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對管理者的期待與建議
當(dāng)公司競爭環(huán)境更加激烈，除要求公司“埋頭拉車”追求卓越之外，還須“抬頭看看”做好自已的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略……等等“抬頭看看”和“把握機會”便成為企業(yè)家的日常工作內(nèi)容之一。
但現(xiàn)實情況是，許多公司把戰(zhàn)略管理僅僅當(dāng)成董事會和高層管理“少數(shù)人參與的精英主義”，而造成執(zhí)行力差的結(jié)果。因此，公司戰(zhàn)略的管理必須走向“全體員工參與的群眾主義”，不成為紙上戰(zhàn)略，才能真正讓戰(zhàn)略發(fā)揮出它的威力，這便是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，強有力且方法適宜的執(zhí)行。
有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點在國內(nèi)的實踐也不少，如企業(yè)資源規(guī)劃、流程再造、企業(yè)核心能力等，還有最近兩年在國內(nèi)漸近普及的平衡記分卡，其共同之處就是告訴我們戰(zhàn)略的執(zhí)行必須有為“價值鏈”服務(wù)的內(nèi)容并對其起到積極的支撐作用。具體到人力資源管理，涉及到組織架構(gòu)與崗位職責(zé)體系、薪酬體系、人員的選育用留評，還有企業(yè)文化等內(nèi)容。
一、對企業(yè)文化建設(shè)的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行輸送價值觀認可程度較高的員工。
企業(yè)文化通常是公司過去的理念沉淀、現(xiàn)在的行為準則、未來的繼承內(nèi)容，因此企業(yè)文化對戰(zhàn)略的執(zhí)行有一定的影響，特別是其核心內(nèi)容：價值觀。某一戰(zhàn)略執(zhí)行，具體到某一員工可能是一個任務(wù)，而員工從心底里認為這一任務(wù)需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時，戰(zhàn)略的執(zhí)行便會打一次折扣。對人力資源管理而言，宣傳并引導(dǎo)員工認可公司價值觀、建設(shè)并維護一種良好的企業(yè)文化，便成為其主要內(nèi)容之一了。首先是在人才選拔階段，確保選拔出同公司價值觀念一致的人才，至少保證80%的員工一致；其次是新員工入職培訓(xùn)；最后是公司內(nèi)部刊物。當(dāng)然各級管理人員的言傳身教、員工大會等都是有關(guān)企業(yè)文化宣傳和引導(dǎo)的有效方式。因此，當(dāng)高層管理即使制訂了很好的戰(zhàn)略，而中層管理、基層員工不能“正確的做事”，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現(xiàn)了分歧；反之，良好的企業(yè)文化及其推行體系將為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行解放思想包袱，掃清前進障礙。
二、對組織機構(gòu)與崗位職責(zé)體系設(shè)計的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行提供與之匹配的組織職能建議。
公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已不再是一成不變的事，三至五年一變的情況已是過去式了，在公司快速發(fā)展和擴張期，有時一年一變、兩變甚至三變，大的方面有集團治理模式的調(diào)整、母-子公司與總分公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、事業(yè)部與部門的設(shè)立或變更，小的方面有崗位的增減、人員的變動引起的職責(zé)調(diào)配等，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理。
比如，公司決定進行內(nèi)部業(yè)務(wù)的重組，以加強在某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此戰(zhàn)略公布之前，就應(yīng)確定新的組織架構(gòu)和一把手及副手的人選，從而一把手選部門、部門選員工，不但應(yīng)留的人留下了，該走的人也走了，既起到優(yōu)化人才的作用，又不會影響業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)。如果戰(zhàn)略公布前，組織機構(gòu)未定，關(guān)鍵人員未定，此經(jīng)理與彼經(jīng)理前途未卜，又怎能顧及眼前的業(yè)務(wù)？更不用說一般員工。前期確定結(jié)構(gòu)和一把手重要，后期選擇骨干和優(yōu)秀員工，厘定職責(zé)體系也很重要，這些方面如果有人力資源管理的專業(yè)建議和監(jiān)督實施，那么整個重組將會從容的多、有效的多。除此之外，上一個新項目，購并一個新業(yè)務(wù)，區(qū)域性的銷售與市場職能混合機構(gòu)調(diào)整為專業(yè)性的銷售機構(gòu)、市場機構(gòu)和服務(wù)機構(gòu)，集權(quán)性的財務(wù)管理向分權(quán)性的財務(wù)管理抑或相對分權(quán)的財務(wù)管理調(diào)整，組織職能的重新設(shè)計必將為戰(zhàn)略的執(zhí)行起決定性的推動作用。值得一提的是，當(dāng)機構(gòu)或崗位削減時，除了上述問題外，還須考慮勞動法方面的相關(guān)問題。
