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管理者對(duì)員工的影響
已有研究表明，善于支持和給予幫助的管理者對(duì)整個(gè)組織大有裨益。他們可以提升員工滿意度，提升員工進(jìn)行額外工作的意愿，并且降低員工流失率，降低雇用和培訓(xùn)員工的費(fèi)用。但是，研究者往往傾向于把不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力混為一談，或者僅僅研究高級(jí)管理者或直接領(lǐng)導(dǎo)者，而對(duì)組織中不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力缺乏觀察。作者寫(xiě)道，“這篇文章，開(kāi)創(chuàng)地提出了直接領(lǐng)導(dǎo)者和高級(jí)管理者對(duì)員工的不同影響�！�
為了區(qū)分兩種不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的影響，作者調(diào)查了一家美國(guó)服務(wù)行業(yè)的大型公司，收集了該公司677個(gè)不同地區(qū)的70，000雇員的數(shù)據(jù)。經(jīng)過(guò)徹底的文獻(xiàn)分析，并參考工業(yè)和組織心理學(xué)家的建議，研究者們開(kāi)發(fā)出一份問(wèn)卷，測(cè)量雇員的留任意愿、工作動(dòng)機(jī)，以及對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)力所予支持的感知程度。
作者的分析顯示，兩個(gè)不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工態(tài)度的影響是相對(duì)獨(dú)立的。這意味著，當(dāng)一種領(lǐng)導(dǎo)力不夠有支持力的時(shí)候，另一種領(lǐng)導(dǎo)力可能幫助員工保持良好績(jī)效，并最終留在該組織中。但是，高級(jí)管理者比直接領(lǐng)導(dǎo)者更能影響員工的士氣和留任意愿。
盡管高級(jí)管理者與普通員工并沒(méi)有日�；�(dòng)，他們可能制訂幫助或妨礙組織中所有員工的規(guī)則和程序。此外，研究表明，員工傾向于人格化他們的公司，將公司看作友善的、有同情心的或者冷漠的、缺乏支持的，而高級(jí)管理者更可能被看作組織的代表，比起較低層級(jí)的管理者。高級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力還表現(xiàn)在，即使員工的直接領(lǐng)導(dǎo)者不夠有支持力，但當(dāng)他們受到高級(jí)管理者的肯定時(shí)，他們會(huì)想辦法解決自己的問(wèn)題，而不會(huì)輕易辭職。而那些對(duì)高級(jí)管理者感到失望的員工可能因?yàn)楹ε略獾綀?bào)復(fù)而不會(huì)說(shuō)出問(wèn)題。
因?yàn)楦呒?jí)管理者特殊的影響力，來(lái)自公司高層的支持應(yīng)該被清晰地反映在組織規(guī)則和文化中。作者寫(xiě)道：“盡管增強(qiáng)所有層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力是重要的，試圖提高員工積極性和留任意愿的公司應(yīng)該特別留意高級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)將會(huì)受到公司的歡迎，因?yàn)榘l(fā)展一種有支持力的高級(jí)管理者文化是更容易的，考慮到高級(jí)管理者相對(duì)較少。而且，有支持力的高級(jí)管理者會(huì)影響到級(jí)別更低的管理者的領(lǐng)導(dǎo)力�！�
不同層級(jí)的管理者對(duì)雇員的積極影響是相互獨(dú)立的。公司需要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者層級(jí)的不同提供不同的培訓(xùn)和資源，而不要采取所謂的萬(wàn)全之策來(lái)提升所有層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力�！邦I(lǐng)導(dǎo)力不是天生一致的，”研究者總結(jié)道，“那么，通過(guò)層級(jí)來(lái)區(qū)分它們，可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的提升與成功有所幫助。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的影響
員工的工作激-情會(huì)受到員工自身的興趣、愛(ài)好及性格特點(diǎn)等方面因素的影響，也會(huì)受到成長(zhǎng)環(huán)境、工作性質(zhì)、企業(yè)文化策劃、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等方面因素的影響。下面通過(guò)兩個(gè)實(shí)際的案例來(lái)簡(jiǎn)單分析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工工作激-情的影響。
