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供電所員工精細化管理策略
“精細化管理”的風吹了很久了，在部分供電所員工看來，貌似“精細化管理”，那是省公司，電業(yè)局，供電局等機構(gòu)的機關干部講的干的。跟供電所日常生產(chǎn)運行維護風馬牛不相及，唯一有影響的不外就是多了一項萬劫不復，一波不平一波又起的繁瑣檢查，給供電所的員工多了一項的枷鎖管理程序。錯，我認為是從員工的出發(fā)點，思維根源的理解錯誤。
首先說對“精細化管理”理解。
我們不用旁征名人偉人說的講的，那個離咱小老百姓太遠太玄，究其“精細化”本意來說，不外乎要人在精微細處深下功夫，把一件事做好做優(yōu)秀。這有什么錯處？！這本來就是百利無害的好東西！我們沒有任何理由拒絕一樣到手的好東西吧~~管理呢，是不是我們供電所員工作為生產(chǎn)，營銷，維護大雜燴具一體的一線的員工就不談這事了，讓機關的同志慢慢想去吧。舉一個實例來說吧，就說電工。我個人認為，一個電工，最低管6、7百的用戶，面對這些行行色色，五花八門的用戶，又要抄表，又要收費，又要維護，又要安全，還要優(yōu)質(zhì)服務……這其中哪一項不要管理？！不要管理你把這幾百戶搞得妥？！是人都不相信，盲從的你會把一個工作搞得很好。所以并不是“管理”是領導才專用的，而跟我們供電所員工本來就切身相關，擺都擺不脫的。也就是說，“精細化管理”這樣的好東西，我們已經(jīng)在做了，只不過是我們以前沒有這樣提罷了。
再說要做“精細化管理”形勢。
這么多年來，供電所員工從群眾組織到電管站，從電管站到供電所，從供電所到“農(nóng)電員工”，我們一步一個腳印的走到現(xiàn)在，真不容易啊。我們不能對我們矜持并堅持到現(xiàn)在的信念，輕易放棄。而社會的現(xiàn)狀變化的更快，對我們供電所員工要求得更高。一個簡單的道理，就是你跟不上形勢，形勢就會拋棄你，就這么簡單。安全生產(chǎn)，就拿“三防十要”來說吧，作為我們這個團體的金字塔頂，國網(wǎng)公司的管理人員都來講這么細致的工作，可見安全生產(chǎn)的嚴峻性和精細化管理的高度。別人高山滾鼓，你會沒有回音？！所以說，雖然我們在做了，但是形勢要求我們要做得更好，不然我們會被形勢拋棄。
做好“精細化管理”，還應該解決思想情緒和思想包裹。
作為供電所員工，“精細化管理”工作中又如何解決同工不同酬的思想包裹呢。這里又不得不說利于供電所員工的好形勢。以前看文章，對我們的稱呼為農(nóng)村電工，后來就是專職電工，再后來就是農(nóng)電工，現(xiàn)在叫我們農(nóng)電職工。總的說來，慢慢的在進步，在向好的發(fā)展，前面是一片光明。反過來又說，關于待遇，全國目前情況都是一樣。而我們沒有辦法去改變這種現(xiàn)狀，除了期待還是期待國網(wǎng)公司大政策。再說心態(tài)，首先前面通過分析我們已經(jīng)肯定了“精細化管理”是好事，是已經(jīng)在做的事，是必須做的事。既然是必做的事，那就出現(xiàn)兩種情況。一種是用愉悅的心情去做，一種是用抵抗的情緒去做�？梢钥隙ǖ氖堑挚骨榫w做事，容易衍生出很多不安全隱患，對你自己對別人對團體都是害處！既然是這樣，我們?yōu)槭裁床挥鋹偟耐度氲竭@個工作中呢？這種情況，雖說有點阿Q精神嫌疑，但在現(xiàn)在以人為本的社會，身心愉快了，其實是比金錢更大收益，這應該理解吧。
一句話，“精細化管理”我們已經(jīng)在做了，我們應該用愉悅的心情做得更好，而不去談待遇反而更顯我們的高姿態(tài)。
營銷精細化管理探究
