bsc績效考核怎么做

某公司主要從事文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)連鎖零售。公司在全國范圍內(nèi)擁有60多家連鎖店，并建立起了較為完善的人力資源管理體系。但在具體操作運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)原分公司的績效考核方案存在一定的問題，并

且開始影響到公司戰(zhàn)略的實施。問題主要表現(xiàn)在，既有績效考核的方案偏重短期財務(wù)考核，只關(guān)注銷售額、店面數(shù)量的增長，盡管這樣適應(yīng)了公司初創(chuàng)期快速占領(lǐng)市場的需要，但卻忽視，了長期競爭力等無形資產(chǎn)的定量考核，產(chǎn)生了很多問題。比如，某分公司為追求店面數(shù)量的增長，曾創(chuàng)下了一周內(nèi)有三家店面開張的紀(jì)錄。盡管開店的質(zhì)量不錯，運(yùn)營狀況，較好，但貨物占壓資金較大，超出了原先，對該分公司的預(yù)算投資額，造成總部不得不預(yù)算外追加投資，打亂了公司的總體部署。再比如，某分公司為追求銷售額的增長，將連鎖店開進(jìn)了一家大型商場，該店的銷售額的確非常大，但由于商場的場租很高，月月都沒有利潤，并且商場回款不及時，大量占壓分公司的流動資金，以至于分公司不得不經(jīng)常向總部借款救急。這些狀況，導(dǎo)致公司總部在一段時期內(nèi)實際變成了給各分公司救火的消-防-隊。面對這種失控局面，總部業(yè)務(wù)部出臺了一系列的開店管理辦法，制止亂開店，但這又壓抑了分公司的創(chuàng)業(yè)熱情，分公司管理人員不愿負(fù)責(zé)任，將問題上推，造成一段時間內(nèi)店面增加遲緩，銷售增長緩慢。在這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制體系下，企業(yè)陷入了“一抓就死，一放就亂”的怪圈，難以對各下屬部門進(jìn)行有效授權(quán)。

案例分析

為了改變這種為考核而考核，未從愿景、戰(zhàn)略出發(fā)來考慮問題的狀況，公司嘗試?yán)�用平衡計分卡法來重新設(shè)定公司的績效考核體系。

考核方案的設(shè)計

公司采用八個步驟來建立新的績效考核體系：

1.準(zhǔn)備。公司首先成立工作推進(jìn)小組并界定平衡計分卡的管理對象。經(jīng)公司經(jīng)理辦公會討論，確定由公司董事長、總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理與外部咨詢專家組成平衡計分卡項目推進(jìn)小組(以下簡稱推進(jìn)小組)。推進(jìn)小組經(jīng)討論認(rèn)為，擁有銷售渠道并直接面對消費(fèi)者的各子公司是公司的業(yè)務(wù)中心、利潤中心，適于建立平衡計分卡，所以本次績效考核的對象就確定為各子公司，具體責(zé)任人就是子公司的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)。

2.訪談。推進(jìn)小組將關(guān)于平衡計分卡的背景材料以及調(diào)查公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部

文件，發(fā)至公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高層管理人員，推進(jìn)小組對每位高管人員進(jìn)行訪談，掌握他們對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況，并對公司愿景、使命、戰(zhàn)略進(jìn)行澄清。

3.經(jīng)理討論會。在外部專家的協(xié)助下，公司高層管理者首先充分討論現(xiàn)階段公司的主要使命和戰(zhàn)略。大家一致認(rèn)為，公司現(xiàn)處于企業(yè)生命周期三階段(成長期、保持期、收獲期)中的成長期，公司應(yīng)努力追求銷售業(yè)績和市場占有率等近期指標(biāo)的完成，但也應(yīng)當(dāng)關(guān)注以完善服務(wù)為基礎(chǔ)的品牌建設(shè)等長期利益的實現(xiàn)，為今后的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。依據(jù)此戰(zhàn)略，討論會就公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素達(dá)成一致看法，這些因素是：市場占有程度、服務(wù)完善程度、對顧客把握程度、自身管理水平 的的提高等。

