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核心員工管理策略探討
核心員工是企業(yè)間競爭的關(guān)鍵，它對比企業(yè)的普通員工具有一些鮮明的群體特征。本文在界定核心員工的定義和分析其特征的基礎(chǔ)上，從企業(yè)核心員工流失的原因著手進(jìn)行分析，提出了五項具體措施，倡導(dǎo)企業(yè)以人為本，注重人的情感和需求層次的變化，積極創(chuàng)造條件去滿足員工的需要，進(jìn)而達(dá)到留住核心員工的目的。 ［關(guān)鍵詞］核心員工 流失 需求
一個企業(yè)的核心員工一般只占到企業(yè)員工總數(shù)的20%-30%，但是他們集中了企業(yè)80%-90%的技術(shù)、管理、客戶資源，創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富與利潤。隨著科技的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，核心員工發(fā)揮的巨大作用也越來越突出。因此，企業(yè)要生存和發(fā)展必須有效留住其核心員工。
一、核心員工的重要性 一般來說：核心員工是指在人力資本市場中稀缺的，具有高度價值性的，掌握核心技術(shù)、從事核心業(yè)務(wù)，或者處于關(guān)鍵崗位，擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，具有高超的專業(yè)技術(shù)和管理技能的員工，對企業(yè)發(fā)展能夠帶來特殊貢獻(xiàn)的人。 核心員工具有專業(yè)特長和較高的能力素質(zhì)，掌握著企業(yè)的核心能力，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，對企業(yè)的快速成長及可持續(xù)發(fā)展起著決定作用。同時，由于他們對工作的挑戰(zhàn)性和自主性較強(qiáng)，具有較高的流動性意愿和目標(biāo)性，因而是人才市場爭奪的主要對象。 核心員工的流失帶給企業(yè)的負(fù)面影響是巨大的。首先，由于影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源掌握在核心員工手中，他們一旦離職，企業(yè)就必須重新招募和培訓(xùn)新員工，必然會導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本的增加。而招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，如果企業(yè)無法及時找到相應(yīng)替代人選，關(guān)鍵資源就得不到補(bǔ)充，從而會影響企業(yè)的正常運作。如果核心員工流失到同行或競爭對手方，還會帶來企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的喪失，對企業(yè)的危害更是致命性的。 其次，企業(yè)核心員工的流失多數(shù)伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，有可能致使企業(yè)經(jīng)營全面癱瘓。而且，核心員工離職具有的這種“示范”作用還會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。再次，從企業(yè)流出的核心員工很多都是因為對企業(yè)的不滿才離開。核心員工離開企業(yè)后，如果在某些場合流露出對原企業(yè)的種種意見，會使得企業(yè)形象受到一定程度的損害。
二、企業(yè)核心員工流失原因分析
企業(yè)沒有了核心員工，就像舞臺上沒有主角。核心員工流失的原因是多方面的，既有員工個體的因素，也有組織內(nèi)部和外部環(huán)境的因素。 1.核心員工自身的因素
最近，由北京易普斯企業(yè)咨詢服務(wù)中心聯(lián)合《財富》中文版對1576名高級管理人員作了一項健康調(diào)查，結(jié)果顯示：近70%的高級管理人員感覺自己當(dāng)前承受的壓力較大，其中21%認(rèn)為自己壓力極大。核心員工面對的不僅是21世紀(jì)變幻莫測的經(jīng)營環(huán)境，還有市場競爭的不斷加劇、利潤空間的持續(xù)壓縮。同時，他們還要承受來自上司的壓力，來自公司同事挑戰(zhàn)，來自公司經(jīng)營策略的變化，這些壓力如果不能得到及時處理，也可能誘發(fā)跳槽事件。另外，隨著時間的推移和基本生活條件的滿足，核心員工更希望得到尊重，并期待更高的回報。由于核心員工的需求發(fā)生了變化，會越來越感覺到組織不能滿足他們自身的發(fā)展，如果外部的“引力”加大或有更大的發(fā)展機(jī)會，離去就成為必然。 2.企業(yè)內(nèi)部因素
