了末端配送成本,有效平衡了Prime會(huì)員帶來(lái)的配送成本,為Prime會(huì)員的大規(guī)模推廣打下了基礎(chǔ)。
FBA:降低商家流通成本,驅(qū)動(dòng)品類(lèi)擴(kuò)張
圖書(shū)音像增速放緩,多品類(lèi)擴(kuò)張勢(shì)在必行
2006年,亞馬遜面臨第三方GMV及傳統(tǒng)圖書(shū)音像業(yè)務(wù)增速放緩的雙重困境,亟需進(jìn)行品類(lèi)擴(kuò)張。
2005年前后,傳統(tǒng)圖書(shū)音像業(yè)務(wù)依然是亞馬遜的核心業(yè)務(wù),2005年全年圖書(shū)音像類(lèi)收入59億美元,占其總收入的70%。然而,自2003年開(kāi)始,亞馬遜的圖書(shū)音像類(lèi)收入增速開(kāi)始快速下滑,自2003年頂峰時(shí)期的31%降至2005年的16%。同時(shí),亞馬遜的第三方賣(mài)家GMV占比提升速度也在2005年前開(kāi)始明顯放緩。
增長(zhǎng)放緩的原因在于亞馬遜自營(yíng)模式所側(cè)重的圖書(shū)音像品類(lèi)市場(chǎng)空間有限。2005年時(shí),美國(guó)書(shū)報(bào)雜志及文具類(lèi)商品的個(gè)人消費(fèi)支出為850億美元,僅占商品類(lèi)個(gè)人消費(fèi)支出總額的3%,說(shuō)明圖書(shū)音像產(chǎn)品市場(chǎng)天花板較低。同時(shí),以圖書(shū)音像制品為主的品類(lèi)結(jié)構(gòu)受眾較小也難以吸引更多流量。因此,對(duì)于亞馬遜而言,快速開(kāi)啟品類(lèi)擴(kuò)張勢(shì)在必行。
市場(chǎng)空間大、易于儲(chǔ)存且引流效果好的服裝品類(lèi)是理想的擴(kuò)張方向。首先,從規(guī)模角度看,2005年時(shí),美國(guó)個(gè)人商品消費(fèi)支出結(jié)構(gòu)中服裝鞋類(lèi)商品占比為10%,金額達(dá)3105億美元,市場(chǎng)空間較大。第二,服飾類(lèi)商品對(duì)于儲(chǔ)存及運(yùn)輸條件要求較低,適于線上銷(xiāo)售模式。第三,服飾類(lèi)品類(lèi)消費(fèi)頻次較高且受眾極廣,有利于平臺(tái)引流進(jìn)而促進(jìn)其他品類(lèi)銷(xiāo)售。因此,亞馬遜選擇服裝品類(lèi)作為擴(kuò)張重點(diǎn),于2006年推出享有獨(dú)立域名的服飾零售網(wǎng)站Endless.com和Shopbob.com,并于2009年耗費(fèi)12億美元收購(gòu)了線上服飾品類(lèi)零售網(wǎng)站龍頭Zappos.com。
然而,服裝鞋類(lèi)為典型的非標(biāo)準(zhǔn)品類(lèi),并不適合以自營(yíng)的方式大規(guī)模擴(kuò)張,原因有以下幾點(diǎn):
1)選品及庫(kù)存管理難度較大。服裝鞋類(lèi)商品的品牌、款式及尺碼等繁多,是典型的非標(biāo)準(zhǔn)品。非標(biāo)品對(duì)于買(mǎi)手端的選品與采購(gòu)數(shù)量要求較高,庫(kù)存積壓現(xiàn)象極易發(fā)生。同時(shí),服裝品類(lèi)換季頻繁,存貨折價(jià)情況嚴(yán)重,若有不慎將對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流造成較大壓力。
2)服裝周轉(zhuǎn)率相對(duì)較低。2007亞馬遜存貨周轉(zhuǎn)率為11次/年,而耐克、GAP和美國(guó)鷹的周轉(zhuǎn)率在4次-6次/年左右,線上服飾零售Zappos.com的周轉(zhuǎn)率僅有2.5次/年。以自營(yíng)方式引入低周轉(zhuǎn)率品類(lèi)將會(huì)擠占公司現(xiàn)金流,減慢基礎(chǔ)設(shè)施擴(kuò)張節(jié)奏。
3)批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)不明顯。圖書(shū)音像及電子產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)品,適合以自營(yíng)的方式向品牌方或代理商等批量訂貨以壓低價(jià)格。而服裝品類(lèi)品牌方及供應(yīng)商較多,難以充分發(fā)揮批量采購(gòu)的低價(jià)優(yōu)勢(shì)。
因此,亞馬遜需要吸引第三方賣(mài)家入駐,以平臺(tái)的方式進(jìn)行服裝等非標(biāo)品類(lèi)擴(kuò)張。
賦能第三方賣(mài)家,降低倉(cāng)運(yùn)成本擴(kuò)容品類(lèi)
然而,依托第三方賣(mài)家擴(kuò)張可以規(guī)避自營(yíng)擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn),但也會(huì)帶來(lái)用戶(hù)體驗(yàn)變差等其他問(wèn)題。第三方賣(mài)家發(fā)貨一般采取FBM自履約模式,通過(guò)自有倉(cāng)庫(kù)與USPS等快遞商實(shí)現(xiàn)履約流程,售后服務(wù)也是商家自行負(fù)責(zé)。因此,相比于亞馬遜自營(yíng)商品的標(biāo)準(zhǔn)化配送,第三方賣(mài)家提供產(chǎn)品的末端履約質(zhì)量難以控制,容易造成消費(fèi)者體驗(yàn)的下降。
針對(duì)此痛點(diǎn),亞馬遜于2006年9月份推出FBA服務(wù),旨在以自身完善的履約設(shè)施與先進(jìn)的履約技術(shù)賦能第三方賣(mài)家,將第三方商品納入自營(yíng)商品的供應(yīng)鏈,在擴(kuò)張的同時(shí)提升第三方商品末端履約服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度,加強(qiáng)客戶(hù)體驗(yàn)。具體而言,商家購(gòu)買(mǎi)FBA服務(wù)后,可以在訂單產(chǎn)生前先將貨物發(fā)送到亞馬遜的履約中心進(jìn)行儲(chǔ)存,收到訂單后再由亞馬遜進(jìn)行分揀、配送、客服以及退換貨等標(biāo)準(zhǔn)化的全部履約流程。
實(shí)質(zhì)上,使用FBA服務(wù)的賣(mài)家與亞馬遜自營(yíng)商品的買(mǎi)手職能十分接近,F(xiàn)BA商品與自營(yíng)商品幾乎無(wú)差異。多數(shù)選擇使用FBA服務(wù)的第三方賣(mài)家會(huì)從供應(yīng)商處直接發(fā)貨到亞馬遜履約中心,以此減少中轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi),在此情況下,賣(mài)家并不經(jīng)手商品與末端服務(wù)流程,僅承擔(dān)商品及供應(yīng)商的選擇工作。另外,在FBA模式又可以賦予第三方商品與自營(yíng)商品相同的標(biāo)準(zhǔn)化末端服務(wù)的情況下,F(xiàn)BA商品與自營(yíng)商品幾乎沒(méi)有差異。
亞馬遜實(shí)行嚴(yán)格的管控規(guī)則,解決FBA商品質(zhì)量不可控問(wèn)題。除末端履約標(biāo)準(zhǔn)化外,通過(guò)第三方賣(mài)家擴(kuò)展商品可能存在的最大問(wèn)題在于商品質(zhì)量難以控制。對(duì)此,亞馬遜選擇對(duì)賣(mài)家進(jìn)行嚴(yán)格的管理,賣(mài)家必須遵守亞馬遜的退款,運(yùn)輸時(shí)間及用戶(hù)反饋相關(guān)的績(jī)效要求,訂單缺陷率(60天內(nèi)差評(píng)率及信用卡拒付率的綜合指標(biāo))超過(guò)1%的賣(mài)家賬戶(hù)就可能導(dǎo)致遭到凍結(jié)。從效果上看,由于對(duì)第三方銷(xiāo)售商品質(zhì)量的優(yōu)秀管控,亞馬遜得以實(shí)現(xiàn)合并自營(yíng)商品與第三方商品展示界面及評(píng)論,即用戶(hù)所看到的商品評(píng)論只是針對(duì)商品本身而不針對(duì)商家,對(duì)于商家的賣(mài)家評(píng)分系統(tǒng)則處于二級(jí)界面。
舉例來(lái)說(shuō),我們?cè)诿绹?guó)亞馬遜上搜索了一款特定型號(hào)的鍵盤(pán),不同于國(guó)內(nèi)天貓京東等針對(duì)同一商品平行列出多個(gè)商家,亞馬遜在搜索結(jié)果頁(yè)面只列出了一個(gè)完全符合的商品鏈接;進(jìn)入后,亞馬遜在一級(jí)界面僅展示最優(yōu)價(jià)格與相應(yīng)的賣(mài)家和配送方式;其他出售相同商品的賣(mài)家鏈接則隱藏在二級(jí)界面。
