閥門廠質量管理部門的尷尬

　　引導語：在中國企業(yè)，質量管理部門往往處于不被看重、受人責難、工作難開展、成效不明顯的尷尬境地，這是中國企業(yè)質量管理落后的一個縮影。下面是yjbys小編為你帶來的閥門廠質量管理部門的尷尬，希望對你有所幫助。

　　質量管理部門的尷尬

　　產品質量的重要性，恐怕沒有哪個中國企業(yè)會否定，很多企業(yè)甚至處處宣稱“質量就是生命”，但質量管理部門卻并沒有受到足夠的重視，與“生命”更是相距十萬八千里。在很多企業(yè)，名義上的質量管理部，實際上是質量檢驗部，甚至只是生產質量的檢驗部門，像是一個附屬部門，最早以前有時還有比這更尷尬的形容——“雞肋部門”。

　　質量人員也容易成為眾矢之的。因為質量人員的阻攔，影響了生產進度和交貨，生產人員和銷售人員對你咬牙切齒;來料檢驗后退貨，得罪了收黑錢的采購，他們對你恨之入骨;你對質量問題緊追不放，讓研發(fā)人員也覺得你是一個頭痛的家伙。大家的苦匯集到一起，找老板去告狀、投訴，質量人員的日子就不好過了。很多時候，質量人員苦于對業(yè)務不了解，尤其是對研發(fā)業(yè)務不了解，無法深入到業(yè)務活動中控制和保證質量，很多地方都插不上手，感到無能為力。

　　出了產品質量問題，大家認為質量管理部門的工作沒有做好;如果產品質量沒問題了，大家又感覺怎么質量主管整天沒有做什么事呢?在大家看來，產品質量控制得好，是因為研發(fā)部門遵循了設計規(guī)范，加強了測試和技術評審，是因為生產人員改進了工藝，加強了制程控制，似乎與質量管理部門的工作并沒有什么關系。所以，對于質量管理部門來說，最好是產品不時出現一些質量問題，這樣能為自己加強質量檢驗工作和開展質量控制活動找到充分的理由，也能證明自己的存在和價值。

　　企業(yè)還需要質量管理部門的地方就剩ISO9000、CMMI等質量標準體系的推行了。這確實是公司級的一件大事，質量管理部門也會額外賣力，畢竟質量保證體系對產品質量的重要性是不言而喻的，通過體系的推行是提升質量部門地位和影響力的大好機會，而且獲證后的成就感和對企業(yè)的價值也很直接。然而，在絕大多數的情況下，辛辛苦苦花了一兩年甚至更長時間的努力，對質量改進沒有實際的效果，拿到證書無疑是一項成績，但質量管理部門的工作也落得了一個形式主義的評價。

　　全面質量管理(TQM)引入中國已經三四十年，但一直雷聲大雨點小。ISO9000、CMMI等國際質量標準在中國企業(yè)一實施就走樣，變成形式化的一套東西。質量管理部門的尷尬恰恰反映了中國企業(yè)在質量管理方面的落后，說明許多企業(yè)沒有把質量管理放在一個重要的位置，有的企業(yè)的質量管理部還從屬在生產部門里。

　　企業(yè)需要什么樣的質量管理部?

　　戰(zhàn)后的日本企業(yè)由于深切感受到了質量之痛，在戴明等質量專家的幫助下，推行全面質量管理，切實運用PDCA方法，使“日本制造”成為優(yōu)質產品的代名詞。面對日本企業(yè)的崛起和挑戰(zhàn)，美國企業(yè)除了在技術創(chuàng)新方面發(fā)力外，就是大力加強質量管理。馬可姆.波里齊國家質量獎成為美國企業(yè)新的目標，標桿比較法為眾多企業(yè)所青睞，以通用電氣為代表發(fā)起的6sigma運動風起云涌。通過技術創(chuàng)新和質量進步，美國保住了經濟第一強國的地位。

