績效考核模式

實踐中，很多企業(yè)都感覺績效考核是一項比較困難的工作，經常是吃力不討好，努力推行了一次績效考核，結果不是效果不明顯，大家還是按老習慣開展工作，就是是員工感覺不“公平”，反而影響了內在的動力和情緒。造成這些情況的原因有很多，但主要的原因，一般都是選擇的考核模式并沒有完全針對企業(yè)特點。

做為一種管理手段，績效考核有多種模式，適用于不同企業(yè)的不同情況。分析起來，可以概括為以下三種。

和自己的目標比

對每個崗位設定獨立的工作目標或計劃，在績效周期末，依據各自的目標達成情況進行考核評價，計發(fā)獎金。“和自己的目標比”的考核模式，能夠較好地細化責任和目標，區(qū)分不同的崗位和不同的級別，設定不同的目標，分別進行考核，體現不同崗位職責的差異性，更適合于以崗位為管理基礎、倡導分工精細的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好(即任職者通常是勝任崗位要求的)，崗位目標相對獨立且明確。同時，企業(yè)的經營環(huán)境相對穩(wěn)定，目標比較容易設定。通常，內部基礎管理比較好的、相對成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。

和別人比業(yè)績

根據共同的評價要素，對不同崗位或人員進行考核評估，相互比較，確定考核等級，計發(fā)獎金�！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，更適合于崗位職責和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級別的人也不見得比低級別的人能干，因此更強調以產出結果論英雄。這類企業(yè)不希望在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現明顯優(yōu)秀和表現明顯較差的就能激勵員工，無需細化每個崗位的目標計劃，只需從質量、時間、效果、成本等角度，設定不同類別崗位的產出評價要素。比如職能類人員、業(yè)務類人員、生產類人員、管理者，分別設定不同的5～8項考核要素，設定每項考核要素的打分標準，之后對每個人員的工作進行評估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標準都是一樣的，只看跳的成績，不分級別，不考慮運動員的不同情況。通過這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。

和別人比貢獻

先設定團隊的總體目標，事后總結總體目標的達成情況，團隊成員都圍繞團隊的關鍵目標成果進行工作總結，主管則對每個成員為團隊總成果做出的貢獻度進行考核評估，按每個成員的貢獻度比例計發(fā)獎金�！昂蛣e人比貢獻”的模式，更適合于團隊式工作和階段性目標的情況。團隊的總體目標比較明確，每個成員都圍繞總體目標展開工作，強調成員間的相互密切配合。團隊成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實際工作中，能力強的就一定比能力相對差的人貢獻大。比如在研發(fā)項目小組、工程類項目小組、咨詢人員的項目小組中，通常是知識型工作者為主，以任職者的能力為管理基礎，而非崗位。實際運作中，通常以小部門或小團隊為工作單位，每個工作小組的人數通常在10人以下，成員的相互補臺配合非常重要。人數較少、臨時性任務較多的部門，也適合這種考核模式。比如中型企業(yè)的職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個成員的大致工作范圍，主要以實際工作貢獻來考核，能夠充分調動團隊成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球比賽，團隊的整體目標——贏球才是最關鍵的，球隊成員的表現可以基于對團隊成果的貢獻，給出評分。

不同的考核模式，實際使用時的技術要點也有所區(qū)別。 “和自己的目標比”的考核模式，關鍵是設定好目標，需要企業(yè)和管理者較強的目標設定和管理能力�！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，關鍵是設計好通用的考核要素，要求管理者具有公正評估比較的意識和能力。“和別人比貢獻”的模式，關鍵是團隊總體目標的設定和考核，對下則要發(fā)揮管理者的調動能力。同一個組織，針對不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門實行“和別人比貢獻”，業(yè)務人員則實行“和別人比業(yè)績”考核。

總之，企業(yè)在進行績效考核時，需要認真分析組織和人員的特點，在此基礎上有針對性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實現提升業(yè)績、有效區(qū)分的管理目的。

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