進(jìn)入二級(jí)界面后,可以看到55個(gè)賣(mài)家中8個(gè)使用了亞馬遜的FBA服務(wù)。在配送時(shí)間方面,第三方賣(mài)家通過(guò)FBA服務(wù)銷(xiāo)售的商品也擁有自營(yíng)商品的當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)與二日達(dá)服務(wù)(時(shí)間因賣(mài)家商品寄送倉(cāng)庫(kù)不同存在差異)。在價(jià)格方面,采用FBM自履約的商品綜合價(jià)格最低但時(shí)效超過(guò)七天,2日以?xún)?nèi)高時(shí)效性的自營(yíng)商品價(jià)格稍低于FBA商品。
品類(lèi)瓶頸破局,助力平臺(tái)業(yè)務(wù)趕超eBay
對(duì)于亞馬遜而言,F(xiàn)BA模式固然極為優(yōu)秀,然而,2005年其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手eBay的GMV達(dá)443億美元,遠(yuǎn)高于亞馬遜100億左右的GMV規(guī)模,這意味著eBay當(dāng)時(shí)擁有較高的流量與規(guī)模壁壘。在此背景下,F(xiàn)BA模式憑借其極高的性?xún)r(jià)比與多項(xiàng)衍生模式創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)了對(duì)第三方賣(mài)家的吸引,進(jìn)而推動(dòng)亞馬遜實(shí)現(xiàn)了對(duì)eBay的反超。
eBay與亞馬遜同時(shí)期創(chuàng)建,直到2006年仍是以C2C拍賣(mài)模式為主的平臺(tái)。eBay成立于1995年9月,初期僅開(kāi)展C2C線上拍賣(mài)平臺(tái)業(yè)務(wù),2000年9月在拍賣(mài)模式的基礎(chǔ)上上線了類(lèi)似于常規(guī)的固定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)模式(一口價(jià)),但直到2006年,eBay才正式推出了獨(dú)立的定價(jià)模式交易平臺(tái)eBayExpress,當(dāng)年以定價(jià)模式成交的GMV占比僅為36%。拍賣(mài)模式并不適合于銷(xiāo)售量較大的中大型商家,因此當(dāng)時(shí)eBay平臺(tái)的主要賣(mài)家可能仍以個(gè)人及中小型商家為主。
eBay的GMV結(jié)構(gòu)與當(dāng)時(shí)亞馬遜的調(diào)整目標(biāo)高度相似。2005年時(shí)eBay剔除汽車(chē)拍賣(mài)GMV后的GMV總額為313億美元左右,其中消費(fèi)電子,服裝和電腦GMV規(guī)模最大,分別為44億美元,39億美元和34億美元,占比為14%、12%和11%。而同時(shí)期亞馬遜的品類(lèi)拓展方向正是服裝飾品和消費(fèi)電子品類(lèi),因此從eBay手中爭(zhēng)奪第三方賣(mài)家對(duì)于亞馬遜來(lái)說(shuō)尤為重要。
亞馬遜通過(guò)高性?xún)r(jià)比FBA服務(wù)賦能第三方賣(mài)家,獲得相對(duì)eBay的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
由于人工成本較高,人口聚集地較為分散等原因,美國(guó)快遞運(yùn)費(fèi)十分高昂,通過(guò)UPS等快遞實(shí)現(xiàn)亞馬遜所提供的2日達(dá)和次日達(dá)等高檔配送服務(wù)的成本極高,因此,第三方商家通常選擇時(shí)效性為5天以上的廉價(jià)快遞服務(wù)進(jìn)行自履約。而FBA服務(wù)則可以通過(guò)亞馬遜自身的履約系統(tǒng)賦能中小賣(mài)家,使其僅需支付價(jià)格低廉的FBA服務(wù)費(fèi),便可獲得包含高時(shí)效性快遞服務(wù)在內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化履約服務(wù),從而通過(guò)提高時(shí)效性吸引消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)增收。
一般來(lái)說(shuō),在第三方賣(mài)家選擇兩日達(dá)/次日達(dá)等高時(shí)效性配送的情況下,購(gòu)買(mǎi)FBA服務(wù)的綜合成本遠(yuǎn)低于自履約產(chǎn)生的綜合成本。
選擇了FBA服務(wù)的第三方賣(mài)家實(shí)現(xiàn)一次訂單履約需要支付的費(fèi)用為:商家發(fā)貨至最近的履約中心段的物流費(fèi)用FBA費(fèi)用;而選擇直接通過(guò)UPS、FedEx等快遞服務(wù)商進(jìn)行自履約需要支付的費(fèi)用為:第三方賣(mài)家所在地至買(mǎi)家段的快遞費(fèi)用。從原理上講,F(xiàn)BA價(jià)格較低的原因在于:1)FBA提供的履約流程中,亞馬遜首先會(huì)將商家貨物通過(guò)價(jià)格較低的干線物流方式合理分配到距離消費(fèi)者較近的履約中心,從而降低快遞服務(wù)的使用里程,并提升末端配送時(shí)效,這一優(yōu)勢(shì)會(huì)被美國(guó)人口聚集地分散的特點(diǎn)進(jìn)一步放大;2)亞馬遜議價(jià)能力較強(qiáng),與UPS等快遞公司(2015年后開(kāi)始部分自營(yíng)配送)有較低的協(xié)議價(jià)格;3)若出現(xiàn)買(mǎi)家同一單購(gòu)買(mǎi)多個(gè)商品的情況,亞馬遜可合并統(tǒng)一打包配送,攤薄每一件商品分?jǐn)偟目爝f費(fèi)。
以一件重3磅的標(biāo)準(zhǔn)尺寸商品為例,假設(shè)第三方賣(mài)家與買(mǎi)家之間的距離為400km,與最近的亞馬遜履約中心距離也為400km。若要實(shí)現(xiàn)隔天達(dá),選擇價(jià)格最低的USPS進(jìn)行自履約的價(jià)格高為26.65美元。選擇FBA服務(wù)的第三方賣(mài)家需要支付的綜合履約費(fèi)用為:賣(mài)家-亞馬遜履約中心段USPS的3天標(biāo)準(zhǔn)時(shí)效服務(wù)7.99美元5.42美元FBA費(fèi)用(不含攤薄至每單后較少的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi))=13.41美元,綜合價(jià)格僅為USPS價(jià)格的50%。
同時(shí),美國(guó)人口聚集地較為分散的地理特征加大了FBA服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。顯然,F(xiàn)BA服務(wù)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)會(huì)隨賣(mài)家與買(mǎi)家間的距離增長(zhǎng)而不斷提升。而美國(guó)的人口聚集地恰恰較為分散,加州舊金山至紐約的公路距離超過(guò)4600公里,東西海岸至德州的距離也超過(guò)2000公里,這一情況大大增強(qiáng)了FBA服務(wù)在美國(guó)本土的性?xún)r(jià)比。
相比在多地?fù)碛袀}(cāng)庫(kù)的大型商家,亞馬遜FBA業(yè)務(wù)對(duì)于缺乏獨(dú)立履約能力的中小型第三方賣(mài)家吸引力顯然更強(qiáng),而中小賣(mài)家正是主打C2C業(yè)務(wù)的eBay的主要賣(mài)家客戶(hù)群體。從谷歌搜索指數(shù)上來(lái)看,亞馬遜賣(mài)家(AmazonSeller)的增速在2006年FBA發(fā)布之后開(kāi)始加速上升,說(shuō)明更多的賣(mài)家開(kāi)始關(guān)注亞馬遜的第三方平臺(tái)。