案例一：某A公司總經(jīng)理性格上比較強(qiáng)勢(shì)，平時(shí)很少與員工溝通，即使是在溝通時(shí)也總是以自我為主，基本不會(huì)讓員工有很多發(fā)言的機(jī)會(huì)。該老總的管理風(fēng)格喜歡強(qiáng)調(diào)上級(jí)主管的權(quán)威性，喜歡采用負(fù)激勵(lì)的方式進(jìn)行激勵(lì)。員工在工作過(guò)程中出現(xiàn)小的失誤或差錯(cuò)，就會(huì)要求相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)追究其工作責(zé)任。曾經(jīng)對(duì)人力資源部經(jīng)理說(shuō)過(guò)，如果員工工作出現(xiàn)比較大的失誤，就要狠狠的罰以起到警示的作用。通過(guò)了解，該公司員工工作基本沒(méi)有激-情，辦公室里能感覺(jué)到非常的拘束和緊張的氣氛。員工覺(jué)得工作非常壓抑，盡量去逃避工作中沒(méi)有涉及到自己工作職責(zé)的內(nèi)容，而且盡可能去推卸責(zé)任，以免受處罰。
案例二：張某應(yīng)聘B公司軟件開(kāi)發(fā)師的職位，在確定被錄用后因母親去世需要晚幾天報(bào)到。老總得知此事后，不僅同意張某可以晚幾天上班，還立即從口袋中掏出500元給張某，并給予很大的安慰與鼓勵(lì)。老總在經(jīng)某還沒(méi)入職的情況下作出這樣的行動(dòng)，讓張某非常的感動(dòng)。張某在入職到B公司后到現(xiàn)在快一年了，工作一直很積極、主動(dòng)，工作業(yè)績(jī)也很優(yōu)秀，還曾說(shuō)過(guò)一句話“在B公司里工作，感覺(jué)很幸福�！�
從上面正反影響的兩個(gè)案例，我們可以看出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠影響到員工的工作激-情，它可以是個(gè)別，也可以整體的；可以是短暫的，也可能是長(zhǎng)久的。那么，領(lǐng)導(dǎo)者是如何產(chǎn)生影響，又應(yīng)該如何應(yīng)用這種影響去激勵(lì)并保持員工的工作激-情呢？
1. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何影響員工的工作激-情
（1） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格特點(diǎn)及管理風(fēng)格
企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在思考過(guò)程中，構(gòu)建了企業(yè)的基本價(jià)值觀、基本理念和行為準(zhǔn)則，通過(guò)一定的方式傳達(dá)出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度和經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，體現(xiàn)于員工的觀念和行為上。大部分企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，公司的企業(yè)文化往往就是企業(yè)老板文化，就是領(lǐng)導(dǎo)者的性格特點(diǎn)和管理風(fēng)格的縮影。如案例一老總的性格特點(diǎn)就是比較強(qiáng)勢(shì)，經(jīng)常是老總自己一人說(shuō)了算。管理風(fēng)格很明顯是注重公司內(nèi)部森嚴(yán)的等級(jí)制度，對(duì)員工喜歡采用懲罰這種負(fù)激勵(lì)。這種結(jié)果自然而然就會(huì)導(dǎo)致員工不管向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出工作中的建議，也很怕自己工作中會(huì)犯錯(cuò)而遭到嚴(yán)厲的批評(píng)或處罰。久而久之，公司的文化氣氛就是管好自己的一畝三分地，被動(dòng)去完成自己的工作，員工的工作激-情就會(huì)喪失。
（2） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工缺乏有效溝通
在工作匯報(bào)的角度上來(lái)說(shuō)，員工的工作匯報(bào)關(guān)系一般是自己的直接上級(jí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者因管理分工的關(guān)系，一般不會(huì)跨過(guò)其所屬的直接上級(jí)，直接與間接的下屬溝通。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工進(jìn)行直接溝通的情況往往是員工工作失誤或一些非常緊急的事情。這樣一來(lái)，好多員工見(jiàn)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要與自己溝通時(shí)，往往也就會(huì)認(rèn)為是自己犯錯(cuò)。此外，好多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)考慮自己的身份是老板，為了體現(xiàn)自身的地位，不會(huì)主動(dòng)與員工溝通。事實(shí)上，員工在履行自己本職工作，經(jīng)常希望能夠得到領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可。如果說(shuō)員工的工作或建議經(jīng)常得到不認(rèn)可或贊美，即使員工剛開(kāi)始很富有激-情去工作，也很難長(zhǎng)時(shí)間保持這樣的狀態(tài)。