組織是核心員工賴以生存的載體，一旦組織中的某些因素不適宜，極易導(dǎo)致核心員工的離職。而從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)核心員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。公司不重視人才、管理者素質(zhì)不高、員工激勵機(jī)制不健全等都是導(dǎo)致核心員工流失的因素。另外，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起核心員工流失的直接原因。薪酬代表了企業(yè)對核心員工價值的評價，是反映員工價值的重要指標(biāo)。據(jù)一項調(diào)查顯示，在所有跳槽者中，有52.5%的人是由于原單位的工資低而跳槽的。 3.外部環(huán)境限制
受地理位置和資源等外部因素的限制，“孔雀東南飛”、人才往沿海流的現(xiàn)象依然存在，中西部地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)常為人才難引更難留而惋嘆。另外，伴隨著跨國企業(yè)在國內(nèi)的安營扎寨，人才之爭日趨激烈，企業(yè)核心員工作為稀缺資源越來越受到關(guān)注。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。許多企業(yè)不惜用高薪高職、高福利、出國培訓(xùn)等優(yōu)厚條件獵取吸引競爭對手的核心員工，這也是公司核心員工離職的一個重要原因。 三、企業(yè)留住核心員工策略探討
近年來，由于國內(nèi)人才市場的活躍和人才觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)人才流失問題日趨嚴(yán)重，核心員工的流失將給企業(yè)帶來巨大的影響。企業(yè)不但要遭受招聘、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)等有形成本的損失，同時還要損失企業(yè)聲望、士氣等無形資產(chǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)對核心員工流失的問題予以高度重視，積極構(gòu)建有效的留人機(jī)制。該機(jī)制既要符合企業(yè)的基本理論，又要符合本企業(yè)的特點，能夠充分反映企業(yè)對核心員工的特質(zhì)要求并有利于充分發(fā)揮他們的才智和潛力。 1.提供合理的薪酬水平，薪酬留人
制定合理的薪酬政策是吸引和留住核心員工的一種重要手段。企業(yè)必須為核心員工提供有競爭力的薪酬，建立一套“對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性”的薪酬體系，并且應(yīng)隨行就市，在企業(yè)和市場發(fā)展的過程中不斷進(jìn)行完善和調(diào)整。企業(yè)可以將核心員工的薪酬模式設(shè)計為年薪制、彈性工資制、專項獎勵制、自助式等。無論是哪種薪酬模式，其激勵重點都是一樣的，即：企業(yè)核心員工在享受薪酬的同時，能夠感受到自身的價值得到認(rèn)可、自己的付出得到回報，自己已經(jīng)成為企業(yè)的主人。 2.人性關(guān)懷, 情感留人
人是有感情的動物，情感是一筆勝于金錢的無形資產(chǎn)。心理學(xué)家說，情感是需求“金字塔”中最高層次的需求，生物學(xué)家則提出“情感可餐”的說法，把情感提到可抵御饑餓的境界。如果只知一味地給錢給物，而忽視尊重員工，不在情感上與核心員工溝通，那么錢物會貶值，核心員工也會與你“同床異夢”，甚至遠(yuǎn)走高飛、另棲良枝，即使采取“卡”的辦法，也只能是留得住人留不住心。
企業(yè)要情感留人，就必須真誠對待員工、尊重員工，要用心關(guān)注他們, 保持平等、公正、開放的溝通。在西門子，公司每年至少與下屬有一次非常系統(tǒng)的對話，這種無邊界的文化氛圍及流暢的溝通渠道，為每一位員工提供了“說話和參與” 的機(jī)會。另外，企業(yè)應(yīng)該以員工為本，想員工之所想，急員工之所急。采取一系列便民、惠民措施，提高員工生活質(zhì)量。例如，企業(yè)可以提供上下班便利措施、公司住房、免費工作餐、免費體檢、帶薪休假、生日慶祝、旅游獎勵等，通過孩子看護(hù)、子女上學(xué)優(yōu)惠、老員工住院派人員護(hù)理、為員工擔(dān)保貸款購房等方式幫助員工解決家庭難題。 3.幫助員工成長，事業(yè)留人
在日本成功創(chuàng)辦兩家躋身世界500強(qiáng)公司的著名企業(yè)家稻盛和夫就曾表示：“領(lǐng)導(dǎo)者、管理者首先要滿足員工物和心兩方面的幸福，只有我想到他們了以后，他們才能和我一起打
天下�！痹诋�(dāng)今人才競爭白熱化的時代，企業(yè)必須為人才創(chuàng)造成功的機(jī)會，提供成才的條件。 （1）實施員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理