亞馬遜同時(shí)推出多渠道履約服務(wù)MCF,意在漸進(jìn)式獲取eBay等其他平臺(tái)的賣(mài)家。2019年Feedvisor的一項(xiàng)調(diào)查顯示,大部分亞馬遜的第三方賣(mài)家會(huì)同時(shí)使用其他平臺(tái)進(jìn)行銷(xiāo)售,其中使用eBay和自有獨(dú)立網(wǎng)站的比重達(dá)到了56%和47%,使用亞馬遜作為唯一渠道的商家僅占13%。我們推測(cè),這一情況在2006年eBay的GMV體量與客流量遠(yuǎn)高于亞馬遜的時(shí)期更為明顯。為此,亞馬遜于同一時(shí)期推出了FBA的伴生服務(wù)-多渠道履約服務(wù)MCF(Multi-ChannelFulfillment),即第三方賣(mài)家可以與FBA一樣先將貨物發(fā)送至亞馬遜履約中心儲(chǔ)存,接收到eBay等其他平臺(tái)的訂單后,也可以由亞馬遜完成該平臺(tái)訂單的履約服務(wù)。同時(shí),在亞馬遜對(duì)于MCF服務(wù)的定價(jià)高于FBA服務(wù)的情況下,在其他平臺(tái)為銷(xiāo)售重心的賣(mài)家有動(dòng)力逐漸遷移至亞馬遜平臺(tái)。
對(duì)于具有自家履約設(shè)施的中大型賣(mài)家,亞馬遜推出了FBAOnsite服務(wù)為第三方賣(mài)家打造“云倉(cāng)”。FBAOnsite服務(wù)是指亞馬遜把自己的軟件以及物流系統(tǒng)整合到賣(mài)家自己的倉(cāng)庫(kù),利用賣(mài)家的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行儲(chǔ)備貨物,并且派專(zhuān)業(yè)人員幫助賣(mài)家改善倉(cāng)庫(kù)布局和包裹處理過(guò)程,這些賣(mài)家的貨物配送可以直接使用亞馬遜的FedEx、UPS賬戶(hù),運(yùn)費(fèi)折扣最高可到85%。
從效果上看,自2006年亞馬遜推出FBA及MCF服務(wù)后,其第三方賣(mài)家貢獻(xiàn)的GMV增速開(kāi)始大幅超越eBay。2006年之前,由于亞馬遜的第三方GMV基數(shù)較小,其增速雖高于eBay,但二者增速差長(zhǎng)期保持在10個(gè)百分點(diǎn)左右,GMV增量的絕對(duì)值也在日益擴(kuò)大。2006年推出FBA服務(wù)后,亞馬遜第三方平臺(tái)GMV增速及絕對(duì)增量開(kāi)始大幅領(lǐng)先eBay,這一現(xiàn)象證明亞馬遜通過(guò)FBA服務(wù)等方式吸引第三方賣(mài)家的模式獲得了積極成效。
Prime會(huì)員:吸引優(yōu)質(zhì)流量,驅(qū)動(dòng)穩(wěn)健增長(zhǎng)
提升會(huì)員用戶(hù)權(quán)益,培養(yǎng)高粘性流量
亞馬遜另一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)Prime會(huì)員的前身是于2001年推出的滿額免運(yùn)費(fèi)服務(wù)。亞馬遜于2001推出了針對(duì)單筆滿99美元訂單免運(yùn)費(fèi)的“免費(fèi)超級(jí)配送”FreeSuperSaverShipping服務(wù),并于2002年將免運(yùn)費(fèi)的額度降低至25美元。
2005年,亞馬遜正式推出Prime會(huì)員服務(wù)以增加客戶(hù)粘性。亞馬遜于2005年2月2日推出Prime會(huì)員服務(wù),用戶(hù)可以以79美元的年費(fèi)訂閱Prime會(huì)員以獲取全年無(wú)限次的兩日達(dá)配送服務(wù)。顯然,Prime會(huì)員服務(wù)的目標(biāo)客戶(hù)群體是在亞馬遜網(wǎng)站上購(gòu)物頻率較高的忠誠(chéng)用戶(hù),目標(biāo)則是進(jìn)一步增加其購(gòu)買(mǎi)量并保證其不外流至其他平臺(tái)。在2005年圖書(shū)音像產(chǎn)品增長(zhǎng)開(kāi)始放緩至2007年Kindle推出的空窗期內(nèi),Prime會(huì)員服務(wù)對(duì)于穩(wěn)定亞馬遜的圖書(shū)音像產(chǎn)品銷(xiāo)量起到了積極作用。
2011-2015年,亞馬遜再次進(jìn)入收入增速放緩階段。2011年開(kāi)始亞馬遜的收入增速再次放緩,主要原因是圖書(shū)音像業(yè)務(wù)的天花板逐漸臨近,增速持續(xù)下滑;而電子產(chǎn)品及其他品類(lèi)業(yè)務(wù)增速雖仍維持在20%以上的高位,但也出現(xiàn)了放緩趨勢(shì)。從整體上看,2014年時(shí)亞馬遜已經(jīng)依靠25%的市占率成為美國(guó)線上零售的絕對(duì)龍頭,但其第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)GMV卻依然未能大幅超越eBay甚至出現(xiàn)了增速下滑的現(xiàn)象,因此,亞馬遜亟需加速增長(zhǎng)的新動(dòng)能以近一步鞏固自身地位。
推廣Prime會(huì)員是重啟增長(zhǎng)最優(yōu)解。首先,Prime會(huì)員消費(fèi)額遠(yuǎn)大于非會(huì)員用戶(hù),可以直接增厚亞馬遜收入。調(diào)查顯示,2015年亞馬遜Prime會(huì)員用戶(hù)人均年消費(fèi)額為1500美元,遠(yuǎn)高于非會(huì)員用戶(hù)的600美元。因此,用戶(hù)群中會(huì)員比例的提升將會(huì)有效提升亞馬遜的GMV及收入規(guī)模。
同時(shí),Prime會(huì)員的粘性極強(qiáng),CIRP調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,93%的Prime會(huì)員會(huì)在到期后進(jìn)行續(xù)費(fèi),98%的客戶(hù)會(huì)在連續(xù)訂閱兩年后再次續(xù)費(fèi)。
另一方面,我們認(rèn)為Prime會(huì)員推廣更大的意義在于支持亞馬遜的FBA服務(wù),實(shí)現(xiàn)效率更高的升級(jí)版飛輪模式閉環(huán)。
升級(jí)版飛輪模式的核心在于提升高質(zhì)量Prime會(huì)員用戶(hù)的體驗(yàn),實(shí)現(xiàn)途徑同樣有兩種:一是豐富會(huì)員專(zhuān)屬的無(wú)限次免費(fèi)配送服務(wù)商品,即自營(yíng)商品及FBA商品的豐富性;二是降低FBA商品價(jià)格。開(kāi)啟這一層飛輪模式的方法就是大力推廣Prime會(huì)員,提高Prime會(huì)員人數(shù),做大高ARPU的Prime會(huì)員優(yōu)質(zhì)流量,進(jìn)而傳導(dǎo)至第三方賣(mài)家端,吸引商戶(hù)開(kāi)通FBA服務(wù),擴(kuò)充FBA商品豐富度,提升會(huì)員用戶(hù)體驗(yàn)。同時(shí),由于履約成本較低,F(xiàn)BA商品價(jià)格一般低于同時(shí)效性的同種商品,也可從價(jià)格方面提升會(huì)員用戶(hù)體驗(yàn),由此形成完整的升級(jí)版飛輪模式閉環(huán)。
對(duì)于亞馬遜而言,以Prime會(huì)員和FBA服務(wù)為核心飛輪模式具有更強(qiáng)的排他性,更重要的是可以加速提升用戶(hù)群體內(nèi)高ARPU會(huì)員的比例以促進(jìn)收入增長(zhǎng)。
與高效優(yōu)質(zhì)配送聯(lián)動(dòng),增值服務(wù)錦上添花
2010年后,亞馬遜開(kāi)始通過(guò)打造Prime會(huì)員生態(tài)的方式進(jìn)行推廣。2010年后,亞馬遜逐漸為Prime會(huì)員增添增值服務(wù),適用范圍覆蓋線上購(gòu)物,線下購(gòu)物,視頻,音樂(lè),游戲和支付等多個(gè)領(lǐng)域,亞馬遜Prime會(huì)員生態(tài)系統(tǒng)逐漸成型。亞馬遜于2011年推出了對(duì)Prime會(huì)員免費(fèi)的PrimeVideo視頻流媒體服務(wù)以及Kindle的免費(fèi)借閱額度,2014年為Prime會(huì)員捆綁權(quán)益增添了PrimeMusic音樂(lè)訂閱服務(wù)與PrimePhoto服務(wù),2015年后陸續(xù)推出游戲直播平臺(tái)Twitch會(huì)員,全食超市優(yōu)惠等新增值服務(wù),同時(shí)原有的PrimeVideo與PrimeMusic等增值服務(wù)的內(nèi)容也得到了不斷的升級(jí)。2019Q2,亞馬遜又將免費(fèi)配送的“二日達(dá)”時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)為“一日達(dá)”。
