績效考核工作思路

一、企業(yè)實施績效管理的目的

企業(yè)實施績效管理的目有二：1、通過績效管理加強企業(yè)管理，保證組織和個人目標(biāo)的實現(xiàn)；2、通過績效考核找出員工的短板，通過相應(yīng)指導(dǎo)和培訓(xùn)，提升員工個人綜合能力，從而促進(jìn)員工個人和部門績效的提升。

因此，績效管理實際上是企業(yè)為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，持續(xù)提升員工個人、部門及組織的工作業(yè)績和工作效率而采取的一種管理方式。這種管理方式是各級管理者和員工共同參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

由此可見，績效考核只是整個績效管理流程閉環(huán)中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要想真正實現(xiàn)持續(xù)提升員工、組織績效的目的，績效輔導(dǎo)溝通、結(jié)果運用等幾個環(huán)節(jié)也非常重要。而這幾個環(huán)節(jié)也是容易被企業(yè)所忽視的，或是在執(zhí)行過程中未受到各級管理人員的重視。

二、員工績效管理的工作流程

1、確定績效目標(biāo)：部門負(fù)責(zé)人與下屬，根據(jù)部門工作計劃，結(jié)合下屬能力和崗位的要求，確定員工績效考評的計劃；

2、貫徹實施績效計劃，觀察下屬所作所為，不斷進(jìn)行評估和反饋，保證下屬活動不偏離既定的績效目標(biāo)；

3、采集考評期內(nèi)相關(guān)信息并及時記錄，根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)評判下屬的業(yè)績；

4、進(jìn)行績效面談，總結(jié)工作，檢查計劃完成情況，分析成敗原因，鼓勵下屬增強信心，指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作；

5、上下級共商工作計劃，提出績效改進(jìn)的目標(biāo)和要求，確定提高組織或個人績效的措施和辦法。

三、員工績效管理思路

（一）實施績效管理的目的

為充分調(diào)動各級管理人員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，持續(xù)提升員工個人素質(zhì)和綜合能力，確保公司及各部門年度、月度經(jīng)營目標(biāo)、重點工作及核心職能全面完成。

（二）組織保障

績效管理既然是一種管理方式，而且是一項比較復(fù)雜、推行難度較大的管理工作，如果沒有公司主要領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，將很難推行下去，并有可能流于形式。因此，公司應(yīng)成立績效管理委員會，負(fù)責(zé)確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)機年度經(jīng)營目標(biāo)、年度重點工作，并負(fù)責(zé)績效管理方案的制訂、完善、推行及日�？己吮O(jiān)督、考核結(jié)果審定等。

（三）總體思路

1、確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)和年度重點工作，并分解落實到各部門，形成各部門的年度重點工作目標(biāo)；公司與各部門部門簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書，年度考核。

2、各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任書，分解落實到每個月，形成部門月度工作計劃目標(biāo)。公司對各部門負(fù)責(zé)人月度工作計劃實施月度考核。

3、各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)月度工作計劃，結(jié)合下屬各崗位的崗位職責(zé)，與員工溝通確定崗位月度績效目標(biāo)及考核細(xì)則，對員工實施月度考核。員工月度考核由各部門負(fù)責(zé)人直接考核。

（四）考評流程

1、各部門負(fù)責(zé)人年度考評流程

1.1考評依據(jù)：以年度目標(biāo)責(zé)任書（年度重點工作考評推進(jìn)表）為主要考評依據(jù)；符合項目管理的工作，則以項目管理的方式，制定目標(biāo)考核要求，實施專項考核。

1.2考評辦法：

1.2.1人事行政部對年度目標(biāo)工作按季度進(jìn)行動態(tài)跟進(jìn)，次年1月組織考核；

1.2.2年度考評啟動后，各部門/崗位需將年度目標(biāo)責(zé)任書完成情況和自評發(fā)人事行政部；

1.2.3人事行政部跟蹤填寫各部門/崗位的年度目標(biāo)工作計劃完成情況，提交考核建議，并提交跟蹤表至各分管領(lǐng)導(dǎo)考評：

1.2.4人事行政部匯總考評意見，提交公司績效管理委員會審定后掛網(wǎng)公示。

2、各部門負(fù)責(zé)人月度考評流程

2.1考評依據(jù)：月度工作計劃、月度指令性工作、會議決議

2.2考評辦法：

2.2.1每月1日前，各考核對象根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任書中各項工作進(jìn)度安排、本月個人重點工作、本月臨時工作等擬定月度工作計劃，由分管領(lǐng)導(dǎo)審定后執(zhí)行；