　　在當前中國企業(yè)面臨質量危機，由于跨國企業(yè)的反攻致使很多中國企業(yè)在市場上節(jié)節(jié)敗退的時刻，中國企業(yè)必須覺醒了!加強質量管理必須作為企業(yè)迫切重要的課題，包括建立一個強有力的質量管理部。

　　質量管理是企業(yè)的生命線，企業(yè)理所當然應該建立一個公司級的質量管理部，統抓企業(yè)的產品質量和過程質量。一些企業(yè)把質量管理職能分設在不同部門，如研發(fā)設立研發(fā)質量部，在制造設立制造質量部，而沒有統一的公司級質量管理部門，作為一種過渡的做法這是沒有問題的，但長期來看，將會對企業(yè)整體的質量管理體系建設不利。

　　作為企業(yè)關鍵的職能部門，質量管理部應該直接向企業(yè)最高領導負責，其職能可以定義為：開展有效的質量控制活動，建立健全的質量保證體系，樹立優(yōu)秀的質量文化，以確保企業(yè)的過程質量和產品質量。

　　作為職能管理部門，質量管理部兼具參謀、建設者、監(jiān)控者和服務者多重角色，這正是質量管理工作富于挑戰(zhàn)性的地方。質量管理部在加強自身建設和提升能力的同時，尤其需要注意與領導層和業(yè)務部門的溝通，一方面獲得領導層的支持，另一方面贏得業(yè)務部門的信任，在質量目標和措施上與業(yè)務部門達成共識。

　　當然，質量管理部千萬不要成為高高在上的部門，必須把工作中心下移，深入到各項業(yè)務工作中，具體的做法是，在研發(fā)、制造、采購等與產品質量直接相關的部門派出質量管理人員或設立下一級的質量管理機構，目標、政策、流程、制度、人員任用歸質量管理部統一管理，日常工作由業(yè)務部門主管安排和指揮，這樣既使企業(yè)的質量管理體系得到有效落實，產品質量得到有效監(jiān)控，又使質量管理人員直接深入和服務于業(yè)務活動的質量管理。

　　質量管理不只是質量管理部的事情，各級主管都是質量的直接責任人，所有員工都需要對工作質量負責，質量管理部對此需要有清醒的認識，并致力于“全面質量管理”、“全員質量意識”思想的宣傳和貫徹，塑造優(yōu)秀的質量文化。

　　質量管理部的設置上，需要兼顧質量控制和質量保證兩方面的職能。質量控制是事中的過程監(jiān)控活動，不僅限于質量管理人員實施的質量檢驗和檢查，其實大量的質量控制活動，如測試、技術評審、交叉檢查等是由業(yè)務部門的員工實施的，但質量管理人員也要負責這些活動的組織和有效性。

　　質量保證既是事前的預防和事后的總結提升，也是對產品質量形成全過程中所涉及到的人員、過程、方法、工具等要素進行全面的部署，建立完整的系統，并確保其有效運行。

　　如何建立有效的QA組織

　　在質量管理組織建設方面，如何建立有效的QA組織應該是最難的。由于缺乏經驗和指導，很多企業(yè)只能摸著石頭過河，先從各個部門抽調一些新人和“閑人”成立一個QA部門，按照規(guī)范要求試試再說。這樣嘗試的結果，往往是走了彎路，一切回到原點。還有一些企業(yè)已經成立了QA部門，QA的職責就是保證過程體系一板一眼地得到嚴格執(zhí)行。而業(yè)務人員卻認為QA只會站在業(yè)務環(huán)節(jié)之外指手畫腳，像警察一般指責業(yè)務人員的不是。而QA人員對此也相當委屈，“我是照章辦事啊”，得罪了人不說，還可能對自己的工作內容感到迷惘。這樣的QA部門，在其它部門的眼中“可有可無”，在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。