4.草案設(shè)計。根據(jù)高層討論會的結(jié)果，推進(jìn)小組在平衡計分卡的框架之下，根據(jù)公司的實際運(yùn)營模式，就關(guān)鍵因素的評價提出了可能考核的參考指標(biāo)。參考指標(biāo)共有60個，其中財務(wù)指標(biāo)18個，客戶指標(biāo)20個，內(nèi)部流程指標(biāo)12個，學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)10個。為了解這些指標(biāo)的適用性4重要程度以及具體標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)小組設(shè)計了一份含相應(yīng)60道題目的調(diào)查問卷。該問卷由公司中、高層管理人員和各子公司經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)分別填寫并統(tǒng)一回收，共回收有效問卷20份。根據(jù)對問卷結(jié)果的分析整理，推進(jìn)小組確定了35個適用性強(qiáng)、比較重要的指標(biāo)作為草案的考核指標(biāo)，并根據(jù)各自的重要程度設(shè)定了權(quán)數(shù)，由此初步制定了考核方案草案。其中開店數(shù)量等3個指標(biāo)為原先沒有列出而由被調(diào)查者做問卷時建議的指標(biāo)。問卷結(jié)果表明，被調(diào)查者對于指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)分歧較大，推進(jìn)小組分析后認(rèn)為這與各子公司情況不同，甚至有些子公司間情況差別很大有關(guān)系。為此，推進(jìn)小組決定草案中對各子公司不設(shè)統(tǒng)一的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，而是在實施考核時由考核小組與各子公司協(xié)商確定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。

5.就草案征求意見。推進(jìn)小組將在定量化的問卷調(diào)查基礎(chǔ)上制定的平衡計分卡草案發(fā)送給高層管理人員和各子公司經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)，征求他們對于草案的意見或建議。

6.形成最終方案。在充分收集各方面意見的基礎(chǔ)上，推進(jìn)小組確定了正式實施方案。推進(jìn)小組進(jìn)一步刪掉了8個較不重要的指標(biāo)，并給留下的27個指標(biāo)根據(jù)重要程度重新設(shè)定了權(quán)數(shù)，這樣該方案便清晰地表述了公司的考核方向、指標(biāo)和各指標(biāo)的重要程度。

該績效考核方案具有以下若干特征：

•在財務(wù)方面重點考核銷售額、凈收益和現(xiàn)金流量。原先企業(yè)不關(guān)注現(xiàn)金流量，其實商業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流一斷，貨就上不了、店面租金就交不上、員工工資就發(fā)不下來，只能做一件事一一關(guān)店，所以現(xiàn)金流相當(dāng)重要，其重要性決不亞于銷售額和凈收益，因此該方案中給予這三個指標(biāo)一樣的權(quán)數(shù)。

•在客戶方面重點考核品牌認(rèn)知度和顧客投訴率。該公司為連鎖零售商業(yè)企業(yè)，品牌建設(shè)十分重要，也是其戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分，顧客對品牌的認(rèn)知度是其實施品牌策略成功與否的重要標(biāo)志�？己祟櫩屯对V率是因為其易操作、成本低、結(jié)果準(zhǔn)確。

•在內(nèi)部經(jīng)營過程方面重點考核存貨庫存天數(shù)和應(yīng)收賬款回收期。該公司經(jīng)營的文化產(chǎn)品中80%為流行性產(chǎn)品，其流行周期很短，大約在一個半月左右，如果存貨超過兩個月就會成死貨。所以存貨庫存時間的長短便是內(nèi)部經(jīng)營過程順暢與否的重要標(biāo)志，甚至是公司經(jīng)營狀況好壞的重要標(biāo)志。應(yīng)收賬款回收期關(guān)系到現(xiàn)金流量充裕與否，自然應(yīng)被重視。

•在學(xué)習(xí)和成長方面重點考核員工平均培訓(xùn)投入、員工建議度。作為零售業(yè)，員工崗位工作技能是服務(wù)客戶、吸引客戶、實現(xiàn)業(yè)績的重要前置性指標(biāo)。培訓(xùn)是員工提高工作技能的重要方法，在培訓(xùn)方面投入的多少直接影響員工能力提高的程度和速度。員工建議度的高低在一定程度上反映了員工對所從事的具體工作的認(rèn)識的深淺程度，以及對工作的關(guān)注和敬業(yè)程度。 