2.2.2每月3日前，各考核對象填寫上月度工作計劃詳細(xì)完成情況，并自評得分后，提交人事行政部；

2.2.3每月8日前，人事行政部跟蹤檢查各考核對象上月工作計劃完成情況，提出考核建議，并提交至各部門分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考評；

2.2.4每月12日前，績效管理委員會會議審定各考核對象月度考核最終得分，并注明項目加減分理由，張榜公布。

3、各部門負(fù)責(zé)人以下人員月度考評流程

3.1考評依據(jù)：個人崗位職責(zé)履行情況、承擔(dān)的部門月度工作履行情況

3.2考評辦法：

3.2.1每月3日前，各部門負(fù)責(zé)人依據(jù)個人崗位職責(zé)及承擔(dān)的部門月度工作履行情況，直接對下屬人員考核打分（需注明加減分理由），并提交部門分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

3.2.2每月12日前，人事行政部匯總員工考評得分，并張榜公布當(dāng)月員工考勤、考評匯總表。

3.2.3部門負(fù)責(zé)人對下屬人員實施考核后，應(yīng)進(jìn)行績效面談，總結(jié)下屬當(dāng)月工作，分析成敗原因，鼓勵下屬增強信心，指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作。

（五）各部門負(fù)責(zé)人月度工作計劃中應(yīng)包含的內(nèi)容

1、管理指標(biāo) 根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任書中各項工作進(jìn)度安排、本月個人重點工作、本月臨時工作以及部門關(guān)鍵職能履行等，由考核對象自行擬定。

2、指令性工作 由分管領(lǐng)導(dǎo)指定當(dāng)月該部門需完成的重點工作，以及會議決議中指定的工作內(nèi)容。

附表：月度工作計劃表

（六）月度工作計劃及員工崗位考核細(xì)則中指標(biāo)量化的4321法則：

1、4個標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間

設(shè)計目標(biāo)、評價目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)，有衡量尺度，衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間。

v數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)：次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；

v質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、滿意度、通過率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等；

v成本類標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；

v時間類標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時性、服務(wù)時間等。

2、3個步驟：能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化盡量流程化。

v能量化的盡量量化：對于直接可以量化的工作目標(biāo)直接量化。如培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時間、培訓(xùn)次數(shù)來衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來表示。那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高服務(wù)水平等，可以通過目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式實現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間等元素。

v不能量化的盡量細(xì)化：對于比較繁瑣、不好量化的工作，可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式：即首先對該職位工作進(jìn)行盤點，找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然后運用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。

v不能細(xì)化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好象都無法準(zhǔn)確衡量其價值。這種崗位可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標(biāo)。

3、2個答案：結(jié)果和行動

v結(jié)果：實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最終期望的結(jié)果會是什么？

v行動：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行動才能行？

v例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決�！凹哟蠊芾砹Χ取�，人員需要做什么？可采取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數(shù)；可以加強培訓(xùn)，確定企業(yè)管理培訓(xùn)的次數(shù)、質(zhì)量；可以加強交流，企業(yè)要有定期的溝通交流會；可以實現(xiàn)企業(yè)的管理升級，引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標(biāo)，企業(yè)可以按照輕重緩急進(jìn)行安排。

v如：提高“人員對企業(yè)文化認(rèn)同度”，就可以采取兩管齊下的方式來確定。首先要看結(jié)果：“員工對企業(yè)文化認(rèn)同度”最終引發(fā)的結(jié)果是什么。通過分析，如果員工對企業(yè)文化非常認(rèn)同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業(yè)并積極主動工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”等指標(biāo)就可以很好的體現(xiàn)“員工對企業(yè)文化認(rèn)同度”。其次是看行動：為了達(dá)到“人員對企業(yè)文化的認(rèn)同度”，我們應(yīng)做哪些工作、哪些行動步驟？我們可以采取培訓(xùn)人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、宣傳企業(yè)文化等方式，實現(xiàn)人員對企業(yè)文化的認(rèn)同。因此，“企業(yè)文化培訓(xùn)時間、企業(yè)內(nèi)刊質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)刊發(fā)行及時性”等指標(biāo)，就能很好的實現(xiàn)我們的目的，而且這樣的指標(biāo)也比較容易衡量了。