增值服務(wù)之外,亞馬遜于2015年推出PrimeDay會(huì)員日。亞馬遜借由成立20周年紀(jì)念日的機(jī)會(huì)推出了“AmazonPrimeDay”會(huì)員日活動(dòng),該活動(dòng)于2015年7月15日首次舉行。與美國(guó)傳統(tǒng)購(gòu)物節(jié)“黑色星期五”不同,PrimeDay的大部分優(yōu)惠商品與促銷(xiāo)活動(dòng)僅針對(duì)Prime會(huì)員開(kāi)放。
PrimeDay活動(dòng)對(duì)于Prime會(huì)員的推廣效果極佳。從官方公布的數(shù)據(jù)來(lái)看,2015年亞馬遜PrimeDay的銷(xiāo)量超越了2014年黑色星期五,同時(shí)FBA商品銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)300%,達(dá)到了有史以來(lái)的最高水平,這一現(xiàn)象也驗(yàn)證了上文論述的升級(jí)版飛輪的有效性。另外,從谷歌搜索指數(shù)的角度看,2015年7月亞馬遜PrimeDay期間“AmazonPrime”的搜索量大幅增長(zhǎng),遠(yuǎn)超2014年黑色星期五的搜索量。
在增值服務(wù)與會(huì)員日的推動(dòng)下,2015年后亞馬遜Prime會(huì)員人數(shù)開(kāi)始加速增長(zhǎng),2015-2017年分別新增會(huì)員1500萬(wàn)、1900萬(wàn)和3500萬(wàn)人,2019年末全球會(huì)員人數(shù)達(dá)到了1.5億人,較2年前增長(zhǎng)50%。
亞馬遜Prime會(huì)員的成功推廣與其具有吸引力的綜合價(jià)值密不可分。從價(jià)值量結(jié)構(gòu)上看,其他增值服務(wù)價(jià)值大于免運(yùn)費(fèi)服務(wù)價(jià)值(PrimeDelivery)。我們根據(jù)市場(chǎng)上類(lèi)似服務(wù)的價(jià)格統(tǒng)計(jì)了亞馬遜Prime會(huì)員的權(quán)益價(jià)值,免運(yùn)費(fèi)服務(wù)的價(jià)值至少為444美元,但由于市場(chǎng)上能夠?yàn)榇罅縎KU(1000萬(wàn))提供高時(shí)效(次日達(dá))免運(yùn)費(fèi)服務(wù)的可比標(biāo)的較少,因而亞馬遜配送服務(wù)同時(shí)具有一定的溢價(jià)價(jià)值。其他增值服務(wù)總價(jià)值則高達(dá)811美元,其中包括亞馬遜視頻、游戲直播及音樂(lè)等多項(xiàng)高價(jià)值會(huì)員服務(wù)?傮w來(lái)說(shuō),Prime會(huì)員提供的權(quán)益價(jià)值達(dá)1255美元,是其會(huì)員年費(fèi)的10.55倍。
而從消費(fèi)者感知角度來(lái)講,無(wú)限次免運(yùn)費(fèi)服務(wù)依然是其選擇Prime會(huì)員的主要原因。2018年的一項(xiàng)調(diào)查顯示,在已訂閱亞馬遜Prime會(huì)員的群體中,79%的消費(fèi)者的主要目的是獲取無(wú)限次免運(yùn)費(fèi)服務(wù),PrimeVideo等其他增值服務(wù)合計(jì)僅占21%。這一現(xiàn)象表明,增值服務(wù)對(duì)于亞馬遜吸引Prime會(huì)員僅僅起到錦上添花的作用,真正吸引消費(fèi)者加入會(huì)員的仍然是免運(yùn)費(fèi)為代表的零售主業(yè)服務(wù)質(zhì)量。
各項(xiàng)服務(wù)存在的消費(fèi)者感知價(jià)值與實(shí)際價(jià)值的差異可以通過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論來(lái)解釋。對(duì)于個(gè)人來(lái)講,會(huì)員費(fèi)屬于即時(shí)的支出,而其專(zhuān)屬優(yōu)惠等價(jià)值往往是在相對(duì)長(zhǎng)期的時(shí)段內(nèi)實(shí)現(xiàn)的,而人們?cè)谟?jì)算長(zhǎng)期價(jià)值的現(xiàn)值時(shí)通常會(huì)給予較高的折價(jià)率。因此,增加會(huì)員的及時(shí)價(jià)值是吸引會(huì)員訂閱的最佳方法。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有三種主要途徑:
一是以量取勝,即通過(guò)累計(jì)會(huì)員捆綁的增值服務(wù)做大會(huì)員的總價(jià)值,如附加視頻服務(wù)、音樂(lè)服務(wù)等多種會(huì)員;
二是以質(zhì)取勝,即提供具有稀缺性的高質(zhì)量服務(wù),如亞馬遜的高質(zhì)量配送;
三是直接增加即時(shí)價(jià)值,即提供優(yōu)惠券和折扣等可以立即變現(xiàn)的優(yōu)惠促銷(xiāo)活動(dòng),使得消費(fèi)者在訂閱會(huì)員后能得到即時(shí)的優(yōu)惠反饋,如PrimeDay會(huì)員日活動(dòng)。
內(nèi)核:高投入重研發(fā),鑄就獨(dú)特發(fā)動(dòng)機(jī)
總結(jié)而言,我們認(rèn)為驅(qū)動(dòng)亞馬遜增長(zhǎng)飛輪持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的主要?jiǎng)恿κ牵篎BA服務(wù)模式、Prime會(huì)員模式以及二者相互構(gòu)建的良性循環(huán)。
然而,商業(yè)模式易被復(fù)制,難以幫助公司取得長(zhǎng)期成功,我們認(rèn)為,于亞馬遜而言,倉(cāng)儲(chǔ)物流等履約設(shè)施的研發(fā)與建設(shè)才是其FBA服務(wù)和Prime會(huì)員服務(wù)的根本基礎(chǔ)與護(hù)城河。具體而言:FBA商品與自營(yíng)商品的正常履約都依靠亞馬遜履約中心的強(qiáng)大的儲(chǔ)存與分揀功能;Prime會(huì)員成功的核心是優(yōu)質(zhì)配送服務(wù),在成本得到控制的前提下擴(kuò)大會(huì)員規(guī)模的基礎(chǔ)則是遍布全美的履約中心以及逐漸建立的自營(yíng)配送網(wǎng)絡(luò)。另外,從價(jià)格角度講,在美國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物稅收優(yōu)惠逐漸退坡的背景下,亞馬遜的低價(jià)優(yōu)勢(shì)也需要以提升履約效率降低商品履約成本的方式來(lái)保持。
研發(fā)提升履約能力,解鎖FBA服務(wù)賦能
亞馬遜的自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)體系建設(shè)始于1997年,當(dāng)年亞馬遜實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1.5億美元,同比增長(zhǎng)近十倍,小型倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施已經(jīng)無(wú)法滿足高速增長(zhǎng)的貨物儲(chǔ)存與周轉(zhuǎn)需求,因此,亞馬遜開(kāi)啟了大型履約中心的建設(shè)工作。亞馬遜于1999-2000年間新建、擴(kuò)建了大量履約中心及倉(cāng)庫(kù),僅1999年一年便新增改造了8個(gè)大型履約中心,通過(guò)自營(yíng)模式擴(kuò)充了大量不同品類(lèi)的庫(kù)存。
2000年,超速擴(kuò)張疊加互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂,亞馬遜迎來(lái)第一次危機(jī)。1999-2001年期間,由于選品不當(dāng)?shù)仍,亞馬遜的銷(xiāo)售表現(xiàn)不及預(yù)期,導(dǎo)致庫(kù)存出現(xiàn)積壓,履約中心費(fèi)用率出現(xiàn)了大幅攀升而單位面積收入?yún)s停止了增長(zhǎng)。陣痛之后,亞馬遜開(kāi)始處理多余的物流倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施并致力于履約中心內(nèi)部技術(shù)研發(fā)。2001年,亞馬遜宣布關(guān)停于前3年擴(kuò)建的喬治城、佐治亞和部分海外履約中心,以及西雅圖等多地的多個(gè)服務(wù)中心。自此開(kāi)始至2004年,亞馬遜放緩了新建履約中心的進(jìn)度,轉(zhuǎn)而開(kāi)始聚焦于研發(fā)技術(shù)從而降低成本,僅2004年亞馬遜的研發(fā)費(fèi)用便達(dá)到了2.83億美元,占其總收入的4.1%。