三、對薪酬福利管理的期望：能為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供適宜的激勵組合建議。
薪酬是一個綜合性的概念，有工資、獎金、福利、津貼等現(xiàn)金的部分，也有與職務(wù)相關(guān)而特有的非現(xiàn)金部分。在不同的企業(yè)生命周期，應(yīng)適用不同的組合，以達到激勵作用，如公司初創(chuàng)至成長期，可采用高于平均行業(yè)水平的工資，聚集人才促進發(fā)展；在公司成長至成熟期，可采用中等水平的工資和獎金，穩(wěn)定發(fā)展以求利潤；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵，退出或平穩(wěn)過渡到其他產(chǎn)業(yè)。
高科技領(lǐng)域是一個知識密集性的行業(yè)，知識型員工占相當(dāng)高的比例，建立以比能力和比業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠牦w系，是解決內(nèi)部公平的關(guān)鍵所在，不象計件崗位那樣易于核算勞動創(chuàng)造的價值，但也要說出財務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理、特別是和軟件工程師之間為什么工資相差這個數(shù)，就給崗位評價體系、員工能力評價體系為基礎(chǔ)的薪酬體系帶來巨大的挑戰(zhàn)。另外，適當(dāng)保正與外部水平的一定競爭性，這也是留才的關(guān)鍵因素之一。
另外，集團化管理中的薪酬問題，特別是相關(guān)多元化的分子公司，工資方面不能做到彼此相對公平，獎金方面不能體現(xiàn)各自業(yè)績，這對公司士氣的影響尤為值得關(guān)注，因為當(dāng)問題出現(xiàn)后很難找出問題的癥結(jié)是出于此。
從戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡記分卡之四個角度內(nèi)在因果關(guān)系可以看出，解決好這些問題，盡量提高員工的滿意度，是確保公司績效水平、戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的最基礎(chǔ)要求之一。
四、對人才招聘的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行招募到合適的執(zhí)行人。
公司新上一個項目，或一個項目的核心人員離職，是否能為用人單位提供比較合適的侯選人？特別是當(dāng)這個需求層次較高的時侯。要做到及時滿足，是很難，但若對公司業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢認識深入、敏感性強，那么事前預(yù)儲備也不是不可能做到及時滿足。
人才不好招，工作不好找，這是現(xiàn)今供需茅盾較為突出的問題，現(xiàn)今人才浮燥是許多用人單位的看法，但實際上公司有時也存在浮燥，比如，用人的衡量標準，從性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特質(zhì)等，有的非得用這個標準去套而且要求特高；有的初試人與復(fù)試人面試標準差異太大或變來變?nèi)ァ?/p>
因此，建立以任職資格為基礎(chǔ)的崗位價值評價體系和員工能力評價體系，關(guān)注公司業(yè)務(wù)發(fā)展并據(jù)其特點做好人才規(guī)劃，對人才供應(yīng)市場保持高度關(guān)注并和中介建立融洽關(guān)系，才是對招募到合適人才的根本保證。
五、對員工培訓(xùn)的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行培養(yǎng)一定數(shù)量的后備力量。
優(yōu)秀管理人才短缺是許多公司特別是達到一定規(guī)模的公司最容易也最經(jīng)常遇到的問題，當(dāng)公司購并一家公司需外派管理人員、當(dāng)公司新上一項目準備啟動、當(dāng)公司快速發(fā)展需要增加管理人員“提干”，公司現(xiàn)有人員比來看去，總覺得存在不足，對外招聘中高級管理人才也不是件容易的事，不但難找而且成本較高，且有許多顧慮。因此后備力量的培養(yǎng)已越來越為企業(yè)所重視。
當(dāng)然，培養(yǎng)除了理論的學(xué)習(xí)，諸如內(nèi)訓(xùn)或送至某高校參加MBA或PMP的學(xué)習(xí)外，工作實踐的勵練也必不可少，實踐出真知，上級領(lǐng)導(dǎo)給予“機會”并予以“關(guān)注”就是最好的培養(yǎng)，實際上“領(lǐng)導(dǎo)”本身就蘊藏了“引領(lǐng)與教導(dǎo)”之義。比如增加與下屬的溝通、給機會提要求、多指正，在公司會議上多鼓勵其參與等等。
中國雇員對外國管理者的期望
備受尊敬的中國領(lǐng)導(dǎo)者的確有一些獨特的特質(zhì)使之變得卓爾不群，這些特質(zhì)包括：愛國精神、悟性、和-諧、團隊導(dǎo)向、關(guān)心他人和在決策中融入中國智慧。
剛到中國的外國管理者常常問我在中國需要做哪些不同于在母國時需要做的事情。他們想知道是否自己的行為應(yīng)該有所不同？是否中國雇員相對西方雇員會對管理者有不同的期望？這是一個可以證明外國管理者的同理心的非常好的問題，這說明外國管理者想要更好地理解他們想要領(lǐng)導(dǎo)的人，這也恰恰是外國管理者在中國成功的第一步。