4、1個原則：SMART原則

SMART原則是目標(biāo)設(shè)置的最根本原則，也是檢查目標(biāo)的原則。即目標(biāo)明確、可衡量、可達(dá)到、具有關(guān)聯(lián)性、有時間表。

v明確的：要達(dá)到目標(biāo)明確可以用5W2H來對照檢查：WHAT（做什么）；WHY（為什么做）；WHEN（何時完成）；WHO（誰負(fù)責(zé)）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。當(dāng)然，檢查時5W2H并不是全用上，但目標(biāo)至少要符合其中的一條。

v可衡量的：指標(biāo)盡可能量化，對于比較難以量化的指標(biāo)也要盡可能通過量化或轉(zhuǎn)化，變得可以衡量，前面所講的四個標(biāo)尺、三個步驟、兩個答案是實現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的有效方法。

v可達(dá)到的：是指目標(biāo)在員工付出努力的情況下可以達(dá)到，“跳一跳夠得著”，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。目標(biāo)要依照人員自身能力、內(nèi)外部資源、市場情況進(jìn)行設(shè)計，不能盲目拍腦袋定目標(biāo)。

v相互關(guān)連的：目標(biāo)必須是關(guān)聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；左右橫向部門相關(guān)聯(lián)。因此，采取自上而下、由外而內(nèi)、由大而小的方法設(shè)計職能部門目標(biāo)。這樣目標(biāo)才更加符合企業(yè)總目標(biāo)，也能更好的為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。

v有時限的：目標(biāo)必須在一定期限內(nèi)完成，這樣才能增加人員完成目標(biāo)的緊迫感。

（七）考核工資的設(shè)定及掛鉤兌現(xiàn)

1、按照崗位級別、崗位工作性質(zhì)，為每一位參與考核的人員設(shè)定一個考核工資基數(shù)�？己私Y(jié)果兌現(xiàn)方式如下：

各部門負(fù)責(zé)人在對本部門人員進(jìn)行考評時，必須強制正態(tài)分布等級，即A等不得超過本部門總?cè)藬?shù)的10%（不足10%可按1人計算）；B等原則上應(yīng)超過本部門總?cè)藬?shù)的70%；C等原則上應(yīng)超過本部門總?cè)藬?shù)的10%（不足10%可按1人計算）；D等人數(shù)不限，根據(jù)員工具體工作表現(xiàn)評定。同時，所有員工的得分都必須被單線地排列在一條從縱向或橫向的線段上。

2、除上述考核結(jié)果兌現(xiàn)以外，公司可根據(jù)月度銷售任務(wù)完成情況，提取一定比例的獎金，在各部門實施二次分配。二次分配時，員工月度考評結(jié)果需作為重要參考依據(jù)。

（八）考核中應(yīng)注意的問題

1、考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。從績效目標(biāo)的制訂、到工作執(zhí)行過程中的指導(dǎo)與跟蹤、執(zhí)行過程存在問題的及時反饋與指導(dǎo)、考核期末的評價結(jié)論及改進(jìn)（提升）計劃，每個環(huán)節(jié)都需要部門負(fù)責(zé)人與下屬員工進(jìn)行不斷的、充分的溝通，否則，最后的考核結(jié)果肯定起不到績效改進(jìn)的作用。工作執(zhí)行過程管理需特別注意隨時發(fā)現(xiàn)問題、隨時指正和幫助改進(jìn)，并及時記錄，以便員工績效提升，而不是平時不說、“秋后算帳”。

2、部分員工認(rèn)為考核工作就是考核者找員工的麻煩，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)在操作使被考核者產(chǎn)生抵觸與排斥情緒。因此，在正式進(jìn)行部門員工考核之前，要反復(fù)宣導(dǎo)考核工作的目的。并通過讓員工參與部門考核方案的制訂、參與崗位說明書或工作計劃的制訂，通過持續(xù)不斷的溝通，讓員工看到考核的結(jié)果實際上是幫助他提升了能力，改善了工作績效，從而消除顧慮。