黃岡供電公司2004年提出了“全面開展公變臺區(qū)化管理，實現(xiàn)營銷精細化管理”的工作思路。實行臺區(qū)化管理就是將供電所的各項指標分解到每一個配電臺區(qū)，制定科學的指標體系和考核體系，將員工收入與指標掛鉤考核，實現(xiàn)以配電臺區(qū)為基本單元的“責任田”管理。黃岡供電公司公變臺區(qū)化管理工作遵循“PDCA”質(zhì)量管理循環(huán)，經(jīng)歷了“計劃、實施、檢查和處理”四個階段，取得了較好的經(jīng)濟效益。制定實施方案，抓計劃環(huán)節(jié)。在充分調(diào)查研究的基礎上，制定了《黃岡供電公司推行臺區(qū)營銷管理工作實施方案》，闡明了以臺區(qū)化管理為載體開展營銷精細化管理的目的和意義，成立了領導小組和工作專班，明確了工作目標和時間進度，提出了工作要求和將懲措施。
建立和完善三項基礎管理，抓實施環(huán)節(jié)。一是完善計量基礎管理工作。今年專門列支250萬元，對全市全部1515個公變臺區(qū)和農(nóng)村880個臺區(qū)計量裝置進行了防竊電改造，嚴格做到“線進管，管進箱，”既防竊電，又便于抄表，為臺區(qū)化管理提供了計量考核的必備條件。二是清理基礎資料臺帳。對所有公變用戶進行全面清理，結(jié)合城網(wǎng)改造，清除臺區(qū)互供，并以臺區(qū)為單位重新建立編制抄表卡片和客戶信息，為臺區(qū)化管理提供準確的數(shù)據(jù)信息。三是建立指標和考核兩大體系。根據(jù)每個臺區(qū)的數(shù)據(jù)信息(歷史和實測)，科學測算和分解各項指標(售電量、售電均價、線損率、電費回收、營業(yè)質(zhì)量、客戶滿意率)，制定工效掛鉤考核辦法，將指標細分到每一個臺區(qū)、每一個臺區(qū)管-理-員，嚴格考核。在具體實施過程中，注重試點，及時總結(jié)和推廣典型做法，先后召開三次現(xiàn)場會和經(jīng)驗交流會，以點帶面，積極穩(wěn)妥，全面推進。
組織驗收和效益分析，抓檢查環(huán)節(jié)。出臺了《黃岡供電公司公變臺區(qū)化管理驗收辦法》，對各單位臺區(qū)化管理工作開展情況按照三個必備條件和五大項(基礎管理、計量裝置改造、線損管理、電費回收、優(yōu)質(zhì)服務)進行驗收和總體評價。經(jīng)過效益分析，黃岡1515臺公變，年供電量3億千瓦時左右，實施公變臺區(qū)化管理以來，公變臺區(qū)線損下降了3.24個百分點，按照降損增量和售電均價計算，公司實行臺區(qū)化管理年增效益500萬元以上。
持續(xù)改進，建立常態(tài)運行機制，抓處理環(huán)節(jié)。在完成公變臺區(qū)化管理驗收之后，總結(jié)各單位典型做法，予以推廣;對普遍存在的問題進行認真分析，制定切實可行的措施，進行整改。在此基礎上，建立常態(tài)運行機制，讓公變臺區(qū)化管理成為營銷精細化管理的常規(guī)手段，提高質(zhì)量管理的自覺性，從必然王國走向自然王國。
思考
思考之一：精細化管理遵循原則傳統(tǒng)管理，更多的是行政命令式的粗放型管理。精細化管理相對于傳統(tǒng)管理而言，更加注重運用經(jīng)濟的辦法和機制的作用，實現(xiàn)資源的合理配置和運用，并爭取效益最大化，以精細化為取向，不斷逼近事物的先進水平或理想狀態(tài)。
