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國(guó)外人力資源管理績(jī)效考核
國(guó)外人力資源管理績(jī)效考核（第一篇）
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈及國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)環(huán)境的不斷變革，完善績(jī)效考核正逐步發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。本人通過近年來對(duì)績(jī)效管理理論、公司現(xiàn)行績(jī)效考核辦法進(jìn)行了深入地探討,結(jié)合實(shí)踐對(duì)存在的問題進(jìn)行了剖析，指出了進(jìn)一步完善績(jī)效考核的幾點(diǎn)措施，以期強(qiáng)化各部門的全局意識(shí)、協(xié)作意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)各項(xiàng)管理工作的高效運(yùn)行。
一、績(jī)效考核的基本定義
績(jī)效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄,并在事實(shí)基礎(chǔ)上,按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià),達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。績(jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)價(jià),對(duì)員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效,以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力,進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評(píng)價(jià),是組織績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),不管企業(yè)針對(duì)員工采取什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的都是通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用,推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
二、績(jī)效考核在人力資源管理中的地位和作用
有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源管理過程中,績(jī)效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,可以說,沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來說,績(jī)效考核具有以下作用:
1.績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)
通過績(jī)效考核,能夠?qū)γ總�(gè)人的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),了解每個(gè)人的能力、專長(zhǎng)、態(tài)度和工作,從而將其安臵在合適的崗位,達(dá)到人職的匹配。
2.績(jī)效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)
用人應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù),對(duì)個(gè)人來講既用人所長(zhǎng),對(duì)組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配臵。
3.績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)
現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績(jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù),進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時(shí),應(yīng)依據(jù)員工的績(jī)效和工資表現(xiàn)。
三、當(dāng)前公司績(jī)效考核存在的主要問題
如果僅僅從形式上看，公司的績(jī)效考核機(jī)制已經(jīng)基本上建立，但從績(jī)效管理的根本目的來看，績(jī)效管理的有效性還不高，作用的發(fā)揮還比較有限。同許多企業(yè)一樣，仍然存在一些普遍的認(rèn)識(shí)誤區(qū)和實(shí)踐問題。
（1）集團(tuán)戰(zhàn)略不夠清晰，并且不能為所有員工所熟知并達(dá)成共識(shí)�？�(jī)效考核機(jī)制作為戰(zhàn)略實(shí)施的管理系統(tǒng)，從年初的目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展計(jì)劃討論，到年中的績(jī)效評(píng)估到年底的綜合考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)，都需要圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略展開。但目前我們的績(jī)效考核沒有明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)，無法通過績(jī)效考核機(jī)制推動(dòng)核心業(yè)務(wù)發(fā)展，也不能利用績(jī)效考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用逐步退出非優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，延緩了結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)程。不能從中長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略高度推動(dòng)對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核，績(jī)效考核演變成簡(jiǎn)單的任務(wù)考核，致使績(jī)效考核的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)及引導(dǎo)作用無法發(fā)揮，喪失了績(jī)效考核的戰(zhàn)略實(shí)施目的，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰還導(dǎo)致了業(yè)務(wù)發(fā)展的盲目性，無法形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與客戶群，卻在單一收入激勵(lì)的推動(dòng)下全線出擊，寸土必爭(zhēng)，造成嚴(yán)重的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)和非理性競(jìng)爭(zhēng)，難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)合作的發(fā)展局面。