3、為防止在考核期末打分時與員工發(fā)生意見分歧，各部門負(fù)責(zé)人需做好員工考核期間表現(xiàn)記錄。以防期末打分時，出現(xiàn)憑以往工作業(yè)績、近期表現(xiàn)、第一印象、親疏關(guān)系、以偏概全等現(xiàn)象。

4、為了體現(xiàn)考核工作的公平、公正，部門負(fù)責(zé)人對全體員工打分的時候應(yīng)把握同一個尺度，以免出現(xiàn)寬嚴(yán)誤差。

四、目標(biāo)與計劃考核管理實施過程中的難點分析

1、工作計劃內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)制定問題：各考核對象自行擬定工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，會出現(xiàn)“沒有把握的工作不列入工作計劃中”、“目標(biāo)設(shè)置容易達(dá)到”等現(xiàn)象。這種現(xiàn)象無法避免，而且沒有一種考核方案能夠全面解決績效管理中存在的問題，目標(biāo)與計劃考核管理體系也同樣存在一系列問題，但他的優(yōu)勢在于，能夠保障公司的目標(biāo)得到層層分解落實并得以實現(xiàn)。這實際上也已經(jīng)實現(xiàn)了考核的最終目的。

2、考核需要全員參與：各部門員工績效計劃的制定，需要部門負(fù)責(zé)人與下屬人員充分溝通共同確定，而不能由人事行政部包辦。因為只有讓員工參與到考核方案的制訂、參與到崗位考核細(xì)則或工作計劃的制訂，并通過持續(xù)不斷的溝通，讓員工看到考核的結(jié)果實際上是幫助他提升能力，改善了工作績效，才能消除員工的顧慮，從而支持考核的推行。

3、考核結(jié)果運用問題：考核結(jié)果運用時，必然會涉及到獎懲，而獎懲最直接有效的方式就是同員工的收入掛鉤。工作業(yè)績和工作效率表現(xiàn)優(yōu)秀者，應(yīng)得到獎勵；工作業(yè)績和工作效率表現(xiàn)較差者，應(yīng)得到相應(yīng)扣罰。這必然會打破現(xiàn)有員工相對穩(wěn)定的工資收入平衡，獎勵都不會有意見，但扣罰了工資肯定產(chǎn)生抵觸或排斥情緒。因此，在實施考核過程中，很容易導(dǎo)致主導(dǎo)考核的部門或人員“腹背受敵”，部門負(fù)責(zé)人也會因為不愿意得罪下屬而采取寬松打發(fā)策略。

4、部門負(fù)責(zé)人的支持力度問題：考核只是一種對員工在一定時期內(nèi)工作績效優(yōu)劣外在評價方式，是公司對員工工作過程或結(jié)果的一中管理方式，它在整個績效管理流程閉環(huán)中不是最重要的環(huán)節(jié)。最重要的環(huán)節(jié)還是在于平時的績效輔導(dǎo)溝通，以及后期的績效面談環(huán)節(jié)。

為防止在考核期末打分時與員工發(fā)生意見分歧，各部門負(fù)責(zé)人需做好員工考核期間表現(xiàn)記錄，同時需特別注意隨時發(fā)現(xiàn)問題、隨時指正和幫助改進(jìn)。為了幫助員工不斷提升工作能力，考核結(jié)束后，部門負(fù)責(zé)人需要與員工進(jìn)行績效面談，總結(jié)工作，分析員工成敗原因，鼓勵員工增強信心，指導(dǎo)員工改進(jìn)工作。這兩個環(huán)節(jié)將會花費部門負(fù)責(zé)人大量的時間和精力，而且很容易演變成部門負(fù)責(zé)人與下屬員工意見不統(tǒng)一時發(fā)生沖突。因此，部門負(fù)責(zé)人會不會支持績效考核、能不能大膽有效管理下屬員工，也將成為績效管理能否有效持續(xù)推行的決定性因素。

五、綜述

績效管理作為一種先進(jìn)的管理方式，目前在中國幾乎所有的企業(yè)都在推行，但都存在一系列問題。我認(rèn)為，績效管理本身沒有優(yōu)劣好壞之分，只要他能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，能夠保證企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)得以實現(xiàn)，能夠提升員工個人綜合能力，這就是一套比較優(yōu)秀的管理方式。

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