美世近日最新發(fā)布了《2015年中國人才保留實踐調(diào)研》結(jié)果。調(diào)研顯示，企業(yè)員工流失情況愈演愈烈，為了留住核心員工，從職業(yè)發(fā)展著手已經(jīng)成為最普遍的做法。對員工的職業(yè)發(fā)展管理，重點在于識別員工的職業(yè)發(fā)展興趣，明確員工的職業(yè)錨。在識別員工職業(yè)錨環(huán)節(jié)，企業(yè)要通過各種調(diào)研措施，例如：問卷調(diào)查、座談、行為評價等，獲取員工正確的職業(yè)錨信息，并且要突出員工在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的話語權(quán)，讓員工成為自身職業(yè)生涯規(guī)劃的主體。
民營企業(yè)留住核心員工的策略分析
企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)，都需要公司員工的共同努力。對公司而言，人力資源乃是最寶貴的財富，尤其是企業(yè)的核心員工，更是企業(yè)的瑰寶。核心員工作為企業(yè)最為寶貴的活資源，他們的難以替代性和巨大價值性構(gòu)筑了企業(yè)發(fā)展的脊梁，創(chuàng)造了財富的大廈。
企業(yè)員工合理的流失率有利于保持企業(yè)的活力，但是如果流失率過高，企業(yè)將不僅蒙受直接的損失，而且直接影響企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。其中核心員工流失所帶來的影響尤其嚴(yán)重。核心員工是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。
一、目前民營企業(yè)核心員工使用的現(xiàn)狀及存在的問題
核心員工是指能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢，或能夠直接幫助主管提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和抵御企業(yè)管理風(fēng)險能力的員工。
核心員工一般具有較高的知識或技能，是企業(yè)關(guān)鍵知識和技能的擁有者，也是企業(yè)參與市場競爭的有力武器。提高核心員工對企業(yè)的忠誠度，不讓核心員工跳槽，積極發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，是企業(yè)應(yīng)該著力探討的問題。一般來說，每個企業(yè)都擁有一些核心員工，幫助企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和保持、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而我國民營企業(yè)在管理上存在一些誤區(qū)，對核心員工重視度還不夠，不能夠有效的激勵和留住其核心員工，導(dǎo)致核心員工成為人才市場上主要的爭奪對象，本文就民營企業(yè)核心員工的使用的現(xiàn)狀及存在的問題總結(jié)如下：
（一）企業(yè)對內(nèi)部核心員工的重視度不夠
雖說核心員工是企業(yè)的寶貴資源，越來越受到民營企業(yè)的重視與青睞，但還是有很多企業(yè)在核心員工管理上存在一些誤區(qū)，沒有正確識別企業(yè)核心員工、沒有意識的到核心員工重要性、沒有為核心員工提供良好的工作環(huán)境。
核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)的及時認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。因此，我們需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進(jìn)行評價。該評估系統(tǒng)必須由以往的關(guān)注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。
薪酬已不再是激勵核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的薪酬，因為這也是衡量自我價值的尺度之一。
（二）企業(yè)缺乏激勵機(jī)制建立的基礎(chǔ)性工作
1．忽視非物質(zhì)性激勵
在成長期的民營企業(yè)對該階段核心人才的特征和需求認(rèn)識不足。核心員工所獲得的激勵動力更多地來自工作的內(nèi)在價值和滿足感，而金錢等外部激勵因素則退居相對次要的位置。企業(yè)普遍只采用物質(zhì)刺激形式，缺乏精神上激勵，導(dǎo)致多數(shù)員工缺乏責(zé)任感和歸屬感。
2．核心員工激勵缺乏差異性
在企業(yè)的成長時期，對不同工作性質(zhì)的核心員工缺乏針對性的激勵。許多企業(yè)實施激勵措施，沒有根據(jù)核心員工的價值、核心員工的需求等進(jìn)行評價和分類，而采取“一刀切”的方式對所有核心人才采用同樣的激勵手段，結(jié)果事與愿違，激勵效果很差。導(dǎo)致核心員工產(chǎn)生不公平感
（三）企業(yè)間相互爭奪核心員工激烈
21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的是具有知識和技能的核心人才，在同一競爭領(lǐng)域里愈演愈烈。
1． 核心員工是各大企業(yè)爭奪的目標(biāo)