亞馬遜在2000-2005年期間研發(fā)并申請(qǐng)了多項(xiàng)重要專(zhuān)利,如硬件設(shè)施類(lèi)的包裝處理系統(tǒng)等;操作規(guī)程類(lèi)的隨機(jī)上架機(jī)制(由倉(cāng)庫(kù)地圖,路徑預(yù)測(cè)等多個(gè)專(zhuān)利組成);及數(shù)據(jù)算法類(lèi)的預(yù)測(cè)交付時(shí)間、預(yù)計(jì)庫(kù)存耗盡時(shí)間并自動(dòng)補(bǔ)貨和預(yù)測(cè)交付地點(diǎn)等。
研發(fā)投入在財(cái)務(wù)指標(biāo)上得以反映,2001-2004年間亞馬遜履約中心效率明顯優(yōu)化。亞馬遜在財(cái)報(bào)上公布的履約中心費(fèi)用以發(fā)生在履約中心內(nèi)部的各項(xiàng)費(fèi)用為主,因此其效率提升可以直觀反應(yīng)在履約中心費(fèi)用率的降低與單位面積收入的增長(zhǎng)上。我們發(fā)現(xiàn),在2001年亞馬遜完成對(duì)冗余履約中心的處置后亞馬遜的履約中心費(fèi)用率從12.3%下降至2004年的8.9%,單位面積收入則從681美元/平方英尺增長(zhǎng)至2004年的1141美元/平方英尺,履約中心效率得到了明顯提升。
在研發(fā)有效提升了履約能力的基礎(chǔ)上,亞馬遜才能夠于2006年推出FBA服務(wù),成功吸引第三方賣(mài)家開(kāi)啟品類(lèi)擴(kuò)張之路。
倉(cāng)儲(chǔ)配送共同擴(kuò)張,解除Prime成本掣肘
我們已經(jīng)對(duì)Prime會(huì)員對(duì)于收入端的促進(jìn)效果進(jìn)行了論證,但同時(shí),Prime會(huì)員涉及的免費(fèi)配送服務(wù)會(huì)大幅抬升物流相關(guān)的費(fèi)用和成本對(duì)盈利能力造成擠壓。亞馬遜為了消除成本掣肘采取了兩方面的基建擴(kuò)張行動(dòng),一是圍繞人口聚集地大規(guī)模擴(kuò)建履約中心,縮短末端配送距離,二是自建物流替換UPS等第三方配送服務(wù)以控制物流成本。
前置履約中心,縮短末端配送距離
亞馬遜履約中心的選址策略在2009年出現(xiàn)了變化。從履約中心的建設(shè)選址來(lái)看,亞馬遜發(fā)展初期為了享受消費(fèi)稅免稅州的政策優(yōu)惠而將履約中心地址選在肯塔基州等美國(guó)中東部地區(qū);2009年后各州免稅政策開(kāi)始逐漸退坡,亞馬遜在新一輪擴(kuò)建中將履約中心位置設(shè)定在東西海岸人口聚集地周邊。2018年,亞馬遜在美國(guó)的履約中心數(shù)量已達(dá)到151個(gè),總面積則達(dá)到了1.1億平方英尺(約1,039萬(wàn)平方米),相較2009年增長(zhǎng)14倍。規(guī)模提升疊加選址策略?xún)?yōu)化,履約中心與買(mǎi)家之間的距離得到有效縮短,對(duì)降低末端配送服務(wù)費(fèi)用起到積極作用。
物流環(huán)節(jié)自營(yíng),提升時(shí)效控制成本
2014年以前,亞馬遜的物流系統(tǒng)以第三方提供為主。美國(guó)的物流快遞產(chǎn)業(yè)發(fā)展較早,在20世紀(jì)90年代已較為成熟,因此自創(chuàng)立之初開(kāi)始,亞馬遜便將履約中心之間以及末端配送的物流服務(wù)外包給UPS、FedEx和USPS等第三方物流公司。在這種情況下,亞馬遜配送的時(shí)效性及服務(wù)質(zhì)量完全由第三方?jīng)Q定,例如當(dāng)時(shí)美國(guó)快遞行業(yè)不提供周日配送服務(wù)直接導(dǎo)致亞馬遜商品無(wú)法在周日送達(dá)。
第三方物流無(wú)法滿足公司需求,亞馬遜選擇自建物流體系。若想徹底消除末端配送環(huán)節(jié)的各種問(wèn)題,亞馬遜只有兩種選擇:一是倒逼快遞行業(yè)做出改革,二是自建物流體系。然而,美國(guó)本土電商件占當(dāng)?shù)刂髁魑锪鞴镜谋戎剌^低,UPS曾表示沒(méi)有單一客戶(hù)貢獻(xiàn)收入占比超過(guò)10%。因此,亞馬遜短期難以推動(dòng)第三方物流企業(yè)實(shí)行大規(guī)模服務(wù)升級(jí)。
2013年,亞馬遜開(kāi)啟了“龍舟計(jì)劃”,旨在打造整個(gè)自營(yíng)供應(yīng)鏈。亞馬遜起初是以組建服務(wù)于履約中心之間貨物運(yùn)輸?shù)母删物流車(chē)隊(duì)為主,2015年后,亞馬遜開(kāi)始擴(kuò)張末端配送的分揀中心以及同城配送的PrimeNow設(shè)施,并招募車(chē)隊(duì)和配送人員開(kāi)始完全掌控末端配送業(yè)務(wù)。亞馬遜自營(yíng)物流增長(zhǎng)迅速,截至2019年中,亞馬遜已擁有50架飛機(jī),300輛干線運(yùn)輸卡車(chē)和2萬(wàn)輛配送貨車(chē)。在此基礎(chǔ)上,2019年5月,亞馬遜配送包裹中的47.6%都是由自營(yíng)配送體系完成,相比2017年自營(yíng)配送15%的占比大幅提升。
自建物流對(duì)亞馬遜的物流成本控制起到了積極作用。2010年亞馬遜規(guī)?焖僭鲩L(zhǎng)并開(kāi)啟履約中心擴(kuò)張后,公司運(yùn)輸成本增速開(kāi)始超過(guò)電商收入增速。隨著亞馬遜自建物流體系在2016年后逐漸落地投入使用,其運(yùn)輸成本出現(xiàn)了明顯的邊際改善,2018年亞馬遜運(yùn)輸成本增速為28%,8年來(lái)首次下降至電商收入增速之下。
在履約中心擴(kuò)張與自營(yíng)物流建設(shè)的加持下,亞馬遜在獲得Prime會(huì)員數(shù)量增長(zhǎng)的同時(shí)也能夠不斷提升配送服務(wù)質(zhì)量。2015年開(kāi)始,亞馬遜就在Prime會(huì)員的配送服務(wù)中添加了針對(duì)部分地區(qū)35美元以上訂單的免費(fèi)當(dāng)日達(dá)服務(wù)。在不斷擴(kuò)大當(dāng)日達(dá)范圍的同時(shí),亞馬遜于2019年將Prime會(huì)員的標(biāo)準(zhǔn)免費(fèi)配送服務(wù)由2日達(dá)升級(jí)為1日達(dá),覆蓋的商品數(shù)達(dá)到了千萬(wàn)級(jí)別,這是自2005年推出Prime會(huì)員后默認(rèn)配送時(shí)效的首次提升。
科技投入鑄就壁壘,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及
那么,亞馬遜基礎(chǔ)設(shè)施所構(gòu)建的護(hù)城河深度究竟如何,在二十余年的時(shí)間內(nèi)又為何鮮有相似模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)?我們?cè)噲D通過(guò)將其與模式相近的沃爾瑪線上零售業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)比來(lái)尋找答案。
獨(dú)特電商履約設(shè)施,實(shí)體龍頭突圍具有難度
沃爾瑪線上零售業(yè)務(wù)已有十余年歷史但前期發(fā)展較慢。早在2009年,沃爾瑪便推出了第三方市場(chǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù),然而沃爾瑪并沒(méi)有著重開(kāi)發(fā)中小第三方賣(mài)家市場(chǎng),而僅僅是通過(guò)添加少數(shù)幾個(gè)大型第三方供應(yīng)商從而擴(kuò)充了近一百萬(wàn)種新商品。這導(dǎo)致了7年后的2016年初,沃爾瑪?shù)木上商品種類(lèi)也僅有500萬(wàn)左右。