　　根據企業(yè)的實際情況，QA組織按照其歸屬，一般分為職能型和矩陣型兩種。在職能型QA組織中，各業(yè)務職能部門可能會設立自己的QA崗位，QA獨立于項目組或分部門，直接向部門主管報告，這種QA組織的優(yōu)點是：因為同屬于一個部門，QA人員容易深入具體工作，容易發(fā)現項目的實際問題，對問題的處理也更快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間缺乏經驗的交流和共享，不同部門還可能重復進行過程、方法和工具的研究。而且，企業(yè)中普遍存在“重業(yè)務，輕過程”的現象，QA的工作與業(yè)務工作相比顯得無足輕重，QA人員的職業(yè)發(fā)展更容易受到忽視，很難接受應有的培訓和提升。

　　在矩陣型QA組織中，QA直屬于質量管理部，QA人員由質管部指派到各個項目組和業(yè)務部門，在管理上向QA經理報告，業(yè)務上向項目經理和部門主管報告。圖2是QA與研發(fā)部門的組織關系圖，QA人員直接參與項目的工作，項目經理對QA的工作績效有建議權，但由QA部經理對QA進行直接考評，這既有利于保證QA工作的獨立性和評價的客觀性，也可以保證QA組織的長期利益與項目的短期利益之間的平衡。QA經理根據項目的進度計劃、工作量和優(yōu)先級對QA資源進行動態(tài)調配，通常一個軟件QA通�？梢载撠�5個左右的軟件項目的質量保證工作，硬件QA可以負責2至3個項目的工作。

　　這種結構的優(yōu)點比較突出。由于QA人員直接參與項目工作，非常了解過程運行的情況，更容易發(fā)現過程改進的“短板”，QA是改進過程實施的重要推動力量，QA組織甚至還可以擔負起組織級質量體系的優(yōu)化、過程資產庫和度量數據庫的建立、維護和使用的職能。而質管部成為QA人員的資源池，一方面負責為項目輸送QA人員，另一方面可以關注培養(yǎng)QA人員，可以有效避免職能型QS組織中不同部門重復投資于質量體系、忽視QA職業(yè)發(fā)展的問題。

　　但也有一個問題，由于QA和項目組分別向不同的領導負責，因此相對而言，QA較難融入項目組，對于一些問題，包括一個問題是否成為問題，在QA與項目經理之間往往都難以達成共識，產生扯皮現象。對于這種情況，一般通過問題的“上報”機制來解決，即QA可以直接報告職能部門主管和質管部經理，通過上級主管協商來尋求解決方案。

　　那么，QA的角色和職責應該如何界定?以研發(fā)QA(包括PQA、HQA、SQA等)為例，一個合格的QA在項目中會充當三種角色：警察、老師、醫(yī)生，典型的職責包括過程指導、過程評審、產品審計、過程改進、過程度量。作為警察的角色，QA以業(yè)務流程為依據，需要及時發(fā)現和報告項目的問題，有選擇性地參加項目的技術評審，定期對項目的工作產品和過程進行審計和評審。作為老師的角色，QA輔助項目經理制定項目計劃，包括根據質量體系中的標準過程裁剪得到項目定義的過程，幫助項目進行估算，設定質量目標等;對項目成員進行過程和規(guī)范的培訓以及在過程中進行指導等。作為醫(yī)生的角色，QA可以承擔收集、統計、分析度量數據的工作，對項目過程進行診斷，幫助分析原因，開處方。

　　QA人員可以來自于企業(yè)的各個部門，既可以由專職人員擔任，也可兼職。但很多企業(yè)的經驗證明，選擇一些新人和“閑人”組成的QA部門往往只能構成形式上的QA組織，卻不能勝任企業(yè)對質量體系寄予的重任。在選擇合適的QA人選時，企業(yè)應首先考慮他們的知識、技能和素質能否滿足組織和崗位的要求。具體而言，可以從綜合素質、項目管理經驗、軟件工程經驗、項目業(yè)務知識，以及對過程體系的熟悉程度等方面來考察。QA人員如果沒有實際參與過項目/產品的開發(fā)，沒有從事過項目管理工作，或是從有些部門抽調來的工作相對比較“輕松”的人員，即便他們熟讀背誦了整個過程體系，仍然很難成為企業(yè)真正需要的合格的QA。

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