（2）考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)，不能體現(xiàn)和引導(dǎo)未來績(jī)效。長(zhǎng)期以來，公司的績(jī)效考評(píng)依賴于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。盡管近兩年來考核指標(biāo)不斷完善，形成了以效益、質(zhì)量和規(guī)模為主的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，但仍沒能建立起包括內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶、員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系，無法彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的“滯后性”，不能體現(xiàn)和引導(dǎo)未來的績(jī)效。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)過去有形資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)狀況。如果績(jī)效考核機(jī)制的改革不能突破“唯財(cái)務(wù)指標(biāo)論”的理念缺陷，將導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)只能從財(cái)務(wù)角度而不是從客戶角度反映對(duì)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)創(chuàng)新的滿意度。只能反映企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，而不能發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程和未來發(fā)展?fàn)顩r，更不能從員工發(fā)展角度提高員工的整體素質(zhì)。
（3）單一、短期化的激勵(lì)方式，導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)不足。從人力資源角度講，績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用應(yīng)與人力資源管理的其他幾個(gè)板塊，如薪酬管理體系、任職資格體系、潛能評(píng)價(jià)體系、教育培訓(xùn)體系等緊密結(jié)合。但當(dāng)前我們績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用相對(duì)立、片面，尚未從人力資源管理的角度合理運(yùn)用其考核結(jié)果，只是簡(jiǎn)單的將考核結(jié)果與被考核員工的工資獎(jiǎng)金等報(bào)酬收入簡(jiǎn)單掛鉤，激勵(lì)手段變成了單純的收入獎(jiǎng)勵(lì)，約束手段也變成了單純的獎(jiǎng)金扣減，導(dǎo)致短期激勵(lì)過度，長(zhǎng)期激勵(lì)不足。
（4）為考核而考核，缺乏績(jī)效診斷、輔導(dǎo)與反饋。完善的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋幾個(gè)環(huán)節(jié)，并且重視員工的全程參與，員工作為績(jī)效考核機(jī)制的對(duì)象和載體，其對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)的理解和認(rèn)同將直接影響到績(jī)效考核的有效性。當(dāng)前，我們?nèi)匀淮嬖凇盀榭己硕己恕钡默F(xiàn)象，忽視員工參與，更談不上對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效診斷、輔導(dǎo)與反饋。最近幾年我們也確實(shí)在不斷改進(jìn)和完善績(jī)效考核管理辦法，但卻忽視對(duì)下級(jí)單位或員工的解釋工作，造成大部分基層員工對(duì)考核目標(biāo)和作用等“一知半解”，將考核辦法理解為完成上級(jí)任務(wù)的工具和手段，考核則被認(rèn)為是員工工資、獎(jiǎng)金發(fā)放和晉升的數(shù)字依據(jù)，對(duì)考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至采取消極防御策略。由于在考核過程中缺乏績(jī)效輔導(dǎo)和反饋環(huán)節(jié)，使得員工無法知曉自己工作中的不足或需要改進(jìn)之處，員工所能看到的只是眼前的物質(zhì)利益，難以有針對(duì)性的提高自己的工作技能和水平。這種以數(shù)字論英雄的考核辦法，重?cái)?shù)字、輕行為，重結(jié)果輕過程，無法提高企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效和員工能力的開發(fā)，挫傷了相當(dāng)一部分員工的積極性和職業(yè)歸屬感。
四、完善績(jī)效考核的舉措探討
鑒于績(jī)效考核的復(fù)雜性以及本身部門眾多、專業(yè)多樣、生產(chǎn)過程復(fù)雜的特點(diǎn)，本人以已之見提出以下完善績(jī)效考核體系的舉措，班門弄斧借以拋磚引玉。
（1）從單一、分散的的考核逐步轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營(yíng)考核。隨著績(jī)效考核對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)提升作用的日益顯現(xiàn)，公司普遍重視績(jī)效考核制度的制定，并逐年進(jìn)行修訂和完善，需逐步形成統(tǒng)一的包括考核原則、考核對(duì)象、考核指標(biāo)、考核方法及獎(jiǎng)懲措施等內(nèi)容的績(jī)效考核管理辦法，分別對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)、管理部門、員工等不同層次進(jìn)行考核，考核內(nèi)容則需從過去比較簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)如電話放號(hào)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入等簡(jiǎn)單目標(biāo)需發(fā)展為以效益考核為核心，以收入利潤(rùn)為剛性指標(biāo)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃完成率的綜合經(jīng)營(yíng)考核。