2016年沃爾瑪開(kāi)始重新發(fā)力線上零售業(yè)務(wù)。2016年8月8日,沃爾瑪宣布以33億美元價(jià)格收購(gòu)電子商務(wù)初創(chuàng)公司Jet.com,其創(chuàng)始人Lore隨即加入沃爾瑪負(fù)責(zé)電子商務(wù)部門(mén)的工作,并對(duì)雙方供應(yīng)鏈等團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了合并,幫助沃爾瑪重新建立了履約流程。2017年,沃爾瑪宣布啟動(dòng)了覆蓋200萬(wàn)種自營(yíng)商品的免費(fèi)(超過(guò)35美元)兩日達(dá)服務(wù)。相比2日達(dá)服務(wù)覆蓋超1億種商品的亞馬遜而言,沃爾瑪在高時(shí)效商品方面尚有提升空間。
主要原因是沃爾瑪標(biāo)缺少FBA類(lèi)服務(wù),標(biāo)準(zhǔn)化配送難以覆蓋第三方賣(mài)家商品。截至2019年9月,沃爾瑪線上商城共有4980萬(wàn)種產(chǎn)品,其中沃爾瑪自營(yíng)產(chǎn)品為346萬(wàn)種,占比僅為7%,其余產(chǎn)品均由第三方賣(mài)家銷(xiāo)售。在商品豐富度以第三方賣(mài)家貢獻(xiàn)為主的情況下,沃爾瑪卻難以向其提供標(biāo)準(zhǔn)化的履約服務(wù),第三方賣(mài)家需要通過(guò)USPS等快遞商自履約或是購(gòu)買(mǎi)Deliverr等公司提供的類(lèi)FBA履約服務(wù)進(jìn)行履約。高時(shí)效商品不足也就難以有效提升客戶(hù)體驗(yàn)以吸引流量開(kāi)啟有效擴(kuò)張,直接導(dǎo)致2018年之后沃爾瑪平臺(tái)的第三方賣(mài)家增速開(kāi)始放緩。
電商履約中心和實(shí)體零售倉(cāng)庫(kù)的模式不同是沃爾瑪電商業(yè)務(wù)難以迅速追趕亞馬遜的原因之一。沃爾瑪以其優(yōu)秀的供應(yīng)鏈聞名世界,2018年沃爾瑪實(shí)體商店出售的商品中81%都是通過(guò)自營(yíng)的配送中心網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運(yùn)輸配送的,然而面對(duì)線上零售時(shí),沃爾瑪卻難以將其成功的線下履約經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行很快復(fù)制。其主要原因是適用于線下商超零售的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系與線上履約中心體系存在差異。
線下超市一般在固定的時(shí)間接收總量和品類(lèi)變化不大的商品,由此形成了標(biāo)準(zhǔn)化的托盤(pán)式倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng),即商品以整箱打包的狀態(tài)進(jìn)行儲(chǔ)存和運(yùn)輸。而線上零售的訂單則具有時(shí)間、貨物種類(lèi)與送達(dá)地極為分散的特點(diǎn),由此形成了標(biāo)準(zhǔn)化程度較低的以貨架形式為主的倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng),其中履約中心承擔(dān)了采購(gòu)收貨和客戶(hù)點(diǎn)擊下單至交付第三方物流之間的全部工作流程,包括訂貨、收貨、上架、分揀、檢測(cè)、運(yùn)輸幾大流程。因此,對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō),建立適應(yīng)線上零售業(yè)務(wù)的履約體系存在一定難度。
優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金能力,為高資本投入奠定基礎(chǔ)
從零開(kāi)始建設(shè)電商履約中心的資金需求極高。2005-2018年期間,亞馬遜針對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流等設(shè)施(含AWS服務(wù)器等)的累計(jì)資本性支出已高達(dá)548億美元,因此,僅就打造履約中心體系需要付出的資金而言,一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以在短時(shí)間內(nèi)追趕。
亞馬遜充足的資本支出來(lái)源于其優(yōu)秀的賬期管理能力帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流。2005年以來(lái),亞馬遜每年都在投入大額的資本性支出,背后起到支撐作用的是其通過(guò)賬期管理所帶來(lái)的優(yōu)秀經(jīng)現(xiàn)金流表現(xiàn)。亞馬遜的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)常年保持在-30天左右的水平,做出主要貢獻(xiàn)的是其極高的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)水平。通過(guò)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn),亞馬遜在存貨周轉(zhuǎn)情況上與沃爾瑪基本持平,應(yīng)收周轉(zhuǎn)情況處于劣勢(shì),而應(yīng)付周轉(zhuǎn)情況則遠(yuǎn)優(yōu)于經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈多年且具有強(qiáng)大議價(jià)能力的沃爾瑪。這種現(xiàn)象說(shuō)明亞馬遜渠道能力的強(qiáng)大,對(duì)于供應(yīng)商及第三方賣(mài)家具有極高的議價(jià)能力。
履約技術(shù)長(zhǎng)期積累,批量專(zhuān)利構(gòu)建核心壁壘
從專(zhuān)利技術(shù)等隱性成本來(lái)看,亞馬遜倉(cāng)儲(chǔ)物流優(yōu)勢(shì)更加明顯。我們統(tǒng)計(jì)了美國(guó)商標(biāo)專(zhuān)利局的數(shù)據(jù),1995年至今,亞馬遜已在美國(guó)境內(nèi)合計(jì)取得過(guò)超過(guò)11000項(xiàng)專(zhuān)利,而沃爾瑪僅取得了不到500項(xiàng)專(zhuān)利。具體來(lái)看,我們將兩家公司專(zhuān)利標(biāo)題的詞頻分別進(jìn)行了統(tǒng)計(jì),發(fā)現(xiàn)亞馬遜擁有標(biāo)題含有庫(kù)存“storage/inventory”的專(zhuān)利506項(xiàng)(其中部分storage指的是數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)),配送“delivery”的專(zhuān)利150項(xiàng);而沃爾瑪與庫(kù)存和配送相關(guān)的專(zhuān)利分別僅有42個(gè)和16個(gè),其中大部分為面向?qū)嶓w商店的履約配送技術(shù)。
經(jīng)過(guò)梳理,我們認(rèn)為亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)履約技術(shù)可以分為三個(gè)大類(lèi),一是硬件設(shè)施類(lèi),二是操作規(guī)程類(lèi),三是數(shù)據(jù)算法類(lèi)。其中:
1)硬件設(shè)施類(lèi)指的是履約中心內(nèi)運(yùn)用的硬件設(shè)備,如貨架搬運(yùn)機(jī)器人、分揀設(shè)備、射頻標(biāo)簽等;
2)操作規(guī)程指的是亞馬遜對(duì)履約中心內(nèi)部上架、陳列、揀貨等流程的管理模式;
3)數(shù)據(jù)算法指的是亞馬遜通過(guò)對(duì)渠道、庫(kù)存、用戶(hù)數(shù)據(jù)的收集,對(duì)渠道補(bǔ)貨,履約中心內(nèi)部履約流程,庫(kù)存在不同履約中心之間的分配以及發(fā)貨時(shí)間方式等方面進(jìn)行優(yōu)化。
數(shù)據(jù)算法類(lèi)專(zhuān)利具有優(yōu)勢(shì)累積效應(yīng),是亞馬遜最難以復(fù)制的技術(shù)之一。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以通過(guò)大幅增加研發(fā)投入或是人才引進(jìn)等方式縮小與亞馬遜在硬件設(shè)施與履約流程上的差距,而亞馬遜自創(chuàng)立之初便開(kāi)始積累各種數(shù)據(jù)與算法與卻是難以取得的。因此,基于數(shù)據(jù)算法所產(chǎn)生的各種路徑優(yōu)化以及行為預(yù)測(cè)等技術(shù)所產(chǎn)生的履約效率提升方法也難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制。