實行精細化管理應遵循三個原則：一是實事求是的原則。對各項工作的要求和責任目標的制定一定要從本單位實際出發(fā)，不要照抄照搬。二是以人為本的原則。充分尊重員工的主觀能動性，盡可能通過有效激勵和約束，最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。三是差別管理的原則。有差別才有管理，這是社會經(jīng)濟活動的矛盾特征，要承認差別、尊重差別，從差別中尋求推動精細化的動力，使管理呈現(xiàn)出更加蓬勃的生機與活力。
通常情況下，供電所的目標是由縣級供電企業(yè)下達的，這個目標應是供電所確保的“底線”。為了使“底線”目標有充分的保障，供電所應從實際情況出發(fā)，在落實縣級供電企業(yè)下達目標的基礎上，制定出本所更加先進積極的目標，這個目標才是供電所要努力實現(xiàn)的工作目標，才能對員工產(chǎn)生更大的壓力和激勵作用。
供電所目標確定要遵循三個原則：一是先進可行原則。制定的目標要優(yōu)于縣級供電企業(yè)下達的目標，要優(yōu)于本所的歷史先進水平，要有利于發(fā)揮市場和管理潛力。二是突出重點原則。納入直接掛鉤考核的獨立目標不宜太多，確定兩個核心指標(線損率和電費回收率)，幾個重要指標(售電量、售電均價、營業(yè)質(zhì)量、客戶投訴、安全等)，部分指標可以歸類合并參與掛鉤考核。三是方便考核原則。目標盡可能量化和具體化，對難以量化的任務指標，要有認定“不作為”邊界性控制條件，減少個人主觀因素在考核中的影響。
思考之二：精細化管理特性精細化管理是以規(guī)范化為前提，以臺區(qū)化為基礎，以精細化為取向，以實現(xiàn)體制健全、責任明確、機制創(chuàng)新、企業(yè)增效、社會滿意為目標的供電管理方法。在精細化管理和考核過程中，要充分考慮三個特性：整體性、全員性和系統(tǒng)性。
整體性。臺區(qū)化管理是以配電臺區(qū)為基本管理單元，包括配電變壓器、低壓供電線路及其連接全部客戶，確定該臺區(qū)供電管理的各項目標。這是狹義的臺區(qū)化管理概念。廣義的臺區(qū)化管理應體現(xiàn)整體特性，從供電所的關口計量點開始，到所有的用電客戶，按照分層管理考核的原則，分為10千伏包括專變用電客戶、城鎮(zhèn)公變和農(nóng)村公變?nèi)齻�考核層次，每個層次都按照臺區(qū)化管理的概念進行指標分解和掛鉤考核。這樣一來，10千伏考核層的售電量是公變和農(nóng)變考核層的供電量，兩個考核層面通過線損率指標互相制約，可避免片面實行公變臺區(qū)化管理帶來的線損轉(zhuǎn)移和弄虛作假。
系統(tǒng)性。精細化管理適用于供電所全部管理活動，不應只局限于營銷管理，要著力于整合供電所全部資源，通過有效工作機制的作用，實現(xiàn)營銷、安全、生產(chǎn)、服務精細化管理，促進供電所管理的發(fā)展目標順利實現(xiàn)。黃岡供電公司目前開展的臺區(qū)化管理工作，對經(jīng)濟指標進行了量化和分解，對營銷管理人員進行了掛鉤考核，對生產(chǎn)技術指標沒有進行量化分解，對生產(chǎn)管理人員沒有進行嚴格的掛鉤考核，容易激發(fā)新的矛盾。為了系統(tǒng)推進供電所的精細化管理，應建立生產(chǎn)技術指標體系和考核體系，對設備完好率、供電可靠率和電壓合格率納入精細化管理考核范圍。全員性。精細化管理涉及供電所的每一位員工，對營銷、安全、生產(chǎn)、管理和后勤人員都要進行責任分解，掛鉤考核，做到崗位明確、責任明確、目標明確、獎懲明確。