另外，在給各指標(biāo)加權(quán)時，權(quán)數(shù)向重點指標(biāo)傾斜，尤其向重點財務(wù)指標(biāo)傾斜。財務(wù)方面指標(biāo)的加權(quán)總數(shù)為50%，這與公司所處的行業(yè)特點、該行業(yè)目前的經(jīng)營環(huán)境，以及本企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與運(yùn)作需要等方面是基本符合的。

7.實施。公司以業(yè)務(wù)副總為組長，組建了由業(yè)務(wù)部、財務(wù)部、人力資源部共同參加的績效考核小組；小組設(shè)計出實施計劃，包括在全公司內(nèi)宣傳平衡計分卡、根據(jù)各子公司的具體情況制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)及實施辦法、根據(jù)考核結(jié)果實施獎懲的辦法等。

8.定期考察。在小組設(shè)計的實施計劃中，公司將以平衡計分卡進(jìn)行季度考核和年度考、核，所以考核小組將在每季度未為公司高層提供考核結(jié)果，并與各子公司就結(jié)果進(jìn)行反饋和討論，為總部和各子公司的決策提供信息。年末時還將在下一年的年度計劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，重新檢查平衡計分卡指標(biāo)并向高層提交必要的修改建議，以制定新一年度的績效考核方案。

簡要評述

通過制定過程和各方面反饋意見來看，以平衡計分卡法確定的績效考核方案有如下優(yōu)點：

第一，平衡計分卡法的最大優(yōu)勢在于將公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略以目標(biāo)設(shè)定和評估的方式貫徹到公司經(jīng)營的方方面面中去。實際上，平衡計分卡可被視作公司高層關(guān)注的戰(zhàn)略管理問題與基層關(guān)注的運(yùn)營控制問題的整合系統(tǒng)。該公司處于成長期，原來的計劃評估指標(biāo)是由高層管理團(tuán)隊估計個數(shù)字，同時自下而上再由各分公司自己報個數(shù)字，然后總部與各分公司談判，談判的結(jié)果實際是雙方妥協(xié)的結(jié)果，體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略需要和分公司發(fā)展的根本需要。與此相反，平衡計分卡關(guān)注各方利益的平衡，其評估指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，這些經(jīng)過科學(xué)分析的指標(biāo)既符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，又照顧了分公司的局部利益，實現(xiàn)了整體與局部、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的平衡。

第二，平衡計分卡法作為組織運(yùn)作的戰(zhàn)略手段，具有強(qiáng)大的統(tǒng)一思想的作用。在平衡計分卡的制定過程中，高層團(tuán)隊的思路被重新梳理，公司戰(zhàn)略在每個成員的腦海中清晰呈現(xiàn)；在實施過程中，平衡計分卡能夠讓員工充分了解公司的目標(biāo)，并能夠在業(yè)績指標(biāo)規(guī)劃的時候就將員工個人工作目標(biāo)和公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一名員工的想法都是公司戰(zhàn)略思路的細(xì)化。

第三，平衡計分卡法促使管理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績，這樣就避免了單獨考察財務(wù)指標(biāo)時被考核者為追求短期效益而帶來的對企業(yè)長遠(yuǎn)利益的損害，同時也促進(jìn)了企業(yè)各方面的平衡穩(wěn)定發(fā)展。比如，原來公司過分看重短期財務(wù)指標(biāo)，但作為一個連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、消費(fèi)者忠誠度、品牌的樹立等都是重要的指標(biāo)，是前置性因素，是公司遠(yuǎn)期財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)口通過平衡記分卡的建立，公司高層明確了這些認(rèn)識，對財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了必要的平衡。

第四，平衡計分卡法提供了更加綜合的企業(yè)業(yè)績的提升方式。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該怎樣改善業(yè)績。平衡計分卡將客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長三方面的考核結(jié)果與財務(wù)方面的考核結(jié)果結(jié)合起來，則可以幫助管理者清晰地認(rèn)識到公司當(dāng)前運(yùn)營與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個差距而采取的措施便是公司下一階段改善業(yè)績的辦法。

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