現(xiàn)在各大中小型企業(yè)的競爭主要表現(xiàn)為人才的競爭。各企業(yè)競爭激烈，而作為競爭優(yōu)勢的核心員工一般具有較高的知識或技能，能不斷地為企業(yè)提供高額的利潤。核心人才作為企業(yè)在市場競爭優(yōu)勢中的法寶，也就必然成為各大企業(yè)之間爭奪的對象。
2． 高薪聘請核心員工
企業(yè)間的人才爭奪，核心員工最為關(guān)鍵。為了取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)當(dāng)然會根據(jù)需要付出更大代價獲得寶貴資源——核心員工。當(dāng)前核心員工仍是稀缺資源，不少企業(yè)都會以高薪聘請或是其他誘-惑等方式而獵取這類稀少人才，使之成為一種普遍現(xiàn)象。然而隨著社會物質(zhì)文化水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)動核心員工積極性的主要手段，其他的如福利、住房補(bǔ)助、員工持股計劃等起了一段時間的促進(jìn)作用后也日趨平淡。企業(yè)如何為核心員工創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境，如何為員工提供升遷和發(fā)展的機(jī)會，將成為企業(yè)留住核心員工的關(guān)鍵措施。
（四）企業(yè)核心員工缺乏一種歸屬感
員工歸屬感的形成是一個非常復(fù)雜的過程，但一旦形成后，將會使員工產(chǎn)生內(nèi)心自我約束力和強(qiáng)烈的責(zé)任感。當(dāng)企業(yè)核心員工缺乏對其歸屬感，則會給企業(yè)帶來不利影響。
1．沒有把員工當(dāng)家人，團(tuán)隊缺乏“感情”
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒能把員工真正看待成家人，員工也不會把公司看成家庭，企業(yè)只是員工工作場所，員工在思想、心理上不能對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、安全感和使命感，難以為企業(yè)效力。
2．工作消極怠慢
企業(yè)員工缺少歸屬感表現(xiàn)在工作上，他們就會覺得止血藥把工作做完就好，沒有把工作做的更好或給企業(yè)能帶來高的利益為前提。對于企業(yè)的未來，他們就是一股破壞性的力量。
企業(yè)核心員工一旦缺少歸屬感，不僅會影響工作效率，還會產(chǎn)生一些附屬影響。核心員工在企業(yè)內(nèi)部會有一定的影響力，他們的消極工作態(tài)度會直接影響其他員工的工作情況，從而造成整體工作消極怠慢。
（五）由于核心員工流失給企業(yè)帶來了損失
員工流失和個別核心員工的流失在現(xiàn)在的市場環(huán)境里，已經(jīng)是屬于比較正常的，人才的正常流動還有利于保持企業(yè)的活力，但是如果是核心人才的高比例流失那就有問題了，企業(yè)往往會因為他們的離去而元氣大傷。
1．造成企業(yè)人力資本損失
（1）招聘成本。核心員工流失就會有職位空缺,招聘新員工必然要產(chǎn)生一定的招聘費用，包括發(fā)布招聘信息的媒體、場所使用費，廣告圖片、文字等信息制作費，付給獵頭公司的中介費，負(fù)責(zé)招聘的員工加班費，因招聘而產(chǎn)生的通訊費、伙食費、交通費等管理費用。
（2）培訓(xùn)費用。核心員工流失后，企業(yè)通過招聘獲得新的員工，在一開始不可能像老員工一樣熟悉工作的流程和具體業(yè)務(wù)，企業(yè)為了使新員工盡快上崗，熟悉崗位，培養(yǎng)新員工的企業(yè)忠誠度，也必須對新員工進(jìn)行上崗指導(dǎo)與培訓(xùn)，這些都是由于核心員工流失給企業(yè)帶來的人力資本損失。
2．影響公司正常運營
核心員工往往掌握尖端的專業(yè)技術(shù)，可以引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先水平;核心員工有高超的管理水平和決策能力，可以讓企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定高效地運轉(zhuǎn)；核心員工有敏銳的商機(jī)洞察力，可以指引企業(yè)搶占市場先機(jī)等等。核心員工離職導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，而新員工也需要一段時間適應(yīng)工作環(huán)境，這難免會影響企業(yè)的正常運營和發(fā)展的連續(xù)性、工作質(zhì)量。
3．使公司競爭能力的降低，損失客戶關(guān)系
核心員工一般熟悉企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶資源，掌握核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密，這些員工的流失帶走了企業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)遭受損失，削弱了企業(yè)的核心競爭力。如果核心員工跳相到競爭對手企業(yè)，不僅削弱了企業(yè)的核心竟?fàn)幠芰�，還增強(qiáng)了競爭對手的優(yōu)勢，對企業(yè)而言是致命的打擊。