（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核轉(zhuǎn)變。主要是采取進(jìn)一步量化、細(xì)化對(duì)經(jīng)營(yíng)單位及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和人員的考核，同時(shí)量化考核還需逐步延伸到各級(jí)管理部門，非營(yíng)銷人員，將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標(biāo)之中，按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加（減）分，按指標(biāo)權(quán)重計(jì)算實(shí)際得分，根據(jù)得分情況分配業(yè)務(wù)費(fèi)用和績(jī)效獎(jiǎng)金。
（3）績(jī)效考核技術(shù)需不斷優(yōu)化。近年來，隨著信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)不斷完善，數(shù)據(jù)的直接采集已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)，績(jī)效考核也由過去的分散式、手工式統(tǒng)計(jì)需轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯油ㄟ^IT支撐系統(tǒng)，渠道支撐系統(tǒng)等進(jìn)行數(shù)據(jù)采集分析，建立數(shù)據(jù)倉庫，輔助決策系統(tǒng)等一系列數(shù)據(jù)平臺(tái)成為下一步績(jī)效考核管理的重要部分，并對(duì)員工、個(gè)人、全員績(jī)效考核采取網(wǎng)上（E-HR系統(tǒng)）管理的嘗試。
（4）正確利用考核的結(jié)果。首先，用績(jī)效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績(jī)和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。其次，通過績(jī)效考核的結(jié)果公平地顯示員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此決定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和報(bào)酬的調(diào)整。另外，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人事變動(dòng)，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，就是要把績(jī)效考核結(jié)果與人事管理的其它環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息。
國(guó)外人力資源管理績(jī)效考核（第二篇）
目前在我國(guó)直接針對(duì)人力資源部門自身績(jī)效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構(gòu)造與管理思想的創(chuàng)建，相應(yīng)的技術(shù)手段與工具的開發(fā)研究很少。本文在理論分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了人力資源部門績(jī)效考核的探索。
一、國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀
Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA評(píng)價(jià)指標(biāo)模型，此模型主要從企業(yè)績(jī)效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠(chéng)度以及人力資源管理活動(dòng)實(shí)施等角度設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而對(duì)人力資源部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。Nancy M. Sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個(gè)方面對(duì)人力資源部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。這八個(gè)方面主要包括員工培訓(xùn)，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補(bǔ)償金，員工的福利 （包括休假，醫(yī)療補(bǔ)助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，應(yīng)從企業(yè)效應(yīng)，服務(wù)成本，成本收益率，追蹤外向型服務(wù)的情況，人力資源實(shí)施活動(dòng)對(duì)勞動(dòng)力的效應(yīng)等方面評(píng)價(jià)人力資源部門績(jī)效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面來評(píng)價(jià)人力資源部門為增強(qiáng)企業(yè)績(jī)效而做出的貢獻(xiàn)：一是人力資源部門的一系列活動(dòng)影響領(lǐng)導(dǎo)者和組織內(nèi)成員的價(jià)值觀等，從而增強(qiáng)組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費(fèi)問答和培訓(xùn)等活動(dòng)，從而增強(qiáng)顧客和股東的滿意度和忠誠(chéng)度的情況。
國(guó)內(nèi)學(xué)者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，并據(jù)此提出了一個(gè)以外部環(huán)境為基礎(chǔ)平臺(tái)，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個(gè)維度的企業(yè)人力資源管理評(píng)估體系框架。李麗根據(jù)平衡記分卡績(jī)效管理思想，綜合相關(guān)性分析和差異性分析的結(jié)果，最終選擇了與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績(jī)效指標(biāo)，認(rèn)為應(yīng)從財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面來評(píng)價(jià)人力資源部門績(jī)效。鞏艷芬等人根據(jù)人力資源評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置的原則，從素質(zhì)、崗位和績(jī)效三方面建立了3個(gè)一級(jí)指標(biāo)，8個(gè)二級(jí)指標(biāo)和18個(gè)三級(jí)指標(biāo)。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認(rèn)為人力資源部門績(jī)效評(píng)價(jià)可按創(chuàng)新學(xué)習(xí)，績(jī)效管理，職能工作和顯性業(yè)績(jī)四個(gè)模塊來設(shè)計(jì)指標(biāo)。