2. 如何通過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提升員工的工作激-情
既然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的工作激-情有很大的影響（包括正面的和負(fù)面的），我們也清楚了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是如何影響員工的工作激-情。那么我們可以通過(guò)一些方式或手段，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度來(lái)激發(fā)和保持員工的工作激-情。
（1） 加強(qiáng)與下屬員工進(jìn)行溝通
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該主動(dòng)與員工進(jìn)行溝通，增加與員工溝通的時(shí)間。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在平時(shí)工作中，或在午餐時(shí)間，或其它正式、非正式的時(shí)間與員工多溝通，就會(huì)縮小老總與員工的距離，會(huì)讓員工工作時(shí)比較輕松。員工的心情好了，工作就會(huì)比較有激-情。領(lǐng)導(dǎo)者與員工溝通的內(nèi)容可以是工作上的，也可以是家庭生活方面。只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠多與員工溝通，不管溝通的內(nèi)容是什么，員工都會(huì)覺(jué)得自己很受領(lǐng)導(dǎo)的重視，工作的積極性就會(huì)高。此外，溝通時(shí)要注意溝通的時(shí)間，盡量不要在員工犯錯(cuò)的時(shí)候。因?yàn)樵谶@時(shí)候進(jìn)行溝通，員工更多的會(huì)認(rèn)為是自己做錯(cuò)事，會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)者的批評(píng)與指責(zé)。
（2） 多使用正激勵(lì)，少使用負(fù)激勵(lì)
從馬斯洛需求理論中，我們可以了解到人是有生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)等方面的需要。一個(gè)員工進(jìn)入到一家公司工作，肯定對(duì)企業(yè)基本認(rèn)可后，希望借助公司的平臺(tái)，完成相應(yīng)工作后得到進(jìn)一步的滿足，包括薪資增加、職位提升等。從這一個(gè)角度上看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者使用正激勵(lì)比負(fù)激勵(lì)效果好是可能的。因此，員工工作中出現(xiàn)失誤或錯(cuò)誤時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不要一味的批評(píng)或指責(zé)，而要給予更多的鼓勵(lì)，幫其提出解決問(wèn)題的辦法。員工會(huì)非常欣賞老總，讓員工覺(jué)得自己做錯(cuò)了不但沒(méi)有受到批評(píng)，還能幫自己彌補(bǔ)工作過(guò)失。此外，員工在工作中表現(xiàn)出色時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者盡可能給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)與鼓勵(lì)。這時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者哪怕是給員工拍拍肩膀，都是對(duì)員工一種莫大的鼓舞，會(huì)保持員工的工作激-情。
（3） 加強(qiáng)企業(yè)文化的導(dǎo)向作用
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化方面主要起著表率模范的作用，他們的言談舉止、個(gè)人偏好都會(huì)向下屬傳遞一種信息：什么樣的行為是組織所認(rèn)可的，什么樣的價(jià)值觀是組織所倡導(dǎo)的。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該比較客觀的認(rèn)識(shí)自己的個(gè)人偏好與處事風(fēng)格，盡可以把好的行為方式和價(jià)值觀導(dǎo)入企業(yè)文化，而不要將個(gè)人的喜好等同于企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該引導(dǎo)全體員工通過(guò)故事、儀式、物質(zhì)象征、語(yǔ)言等式去構(gòu)建和傳遞輕松的友好的企業(yè)文化，讓員工在寬松的工作氣氛中積極開(kāi)展工作。
企業(yè)要提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就需要通過(guò)多種手段激發(fā)并保持員工的工作激-情，提高員工的工作績(jī)效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)加強(qiáng)對(duì)員工的溝通、給員工更多的鼓勵(lì)、構(gòu)建和傳遞寬松友好企業(yè)文化等方式來(lái)提升員工的工作激-情。
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