二、影響民營企業(yè)留住核心員工的因素
當(dāng)科技發(fā)展的如今，科技不斷的創(chuàng)新，所有的價值都由人來創(chuàng)造，所以許多員工也會不斷通過跳槽來實現(xiàn)自身價值的提高。人才流失的原因是多方面的，但往往也是幾個因素起綜合作用。綜合來說，主要是有社會環(huán)境因素，企業(yè)內(nèi)部因素，個人因素等。
（一）影響企業(yè)留住核心員工的社會環(huán)境因素
在當(dāng)代知識經(jīng)濟(jì)時代，高科技發(fā)展迅速，企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在人才和技術(shù)的較量上，這一大環(huán)境為核心員工的流動創(chuàng)造了條件。
1．核心員工的稀缺性,使其成為眾多企業(yè)爭奪的對象
市場經(jīng)濟(jì)要求人力資源合理配置，而“核心員工的短缺”的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重,獵頭公司發(fā)展迅速,更是加劇了核心員工的流動。企業(yè)間的競爭,其實質(zhì)就是對人才,特別是對核心員工的競爭。企業(yè)愿花費很大代價獲得具有才能的人,在客觀上為核心員工的流動提供了廣闊的空間。
2．國家提高人才效率的政策
隨著國家鼓勵自主創(chuàng)業(yè)的政策出臺，激勵著越來越多的企業(yè)核心人才大膽嘗試自主創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)業(yè)所需要的資金較少、風(fēng)險較低，并且國家給予的政策相當(dāng)優(yōu)惠，因此信息產(chǎn)業(yè)核心人才的流動率更大，且選擇自主創(chuàng)業(yè)的人更多。
（二）影響企業(yè)留住核心員工的內(nèi)部因素
從企業(yè)方面來看，企業(yè)制度不規(guī)范，人力資源管理不善，導(dǎo)致核心員工流失，其原因主要體現(xiàn)在一下幾個方面：
1．工作不再具有挑戰(zhàn)性
企業(yè)內(nèi)核心員工由于工作內(nèi)容單調(diào)而得不到成就感的滿足，工作任務(wù)無挑戰(zhàn)性，員工才能得不到發(fā)揮，無法實現(xiàn)自己的理想，因而核心員工在某個職位做到一定時間就會對所做的工作失去興趣，使其創(chuàng)造力開始下降，積極性不高，影響企業(yè)的發(fā)展和員工的情緒。
2．企業(yè)文化建設(shè)的完善度
企業(yè)文化是一種共有的價值觀，只有得到廣大員工的普遍認(rèn)可，并與員工的價值觀盡量保持一致，才能增強(qiáng)員工的歸屬感與滿意度。一些企業(yè)雖有口號、標(biāo)語，但企業(yè)文化與員工的切合度較低，重形式、內(nèi)容，理念與行為相背離。一些目標(biāo)不切實際等，得不到核心員工的認(rèn)可，員工沒有歸屬感和職業(yè)安全感，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工不斷流失。
3．企業(yè)內(nèi)部管理缺乏科學(xué)性
（1）缺乏有效的激勵機(jī)制。就我國大多企業(yè)的情況來看，導(dǎo)致核心員工流失的因素中，對薪酬的不滿意已成為許多核心員工選擇離職的最重要因素之一。
（2）考核激勵機(jī)制的不健全。企業(yè)缺乏嚴(yán)格科學(xué)的績效考評體系，忽視對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)率，導(dǎo)致薪酬等不能體現(xiàn)核心員工的價值；精神獎勵制度欠缺等導(dǎo)致核心員工對工作滿意度低。
（3）對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃管理重視度不夠。許多民營企業(yè)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃最多只是一個規(guī)劃的思路，并沒有根植于本企業(yè)的具體管理工作及員工的激勵體系與之相配套，而導(dǎo)致許多員工工作一段時間以后感覺沒有希望而最終選擇另謀高就。
（三）影響企業(yè)留住核心員工的個人因素
企業(yè)核心員工流失有社會環(huán)境影響、企業(yè)內(nèi)部管理不善影響，另外還有核心員工個人因素的影響。
1．自我價值實現(xiàn)的愿望
相對于一般員工，核心員工很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，渴望充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值；他們高度重視成就激勵和精神激勵，他們更渴望看到工作的成果；他們格外注重他人、組織、及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重，如果得不到自我實現(xiàn)，受不到應(yīng)有的尊重，核心員工會選擇離開。
2．人際關(guān)系不協(xié)調(diào)