二、因素提取和框架建立
人力資源部門的主要績(jī)效應(yīng)從人力資源部門員工的素質(zhì)和內(nèi)部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質(zhì)是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內(nèi)部員工的滿意是人力資源部門績(jī)效實(shí)現(xiàn)的途徑，內(nèi)部員工滿意最終推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效任務(wù)的完成。
1、人力資源部門員工的素質(zhì)
（1） 職業(yè)化技能。職業(yè)化素質(zhì)包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個(gè)維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔(dān)當(dāng)工作任務(wù)，可從專業(yè)知識(shí)、溝通協(xié)調(diào)能力、自我學(xué)習(xí)能力、影響別人的能力和幫助別人成長(zhǎng)的能力等這幾個(gè)方面來考核。其中專業(yè)知識(shí)包括人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析、招聘和培訓(xùn)體系的建立與管理和績(jī)效管理、薪酬體系的設(shè)計(jì)、勞動(dòng)關(guān)系等，相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)包括統(tǒng)計(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法律、財(cái)務(wù)管理和計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)等知識(shí)。
（2） 職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負(fù)責(zé)和主動(dòng)。
（3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動(dòng)過程中的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠(chéng)、保密、尊重和提供準(zhǔn)確信息等幾方面來考核。
（4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現(xiàn)在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。
2、內(nèi)部員工滿意度
客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數(shù)據(jù)難以取得，在本文中只考慮內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)部員工滿意度衡量的是內(nèi)部員工對(duì)人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵(lì)、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、使命感、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。
內(nèi)部員工滿意度測(cè)量可從主觀和客觀兩個(gè)角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調(diào)查和對(duì)員工的面訪等方法獲取，其具體調(diào)查或面談內(nèi)容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個(gè)指標(biāo)：勞動(dòng)爭(zhēng)議的數(shù)量/頻率；年度的人力資源流動(dòng)率；新員工到崗時(shí)間，借以反映人力資源部招聘的時(shí)效性； 試用期留住率，借以反映招聘的質(zhì)量；員工投訴解決率；員工建議回應(yīng)率。
三、人力資源部門績(jī)效考核量表設(shè)計(jì)
根據(jù)以上分析，在相關(guān)文獻(xiàn)調(diào)研和企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)指標(biāo)的重要性和可得性，設(shè)計(jì)了人力資源部門績(jī)效考核的量標(biāo)。指標(biāo)體系包括三級(jí)指標(biāo)體系，指標(biāo)權(quán)重根據(jù)專家賦權(quán)法進(jìn)行了設(shè)定和分解，具體見表1和表2.
四、人力資源部門績(jī)效考核中應(yīng)注意的問題
在人力資源部門績(jī)效考核中，應(yīng)該注意以下四個(gè)問題。首先，在對(duì)人力資源部門的考核中，不應(yīng)有人力資源部門來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總，而應(yīng)當(dāng)臨時(shí)成立一個(gè)專門的考核小組來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析。其次，企業(yè)中的每一個(gè)人都應(yīng)參與職業(yè)化素質(zhì)、對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制、對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制、對(duì)員工的培訓(xùn)機(jī)制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動(dòng)爭(zhēng)議的數(shù)量/頻率、年度的人力資源流動(dòng)率、新員工到崗時(shí)間等這六項(xiàng)客觀指標(biāo)可由考核小組分析、統(tǒng)計(jì)得出。最后，每個(gè)指標(biāo)分?jǐn)?shù)越高，表示人力資源部的工作做的越好�？偡�?jǐn)?shù)得出后，與本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)做比較，如果低于本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進(jìn)。
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