管理人員績效考核研究

一、     何為績效考核？

績效考核簡稱考績，是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，采用科學(xué)的方法，對其職工在工作崗位上的工作行為和工作結(jié)果，進行收集、分析、評價和反饋的過程，是主管或相關(guān)人員對員工的工作所做的系統(tǒng)評價。在人力資源的各項活動中，績效管理處于核心地位，幾乎貫穿于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

績效考核可以包括對“績”“效”兩方面的考核�！翱儭本褪菢I(yè)績,主要是針對于員工講的。意思是他們做了多少事，工作量如何，起到了何種效果。這實際上是一個標準化加量化的過程。根據(jù)評價結(jié)果，他們清楚自己做了什么，做得怎樣。“效”即效益,是針對公司來講的。即指公司獲得了多少利潤�？冃Э己艘部梢詮目冃У臄�(shù)量和質(zhì)量兩方面進行考核，它是一種重要的管理工具，它與計劃、組織、指揮和控制等四種主要管理職能有關(guān)，是組織決定獎懲、晉升、培訓(xùn)及解雇的重要依據(jù)，更是人事選拔研究中的指標，因而一直倍受世界工業(yè)管理心理學(xué)家的關(guān)注，同時也是現(xiàn)代人力資源管理者研究的重點。

二、績效考核方法研究

目前，大部分企業(yè)采用的績效考核評價的方法大致有4種：平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標、目標管理和360°反饋法。

1、平衡計分卡（The Balance Score-Card，BSC）

平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。

平衡計分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務(wù)。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

2、關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indication，KPI）

KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。

KPI一般由財務(wù)、運營和組織三大類可量化的指標構(gòu)成。KPI可以使部門主管明確本部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確本部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。

3、目標管理法（Management By Objective，MBO）

目標管理（Management by Objective）是管理大師彼得·德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的管理模式。所謂目標管理就是指組織的高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據(jù)。

它先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)的一種管理模式。

4、360度反饋（360°Feedback）

360度反饋也稱全視角考核（full—circle appraisa1）或多個考評者考核（multi—rater assessment）。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法，或者說是一種基于上級、同事、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）等收集信息、評估績效并提供反饋的方法。360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源的多樣性，從而保證了反饋的準確性、客觀性和全面性。

三、國內(nèi)外企業(yè)績效考核的研究與運用

（一）國外企業(yè)績效考核的研究與運用

最近20年，績效管理越來越受到歐美先進企業(yè)的重視。從20世紀90年代初期開始，隨著企業(yè)流程再造（BRP）和全面質(zhì)量管理（TQM）等活動的風(fēng)起云涌，績效評估的觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財務(wù)目標的達成，擴大為整體經(jīng)營成效的提升。在考核方法上，對個人考核大都采用目標管理法和360°測評法，對組織考核大都采用關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）和平衡記分卡法（BSC）。據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：《世界財富》前1000家大企業(yè)中，70％的公司使用平衡記分卡法；Bain Company調(diào)查也指出，北美55％的企業(yè)、歐洲40％的企業(yè)在使用平衡計分卡法。另外，國外專家研究開發(fā)的以心理學(xué)理論為依據(jù)，以人格特征和能力趨向為測量準度，并通過嚴格的定量分析設(shè)計的績效管理軟件和績效診斷軟件，已經(jīng)在發(fā)達國家企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，管理者可以直接從軟件中得到說明員工績效的優(yōu)點和不足的總結(jié)性報告。同時，這些軟件還會對員工信息進行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦法。

人們對一些大公司的研究發(fā)現(xiàn)，他們除了具有以上特點外，還有許多自己獨特的地方：例如Temple-inland公司采用的是將員工的工作業(yè)績與薪酬直接掛鉤的績效管理制度。哈里斯電力系統(tǒng)公司引入了全面質(zhì)量管理的思想，把評價的焦點集中在員工績效的不斷改善和對顧客需求的不斷滿足上�？巳R斯勒公司采用了由下級進行評價的特殊做法。豐田公司將績效評價制度、薪酬制度和能力開發(fā)制度結(jié)合起來，以員工個人的能力開發(fā)為基本目標。對評價結(jié)果的運用分3種：一是對工作非常努力的人提高工資，二是對高績效的員工給予獎金和績效工資，三是對有能力的人給予晉升。GE公司對管理人員的績效要求是4E，即精力（energy）、激勵（energize）、決斷力（edge）和實施（excute）能力，使用360°評估法及被杰克·韋爾奇稱為活力曲線的強制分布法，即把員工分為A、B、C類。A類為激-情滿懷、勇于任事，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還使企業(yè)充滿情趣的人，占20％，公司將給予大量的股票期權(quán)和晉升；B類屬于中間，這部分人約占70％，公司也會給予工資的提高；C類為最差，這部人員約占10％，通常要受到解聘。他們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為建立了一種績效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。