“開(kāi)源節(jié)流”并進(jìn),零售業(yè)務(wù)盈利前景較好
亞馬遜零售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)模式取得了極大成功,而盈利的波動(dòng)性則相對(duì)較大。本章將從盈利潛力的角度探討亞馬遜的模式。
開(kāi)源:品類(lèi)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化,貨幣化率有望提升
非標(biāo)品類(lèi)齊頭并進(jìn),食飲醫(yī)藥開(kāi)始布局
亞馬遜依靠銷(xiāo)售圖書(shū)音像及電子產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的品類(lèi)起家。亞馬遜創(chuàng)立之初僅經(jīng)營(yíng)圖書(shū)品類(lèi),1998年開(kāi)始涉足音像品類(lèi)銷(xiāo)售,1999年切入消費(fèi)電子品類(lèi)市場(chǎng)。
目前,亞馬遜的銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)中的服裝、家具制品等品類(lèi)發(fā)展迅猛。PYMNT的調(diào)查顯示,2018年亞馬遜電子家電及運(yùn)動(dòng)娛樂(lè)品類(lèi)(包括圖書(shū)音像制品等)的銷(xiāo)售額占比約為44%,仍為亞馬遜的主要經(jīng)營(yíng)品類(lèi)。但對(duì)比歷史數(shù)據(jù),電子及圖書(shū)音像制品的銷(xiāo)售額占比正在逐年降低,而服裝配飾及家居裝飾等非標(biāo)準(zhǔn)品類(lèi)的增速則相對(duì)較高,銷(xiāo)售額占比已從2014年的11.4%和6.9%增長(zhǎng)至2018年的15.4%和9.0%。從絕對(duì)值增長(zhǎng)來(lái)看,服裝及家居裝飾品類(lèi)2014-2018的CAGR分別達(dá)到了43%和42%,遠(yuǎn)超整體33%的增長(zhǎng)水平。
食品生鮮及醫(yī)藥個(gè)護(hù)品類(lèi)空間極大。美國(guó)消費(fèi)者的零售支出結(jié)構(gòu)中,食品飲料占比27%位居第一,醫(yī)療個(gè)護(hù)品類(lèi)占比17%位于第二。目前,而亞馬遜在這兩種品類(lèi)中處于相對(duì)劣勢(shì),市場(chǎng)占有率僅為1.8%和2.2%,遠(yuǎn)低于線下零售代表企業(yè)沃爾瑪?shù)?6.7%和16.7%。但亞馬遜近年來(lái)開(kāi)始在食品生鮮及醫(yī)藥個(gè)護(hù)品類(lèi)積極布局,以求實(shí)現(xiàn)突破。
亞馬遜通過(guò)收購(gòu)全食超市擴(kuò)張食品生鮮品類(lèi),取得了積極成效。亞馬遜在2007年就開(kāi)始推出有機(jī)生鮮食品的線上購(gòu)物服務(wù),然而其效果并不理想。亞馬遜于2017年8月以創(chuàng)紀(jì)錄的137億美元收購(gòu)了主營(yíng)有機(jī)食品的線下超市全食(WholeFoods),進(jìn)入線下食品雜貨市場(chǎng)。其后,亞馬遜將全食超市產(chǎn)品加入線上商城進(jìn)行銷(xiāo)售,為消費(fèi)者提供PrimeNow兩小時(shí)達(dá)服務(wù)與次日達(dá)的配送服務(wù)。2019年亞馬遜又宣布向Prime會(huì)員提供免費(fèi)的本地生鮮配送AmazonFresh服務(wù),得益于此,亞馬遜的食品雜貨品類(lèi)市占率近年來(lái)出現(xiàn)了顯著提高。
收購(gòu)線上醫(yī)藥平臺(tái)PillPack,加入醫(yī)療個(gè)護(hù)品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)。2018年,亞馬遜宣布耗資10億美元收購(gòu)線上藥店P(guān)illPack,收購(gòu)?fù)瓿珊髞嗰R遜將可以為50個(gè)州中的49個(gè)州的消費(fèi)者提供在線處方藥。2020年亞馬遜在加拿大、英國(guó)等地注冊(cè)亞亞馬遜藥房“AmazonPharmacy”商標(biāo),標(biāo)志其個(gè)護(hù)醫(yī)藥零售業(yè)務(wù)正在為開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)備。
廣告業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng),流量變現(xiàn)增厚利潤(rùn)
近年來(lái)亞馬遜廣告業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng),有望通過(guò)流量變現(xiàn)增厚盈利。2019年,亞馬遜以廣告收入為主的其他收入科目營(yíng)收為141億美元,同比增長(zhǎng)39%,2015-2019年期間CAGR高達(dá)69%。背靠網(wǎng)站流量,亞馬遜廣告業(yè)務(wù)有望加速發(fā)展。據(jù)eMarketer估計(jì),2018年亞馬遜數(shù)字廣告業(yè)務(wù)在美國(guó)的市占率為4.1%,僅次于Facebook的20.6%和Google的37.1%,2020年其市占率或?qū)⒋蠓嵘?%?紤]到電子廣告業(yè)務(wù)利潤(rùn)率較高,未來(lái)或?qū)@著增厚亞馬遜利潤(rùn)。
FBA費(fèi)率存提價(jià)空間,貨幣化率有望提升
亞馬遜對(duì)第三方賣(mài)家收取的費(fèi)用主要由上架費(fèi)、推薦費(fèi)(傭金)、可選的FBA費(fèi)用及結(jié)算費(fèi)組成,綜合貨幣化率(第三方賣(mài)家服務(wù)收入/第三方GMV)可達(dá)20%以上。其中,F(xiàn)BA服務(wù)的滲透率上升,疊加FBA服務(wù)價(jià)格的上漲將推動(dòng)貨幣化率進(jìn)一步提升。
另外,亞馬遜履約服務(wù)具有稀缺性,F(xiàn)BA業(yè)務(wù)或具有進(jìn)一步提價(jià)空間。亞馬遜FBA服務(wù)費(fèi)已經(jīng)歷過(guò)多輪調(diào)價(jià),重量與規(guī)格越大的商品漲價(jià)幅度越高,其中2020年針對(duì)2-3磅的大號(hào)商品的FBA費(fèi)用相比2017年水平已上漲超過(guò)20%。目前而言,亞馬遜對(duì)外的多渠道履約MCF費(fèi)用遠(yuǎn)高于FBA費(fèi)用,此種定價(jià)模式除了可以吸引賣(mài)家逐漸轉(zhuǎn)移至亞馬遜平臺(tái)銷(xiāo)售外,也可以在一定程度上說(shuō)明:即使以MCF價(jià)格水平定價(jià),F(xiàn)BA類(lèi)服務(wù)仍然存在市場(chǎng)需求。因此,未來(lái)FBA業(yè)務(wù)或有進(jìn)一步提價(jià)的可能。
節(jié)流:履約費(fèi)用邊際放緩,利潤(rùn)釋放彈性可觀
如同第一章所述,目前亞馬遜毛利率為41%,而在大額履約費(fèi)用及AWS相關(guān)技術(shù)費(fèi)用影響下?tīng)I(yíng)業(yè)利潤(rùn)率僅為5%。未來(lái),在履約中心建設(shè)速度邊際放緩的情況下,亞馬遜的盈利潛力有望得到進(jìn)一步釋放。
AWS折舊費(fèi)用高企,短期難以改善
大額折舊擠壓利潤(rùn),亞馬遜的盈利潛力在EBITDA上早有所體現(xiàn)。2002年亞馬遜度過(guò)危機(jī)后至2010年間,其EBITDA利潤(rùn)率與EBIT利潤(rùn)率差距保持在2個(gè)百分點(diǎn)以下。2010年后,伴隨亞馬遜開(kāi)啟新一輪履約物流設(shè)施及AWS相關(guān)設(shè)施建設(shè),公司折舊攤銷(xiāo)費(fèi)用逐年上升,凈利率水平不斷受到擠壓。
AWS業(yè)務(wù)仍處于高速擴(kuò)張期疊加服務(wù)器設(shè)施折舊年限較短,短期內(nèi)難以釋放利潤(rùn)。近年來(lái)亞馬遜AWS機(jī)房規(guī)?焖僭鲩L(zhǎng),截至2019年末,亞馬遜房產(chǎn)與設(shè)備資產(chǎn)中AWS相關(guān)資產(chǎn)為235億美元,占比32.3%;而由于其服務(wù)器折舊期大多僅為3年,AWS資產(chǎn)折舊費(fèi)用占比近54%?紤]到亞馬遜云服務(wù)仍處于快速增長(zhǎng)階段,故即使零售業(yè)務(wù)端的履約中心擴(kuò)張速度邊際放緩,短期內(nèi)公司整體折舊費(fèi)用仍將受AWS設(shè)備折舊影響難以顯著降低。