思考之三：解除“責任田”尷尬我國改革開放初期，農(nóng)村分田到戶，實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制，多勞多得，少勞少得，不勞不得，極大地提高了農(nóng)民積極性，解放和發(fā)展了農(nóng)村生產(chǎn)力。臺區(qū)化管理借鑒農(nóng)村承包到戶的成功經(jīng)驗，讓每一位員工都有自己的一塊“責任田”，這是一場營銷革命，革掉了“大鍋鈑”，端掉了“鐵飯碗”，為供電企業(yè)引入了競爭機制，注入了新的動力。
黃岡供電公司2015年推行臺區(qū)化管理，將各項經(jīng)營指標分解到臺區(qū)，將員工的全部或大部分崗位工資與完成的指標進行掛鉤，實行月度考核。此舉提高了員工的工作積極性和主動性，提高了營銷管理質(zhì)量，提高了優(yōu)質(zhì)服務水平，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。在具體操作過程中，基層供電所也遇到了難以解決的問題。臺區(qū)管-理-員沒有完成指標，供電所按照考核辦法扣除相應比例的崗位工資;臺區(qū)管-理-員通過加強管理，超計劃完成指標，供電所應該給予獎勵。但是，“托拉斯”的供電企業(yè)實行資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核和收支兩條線管理，基層供電所通過加強管理增加的收入都要上繳到上一級供電企業(yè)。次年，再由上一級供電企業(yè)給下一級供電企業(yè)兌現(xiàn)電量效益工資、利稅效益工資及資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核獎。這樣一來，供電所沒有獎勵資金來源，每月對臺區(qū)管-理-員的考核只能兌現(xiàn)扣除工資而無法兌現(xiàn)獎勵工資。獎懲考核不對等，“責任田”遭遇尷尬。
如果長期不解決精細化管理獎懲不對等的問題，將會使剛剛引入競爭機制的基層供電營業(yè)所的員工積極性“胎死腹中”，也將增加供電所開展精細化管理的矛盾。在現(xiàn)有管理模式下，筆者提出兩條解決途徑：一是省或地(市)供電公司從每年的資產(chǎn)經(jīng)營利潤中拿出一部分，建立精細化管理專項考核基金，同時將每月扣除的員工工資納入考核基金進行集中統(tǒng)一管理，完善指標測算和考核體系，每月由供電所對員工精細化管理工作進行考評，由縣(市)公司進行審核，報地(市)公司審批。二是縣(市)公司將資產(chǎn)經(jīng)營獎實行過程化管理，即將原每年年終兌現(xiàn)的資產(chǎn)經(jīng)營獎(可以參照上年度情況)提前分解到每個月、每位員工，作為精細化管理考核的獎金來源，每月由供電所對員工進行考評，由縣(市)公司進行審批。
思考之四：精細化管理主體
精細化管理主體的最小單元應是員工個體，員工個體依據(jù)授權(quán)和崗位職責，遵照一定的規(guī)則，實施工作行為，并能沿著目標指向去不懈努力。但在實際工作中，對精細化管理主體應作如下思考：
一是打破員工身份，選賢任能。供電所員工包括全民合同工、集體合同工、農(nóng)電工。由于身份的不同，出現(xiàn)了“同工不同酬”、“不同工不同酬(做的越多得的越少)”的現(xiàn)象，影響了員工的積極性。供電所開展精細化管理，引入競爭激勵機制，筆者認為首先要打破身份限制，選賢任能，實行崗位交叉互動制和末位淘汰制。
二是實行員工組合，平衡發(fā)展。針對供電所員工素質(zhì)和性別差異的實際情況，精細化管理主體宜提倡員工組合，員工組合能有效解決員工個體力量不能滿足崗位需要的問題。
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