（二）國內(nèi)企業(yè)績效考核的研究與運用

國內(nèi)的在華跨國公司其績效考核的做法大都沿用母公司的制度。而國內(nèi)港臺-獨資企業(yè)大多采用目標管理法，一年度為一周期，具體做法是每年年底由總經(jīng)理召集部門主管協(xié)商制定公司總目標，各部門再根據(jù)總目標制定部門目標和所屬員工個人目標報總經(jīng)理批準�？偰繕说脑O(shè)定以公司年度營業(yè)目標和預(yù)算為依據(jù)，部門和個人目標以總目標和崗位職責(zé)為依據(jù)。目標制定好后，以《目標管理卡》形式執(zhí)行，員工每月都要進行填寫，做自我分析、檢討，上級主管審核并面對面溝通，并每月將雙方認定結(jié)果上報。在目標完成后，由員工首先對成果做自我評價，然后由上級主管審核、溝通及反饋，最后要定期召開目標管理成果發(fā)表會。成果考核結(jié)果作為晉升、加薪的參考。對于國有企業(yè)，績效管理的水平參差不齊。目前，大部分國有企業(yè)仍是以重組和改制為工作重點，績效考核也只是對干部的德、能、勤、績的簡單考評。但也有相當知名企業(yè)不但采用了國際上先進的績效考核方法，也有許多自己獨到的地方。如北京城建集團運用平衡計分卡法進行績效考核，效果不錯。有的企業(yè)采取全員績效管理，管理人員績效實行日、周、月管理。徐工集團所屬企業(yè)大多采用目標管理法和360０考評法等。而海爾集團強調(diào)企業(yè)文化的作用，鼓勵每個人奮斗，強調(diào)人的作用，自稱為“人本企業(yè)”，因此，它的績效考核有自己的特色。企業(yè)內(nèi)部實行三工轉(zhuǎn)換制度，將員工分為試用員工－合格員工－優(yōu)秀員工。三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例重新確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。每個月8號，海爾都要召開管理者考核例會�？荚u結(jié)果全部用分數(shù)體現(xiàn)，一年內(nèi)，加減分數(shù)相抵，達到－6分者就要被淘汰。在日�？己酥惺褂肙EC目標管理法，即“日清日畢，日清日高”。具體做法是，制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標準，每個人根據(jù)其職責(zé)，都要建立工作臺賬，明確每個人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。

四、我國企業(yè)的績效考核工作存在的問題

目前我國大多數(shù)企業(yè)的績效考核工作存在著很多問題，歸納起來主要有以下幾個方面：

1、績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)相聯(lián)系。在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，明確崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各項工作及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準和考核依據(jù)。而當前大多數(shù)的國企中這種工作分析并未得到有效的開展，對企業(yè)內(nèi)部各工作團體及人員工作職責(zé)的劃分大多是模糊不清的，這正是國企多年沉淀下來的一大弊病。

2、直接照搬國外先進的績效考核方法和方式。許多國有企業(yè)將國外企業(yè)特別是三資企業(yè)的績效管理方法直接移植，而忽略了企業(yè)自身的實際情況。這樣的結(jié)果是，要么執(zhí)行不下去，要么就是考核結(jié)果不能反映企業(yè)的真實情況，員工意見很大。不同的員工素質(zhì)水平、不同的企業(yè)文化、企業(yè)面對的不同環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展的不同時期等因素，都直接影響著績效考核的方式，而這些往往沒有引起國企管理者的足夠重視。

3、績效考核的內(nèi)容指標建構(gòu)不完善。國有企業(yè)在實施績效考核時，多數(shù)企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容集中于兩個方面：一是員工個體的德、能、勤、績，二是員工對企業(yè)的經(jīng)濟貢獻程度。現(xiàn)有的管理學(xué)及心理學(xué)研究成果已經(jīng)表明，對以上兩方面的考核并不能全面地涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外，類似于德、能、勤、績的考核也多為定性化考核，無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的隨意性判斷。

4、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當。由于多數(shù)國企在實施績效考核工作之前的基礎(chǔ)性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴謹以及考核的內(nèi)容指標設(shè)計不夠完善等種種原因，從而導(dǎo)致對員工的績效考核只能停留在對員工的工作業(yè)績進行一般性的總結(jié)上，這往往不能準確全面地反映員工整個工作過程中的全面工作成果。這就要求國企管理者對績效考核進行過程控制，充分地運用績效考核成果，在業(yè)績總結(jié)的基礎(chǔ)上，建立與績效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓(xùn)體系，即分析員工或工作的實際工作表現(xiàn)，實施客觀的獎懲，為其發(fā)展提供培訓(xùn)，開發(fā)其潛能，最終達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

五、對我國企業(yè)績效考核存在的問題的解決對策

1、科學(xué)的進行工作分析

工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

2、明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法

明確的設(shè)定績效標準主要有三個目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士•L.•海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受�！钡诙�，建立公平的競爭機制�？茖W(xué)的設(shè)計績效考核標準使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標準的差別，這樣利于個競爭機制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

3、合理的選擇考核者和考核信息

員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果�？己艘话銖某煽儭⒐ぷ鲬B(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價有紀律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標準相符合。

4、進行績效溝通和績效反饋

不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。在進行績效溝通時，考核者可以培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)。另外，績效考核者可從如下角度磨練自己的反饋技術(shù)：多問少講；溝通的重心放在“我們”；反饋應(yīng)具體、對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價；應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)和把握良機，適時反饋等。

5、把績效考核結(jié)果與激勵、薪酬設(shè)計聯(lián)系起來

一般的講，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準，都應(yīng)該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關(guān)。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。我們可以借鑒歐洲企業(yè)的人力資源開發(fā)激勵機制，建立一個多-維交叉的人員激勵體系。具體應(yīng)當實現(xiàn)下列各種激勵手段的整合：①物質(zhì)激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其它福利（住房分配等）。②精神激勵手段，具體包括：通過建立明確的組織目標激發(fā)員工的工作熱情；有計劃地進行工作輪換；使員工工作不斷豐富化、擴大化；授權(quán)；機會獎勵。如：培訓(xùn)、給予更富挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵職工參與、給予尊重、給予認同、多強調(diào)積極的一面，等等。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索管理人員績效考核研究。

【管理人員績效考核研究】相關(guān)文章：

車間管理人員績效考核方案（通用9篇）11-16

員工績效考核12-19

管理的績效考核04-20

績效考核總結(jié)03-23

績效考核方案11-10

IT公司績效考核07-14

績效考核細則07-27

績效考核的方案01-14

績效考核的作用03-29

管理人員制度05-31