雖然中國的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與外國的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者確實存在著很多差別（可以參看我的書《中國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力》），但兩者之間也有很多地方是相似的，在這期專欄中我將列舉一些中國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與外國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的相似處和不同處。
商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特征
在中國范圍內(nèi)需要的領(lǐng)導(dǎo)能力很多時候與在全球范圍內(nèi)需要的領(lǐng)導(dǎo)能力類似，比如正直、組織敏感性、顧客導(dǎo)向、發(fā)展人才的能力、戰(zhàn)略性思考和成為一個杰出的溝通者。但是那些備受尊敬的中國領(lǐng)導(dǎo)者的確有一些獨特的特質(zhì)使之變得卓爾不群，這些特質(zhì)包括：愛國精神、悟性、和-諧、團隊導(dǎo)向、關(guān)心他人和在決策中融入中國智慧。
愛國精神。在西方，領(lǐng)導(dǎo)者很少被期待有愛國精神，雖然愛國是一個令人敬佩的特質(zhì)，但很少在崗位要求中被提及。然而在中國，很多領(lǐng)導(dǎo)者都以他們的企業(yè)不僅賺錢而且可以幫助中國變得更好為榮。中國化工集團的總經(jīng)理任建新就是一個很好的例子，在這家中國企業(yè)完成了一次大規(guī)模的裁員后，很多工人下崗，任建新創(chuàng)建了馬蘭拉面，重新雇傭了1萬名下崗職工，這種行為在西方非常少見。
深度思考。有時，深度思考被稱作“悟”，這與西方人所熟知的邏輯直線思考截然不同。通過“悟”，領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到某種狀況的更深層面，深思熟慮以后才會下結(jié)論。
和-諧。和-諧是道教的內(nèi)涵，它是指兩種相反的事物可以和-諧的共存，這與西方人的觀念是格格不入的。在西方，事情或者是黑的或者是白的，偶爾是灰的，但是不會既是黑的又是白的，和-諧是一個非常亞洲的概念。
團隊導(dǎo)向。成功的中國領(lǐng)導(dǎo)者首先談到的是團隊的成功而不是自己的成功，很多杰出的西方領(lǐng)導(dǎo)者也是這樣做的，但是中國的領(lǐng)導(dǎo)者如果把自身貢獻的重要性放在首位就會有負罪感。已經(jīng)有很多論述講述關(guān)于西方的個人主義與中國的集體主義的區(qū)別，由于哲學(xué)基礎(chǔ)的不同，西方人與中國人在如何看待和評價個體與團隊的問題上有著很大區(qū)別。
關(guān)心他人。大部分成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不論國際和種族，都可以被形容成關(guān)心他人。但是可能是因為在中國，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的“權(quán)利差距”很大，所以那些表現(xiàn)出關(guān)心他人的領(lǐng)導(dǎo)人往往比較少而且會受到很高的敬重。東北大學(xué)軟件集團董事長劉積仁博士就是一個很好的例子，他以傾聽每一個人，相信他人的觀點，在決策指定時嘗試有同理心而知名。
將西方最佳實踐與中國智慧相融合。雇員并不期望他們的外國領(lǐng)導(dǎo)者變成中國人，但是這些外國領(lǐng)導(dǎo)者如果不能將這些中國特征融入到自己的風(fēng)格中，他們就很難成功。我在下面列舉了一些中國雇員對他們的領(lǐng)導(dǎo)者的期望。
◎ 知道什么時候應(yīng)該直接什么時候不應(yīng)該直接。“真-相的傷害”在中國有著非常嚴重的影響，有時領(lǐng)導(dǎo)者隱瞞一個傷感情的真-相反而會更好，領(lǐng)導(dǎo)者需要一定的經(jīng)歷才能知道什么時候和怎么隱瞞這種真-相，讓一個雇員丟面子是一種領(lǐng)導(dǎo)的失敗。
◎ 通過證明你知道如何做你的工作而獲得信任。僅僅擁有頭銜和企業(yè)支持可以讓你得到這份工作，但是這離成功還很遠。中國雇員將始終忍耐、恭敬和彬彬有禮，但是領(lǐng)導(dǎo)者的行為將最終證明他的成功或失敗。
◎ 知道何時授權(quán)，何時委托，何時單獨承擔(dān)責(zé)任。在儒家文化中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色很清晰，授權(quán)會曲解這一角色，并且造成雇員的困惑。
◎ 對決策深思熟慮。西方人常常因為行動的太快，沒有反復(fù)思考，直線思維考慮不全面而受到批評。
外國領(lǐng)導(dǎo)者希望在中國做得出色，然而很多他們曾經(jīng)學(xué)會的領(lǐng)導(dǎo)方式可能會阻礙他們的成功。幫助外國領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，是工作在中國商業(yè)環(huán)境下的每個人的職責(zé)，當(dāng)然也包括HR，這篇專欄的寫作目的就是幫助他們搭建這樣的橋梁。
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