基建擴(kuò)張邊際放緩,盈利潛力有望釋放
除折舊費(fèi)用外,另外一個(gè)伴隨基建擴(kuò)張上升的費(fèi)用項(xiàng)是履約費(fèi)用。理論上隨著業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大以及管理優(yōu)化的逐漸完善,規(guī)模效應(yīng)將開(kāi)始顯現(xiàn)并導(dǎo)致履約費(fèi)用率出現(xiàn)下降。
然而事實(shí)上,2010年后亞馬遜履約倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用逐年高企。2010-2019年間,亞馬遜的履約中心費(fèi)用從29億美元增長(zhǎng)至402億美元,CAGR達(dá)到34%,履約費(fèi)用率則從8.7%增長(zhǎng)至17.6%,單位面積收入從1274美元/平方英尺降至839美元/平方英尺。我們認(rèn)為,其原因有二:
一是品類(lèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致客單價(jià)降低,推升履約費(fèi)用率。相比初期以電子家電等高價(jià)產(chǎn)品為主的品類(lèi)結(jié)構(gòu),服裝、雜貨等低單價(jià)商品的不斷加入會(huì)起到攤薄客單價(jià)的效果。一旦商品結(jié)構(gòu)變化帶來(lái)的客單價(jià)降低程度超過(guò)規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的費(fèi)用率削減程度,整體履約費(fèi)用率便會(huì)不斷提升。
二是新履約中心建設(shè)不斷加碼,新中心投產(chǎn)期費(fèi)用拖累整體數(shù)據(jù)。通過(guò)對(duì)比亞馬遜倉(cāng)儲(chǔ)面積增速與費(fèi)用占比增速,我們發(fā)現(xiàn)二者之間呈現(xiàn)出較強(qiáng)的正向相關(guān)性,主要是因?yàn)樾侣募s中心會(huì)在創(chuàng)造收入前產(chǎn)生大額初始費(fèi)用,進(jìn)入正常運(yùn)營(yíng)則需要一年的時(shí)間。
從歷史情況來(lái)看,亞馬遜的新中心建設(shè)大致可以分為三個(gè)階段:一是2000-2004年過(guò)渡擴(kuò)產(chǎn)后的平穩(wěn)整理階段,此階段履約中心費(fèi)用率呈不斷下降趨勢(shì),規(guī)模效應(yīng)有所體現(xiàn);二是2005-2008年,亞馬遜小幅重啟了履約中心的建設(shè)工作,此階段履約中心費(fèi)用率也是小幅下降的;三是2010至今,亞馬遜的履約中心開(kāi)始了高速擴(kuò)張,在此期間公司的履約中心費(fèi)用率從8.7%連續(xù)上漲至2019年的17.6%(平臺(tái)業(yè)務(wù)的占比提升同時(shí)推升了綜合毛利率水平)。
近年來(lái),隨著履約中心規(guī);鶖(shù)增大,建設(shè)速度出現(xiàn)了邊際放緩的態(tài)勢(shì)。
例如2018年亞馬遜履約中心面積增速出現(xiàn)放緩,2019年其履約費(fèi)用率就出現(xiàn)了2010年來(lái)的首次下降,這也證明亞馬遜履約費(fèi)用率具有一定的優(yōu)化潛力。而履約費(fèi)用率增幅的收窄,將直接為亞馬遜帶來(lái)較大業(yè)績(jī)彈性。
“FBA-Prime”模式亦為中國(guó)電商的戰(zhàn)略路徑
通過(guò)復(fù)盤(pán),我們可以對(duì)亞馬遜的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)。亞馬遜能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的高增長(zhǎng)核心在于:
1)在自營(yíng)圖書(shū)品類(lèi)發(fā)展受限形勢(shì)下,于2006年推出FBA服務(wù),通過(guò)降低綜合配送成本來(lái)有效吸引第三方賣(mài)家主動(dòng)入駐,并成功實(shí)現(xiàn)多品類(lèi)快速擴(kuò)張,進(jìn)而能滿足客戶(hù)多樣化商品需求,以帶來(lái)平臺(tái)流量正向循環(huán);
2)在商家入駐積極性邊際趨緩形勢(shì)下,亞馬遜在2015年后大規(guī)模推廣Prime會(huì)員,通過(guò)推出Primeday和豐富會(huì)員權(quán)益等吸引用戶(hù)積極加入會(huì)員,會(huì)員規(guī)模的較快擴(kuò)大使得商家加入FBA的積極性進(jìn)一步提升,會(huì)員用戶(hù)與豐富品類(lèi)形成新一輪的相互促進(jìn)循環(huán),從而實(shí)現(xiàn)從用戶(hù)維度突破規(guī)模瓶頸再次實(shí)現(xiàn)加速增長(zhǎng)。而亞馬遜能夠?qū)崿F(xiàn)FBA-Prime循環(huán)促進(jìn)的發(fā)展模式,其核心關(guān)鍵在于:通過(guò)不斷大規(guī)模的高技術(shù)高投入的履約設(shè)施,保障商品較高的流通效率。
映射國(guó)內(nèi),京東與阿里系在發(fā)展過(guò)程中也推出了類(lèi)似于亞馬遜的FBA服務(wù)和Prime會(huì)員服務(wù)。
京東:自營(yíng)起家推廣平臺(tái)業(yè)務(wù),倉(cāng)儲(chǔ)物流重投入,與亞馬遜發(fā)展模式基本較為相似。京東于2011年之前推出了FBP服務(wù)(FulfillmentbyPOP),其模式與亞馬遜FBA基本相似,為第三方賣(mài)家提供倉(cāng)儲(chǔ)配送服務(wù)。會(huì)員方面,2015年推出了Plus會(huì)員服務(wù),與亞馬遜提供無(wú)限次免費(fèi)配送不同的是,京東為會(huì)員用戶(hù)每月提供五張自營(yíng)運(yùn)費(fèi)券。
而我們判斷,由于國(guó)內(nèi)電商行業(yè)規(guī)模相對(duì)更大,第三方快遞企業(yè)切入電商體系相對(duì)較早,當(dāng)前配送服務(wù)性?xún)r(jià)也比較高,京東FBP服務(wù)對(duì)第三方賣(mài)家吸引短期或相對(duì)弱于亞馬遜的FBA,同時(shí)其Plus會(huì)員體系目前尚處于發(fā)展培育階段,未來(lái)模式演進(jìn)及發(fā)展前景值得期待。
阿里巴巴:以平臺(tái)模式為起點(diǎn)走向基建賦能,與亞馬遜模式殊途同歸。阿里巴巴的類(lèi)FBA服務(wù)通過(guò)持股63%的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)展,該公司是阿里于2013年聯(lián)合順豐及三通一達(dá)共同組建的,菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)在為快遞公司提供數(shù)據(jù)共享支持之外也自建菜鳥(niǎo)倉(cāng)庫(kù),為商家提供履約服務(wù)。會(huì)員體系建設(shè)方面,阿里于2018年推出88VIP會(huì)員服務(wù),不涉及運(yùn)費(fèi)減免,目前進(jìn)行部分商品直接折扣優(yōu)惠,并且捆綁了包括優(yōu)酷會(huì)員、餓了么會(huì)員在內(nèi)的多項(xiàng)阿里旗下公司的增值服務(wù),打通了內(nèi)部生態(tài)體系。
阿里巴巴雖以平臺(tái)模式為起點(diǎn),但最終殊途同歸,通過(guò)菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)推出了類(lèi)FBA服務(wù),同時(shí)在阿里巴巴集團(tuán)多元化場(chǎng)景布局的加持下,其88VIP會(huì)員體系的發(fā)展空間或較大,將是奠定阿里持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展基礎(chǔ)。
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