對工作環(huán)境的滿意度較低、人際關(guān)系較緊張、與領(lǐng)導(dǎo)沒有溝通渠道、不良的人際關(guān)系都是導(dǎo)致員工離職的重要因素。還有公司或部門人際關(guān)系復(fù)雜、與上司、同事關(guān)系處理不好也會導(dǎo)致員工離職。此類核心員工的不太成熟，可能會為上級一句批評的話或同事的一點“冒犯”而負(fù)氣離開。
三、民營企業(yè)留住核心員工的對策
（一）采用情感留人
以情感留人，是管理者最難做得深入細(xì)致的工作，卻也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理學(xué)，掌握各種人的不同心理狀態(tài)，善于針對各種心理和思想狀態(tài)，才能打開一道道緊鎖的心，才能建立起一座座感情橋梁。
（二）建立合理的薪酬激勵體制
對民營企業(yè)核心員工實施有效的激勵制度，對于它們健康地成長提高工作的積極性和創(chuàng)造性有重要的現(xiàn)實意義。
1．建立規(guī)范的激勵制度
企業(yè)應(yīng)因人而異，實現(xiàn)差別激勵。不同員工的需求不同，即便是同一員工，在不同時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異，并且因員工不同時期的需求而異。
堅持公平的原則。在工作中要一視同仁，不能有任何不公平的激勵行為。員工的獎懲要根據(jù)實際工作效率而定。
激勵的時效性。激勵要把握好時機(jī)，激勵越及時就能越促進(jìn)人積極的發(fā)揮，使積極行為不斷得到強(qiáng)化。這樣就利于穩(wěn)定核心員工
2．激勵方式多樣化
（1）目標(biāo)激勵。企業(yè)為員工設(shè)置不同的職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)會把員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，調(diào)整員工的價值觀，根據(jù)員工的興趣和技能，把合適的員工配置到合適的位置上，讓員工能有機(jī)會做自己喜歡做的事，能發(fā)揮自身的潛能，實現(xiàn)自我價值，在工作中有盼頭。
（2）任務(wù)激勵。企業(yè)在為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃時，要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬挪呗�，把以外部招聘為主轉(zhuǎn)化成以內(nèi)部培養(yǎng)為主。讓核心員工肩負(fù)起與其才能相適應(yīng)的重任，如職位的晉升，使個人獲得成就和發(fā)展的機(jī)會，激發(fā)其獻(xiàn)身精神，滿足其事業(yè)心與成就感。
（3）物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是最為直接有效是激勵方式，企業(yè)對員工大多采用的都是物質(zhì)激勵。
（三）完善企業(yè)的績效管理制度
核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)的及時認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。因此，需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進(jìn)行客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，清楚自己的長處和短處，達(dá)到進(jìn)一步提高自己的目的，從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。
（四）構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，國內(nèi)外經(jīng)驗表明，成功企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。
（五）設(shè)計和保持一個公正、合理，和-諧的工作環(huán)境
企業(yè)的管理歸根結(jié)底就是人的管理，因此管理者要善于與員工溝通，建立一個良好的工作環(huán)境，包括良好的工作條件，明確的自己的工作目標(biāo)和職責(zé)。另外，更要建立一個公正合理的管理機(jī)制，包括薪資，提升，尊重程度，受教育機(jī)會，規(guī)章制度等方面，要讓員工看到自己所付出的代價與所得到的回報成正比。只有在這樣一個工作環(huán)境中，員工才能精神舒暢，高效率的完成工作。
結(jié)束語
在市場競爭日益加劇的現(xiàn)代社會，企業(yè)的成功越來越依賴于核心競爭力，而企業(yè)的核心競爭力與核心員工密切相關(guān)。每個企業(yè)必須結(jié)合自身的特征、企業(yè)發(fā)展的需要，采取相應(yīng)的策略來留住核心員工。
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