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績效考核制度如何制定與執(zhí)行
子公司經(jīng)營層績效考核制度如何制定
一、考核原則
戰(zhàn)略導向原則：根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略對不同規(guī)模、不同性質(zhì)及發(fā)展階段的公司實行有所差異的考核，避免一刀切；
績效優(yōu)先原則：對于各企業(yè)的評價主要以該公司的經(jīng)營績效為評價依據(jù)；
客觀公正原則：基于企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果進行考核評價；
結(jié)果和過程評價相統(tǒng)一原則：在考核周期內(nèi)，對于考核內(nèi)容通過有效的過程監(jiān)督保證結(jié)果的實現(xiàn)；
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二、考核周期
企業(yè)績效考核，實行年度考核與責任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計算，責任期考核期限為３年。
三、考核方式
年度經(jīng)營業(yè)績考核和責任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達經(jīng)營業(yè)績目標的方式進行。
四、考核關系
總經(jīng)理，本企業(yè)總經(jīng)理的經(jīng)營績效由公司總經(jīng)理辦公會或者授權代表與總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責任書以確定其考核內(nèi)容。
副總經(jīng)理、總工程師，原則上各企業(yè)副總經(jīng)理和總工程師等領導班子成員由各企業(yè)總經(jīng)理根據(jù)本企業(yè)考核管理制度確定具體考核內(nèi)容，不由公司進行直接考核，但考核內(nèi)容及考核結(jié)果須報公司人力資源部審查備案。
總會計師，原則上各企業(yè)總會計師由公司總經(jīng)理辦公會對其進行考核。
五、組織管理
公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權力機構。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。
公司薪酬績效委員會由主管副總領導，由離退休干部及有關專家組成，隸屬于總經(jīng)理辦公會，是非常設機構。主要負責收集并研究相關行業(yè)薪酬激勵與考核信息資料，對公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建議；對公司考核方案、制度流程提出建議；負責對各子公司的考核方案進行初審，向總經(jīng)理辦公會提出初審建議；負責對子公司的考核程序及執(zhí)行進行監(jiān)督、安全管理檢查等。
公司人力資源部是公司下屬公司考核工作具體組織機構。主要負責擬定公司各企業(yè)的考核管理辦法；對各項考核工作進行培訓與指導，并為各企業(yè)提供相關咨詢；對考核過程進行具體監(jiān)督與檢查；對考核工作情況進行通報；對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作；統(tǒng)計匯總分階段性指標完成情況、分析原因、提出改進建議等。人力資源部負責各企業(yè)員工滿意度等組織類指標的制定與評價，管理制度及流程規(guī)范性檢查等非量化指標的擬定與評價等工作。
公司有關部門主要負責相關考核數(shù)據(jù)、資料及信息的提供和有關考核指標的評分。財務相關部門負責被考核各企業(yè)財務數(shù)據(jù)的提供、各財務目標擬定與指標完成情況的審定評分；戰(zhàn)略發(fā)展相關部門負責提出對標的建議目標值、行業(yè)競爭對手的對標數(shù)據(jù)等；運營管理部負責對被考核各企業(yè)項目計劃目標達成率、客戶滿意度等運營類指標及安全管理檢查等非量化指標考核目標的擬定、指標完成情況的審定與評分；監(jiān)察審計相關部門負責被考核各企業(yè)的財務審計工作、管理審計工作與考核的監(jiān)察工作；
公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責任書的具體承擔者。負責組織本企業(yè)考核指標的分解與落實；負責本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。
六、考核目標
考核指標和權重的設置原則：
戰(zhàn)略導向性原則：考核指標的設置要有利于引導各企業(yè)的經(jīng)營服務于公司整體戰(zhàn)略；
共性與個性結(jié)合原則：既體現(xiàn)各企業(yè)通用的衡量標準，又根據(jù)被企業(yè)的具體情況選取相應的考核指標；
均衡發(fā)展原則：考核指標及其權重的設置要有利于引導各企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展、風險控制、內(nèi)部建設等方面的均衡性；
側(cè)重定量原則：指標的設置以定量為主，側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價。
目標值的設立綜合考慮公司的戰(zhàn)略發(fā)展、本年度預算、企業(yè)歷史情況、企業(yè)本年預算及行業(yè)競爭對手相關指標完成狀況等因素設定考核目標值。
行業(yè)挑戰(zhàn)性原則：通過參考同行業(yè)競爭對手相關指標的業(yè)績狀況進行目標值的設置，促進企業(yè)在行業(yè)地位的提升，考核指標的設置目標只有經(jīng)過經(jīng)營者努力才能完成；
客觀公正性原則：綜合考察多方面的參照信息，如本企業(yè)歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預測、同行業(yè)的平均水平、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等；
一致性原則：考核人和被考核人共同商討最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，考核人具有最終的決定權；
穩(wěn)定性原則：考核目標一經(jīng)設定，原則上不再輕易改變，如企業(yè)在外部環(huán)境因素發(fā)生重大變化申請對目標值做出修改的，修改過程和考核指標確定過程相同。
七、年度績效考核
企業(yè)年度績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評價）和經(jīng)營者態(tài)度維度（民-主測評）等三個維度；
特別績效考核對應于公司重點或特別關注的經(jīng)營事項結(jié)果，如重大產(chǎn)品創(chuàng)新、重大項目建設等，與公司單項獎勵掛鉤。
經(jīng)營業(yè)績評價主要依據(jù)經(jīng)營考核指標建立的企業(yè)經(jīng)營目標責任書，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價，由經(jīng)營目標責任書的各項量化指標得分加權而得。
各企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績指標包括財務類指標、運營類指標、組織類指標、非量化指標四類。財務指標、運營指標及組織指標基本分為１００分，每項指標的類型及權重要體現(xiàn)企業(yè)的差異及公司的整體戰(zhàn)略導向。
中小企業(yè)銷售人員績效考核辦法的制定
由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一，又主要采用以個人為主的銷售方式，市場抗風險能力相對比較差。許多銷售人員進入公司的主要目的就是為了維持生計，本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)來說，要建立一支穩(wěn)定的銷售隊伍,除了要加強企業(yè)文化建設之外，還應該加強銷售人員的績效考核管理。
從目前情況來看,我國中小企業(yè)銷售人員績效考核中存在的主要問題有如下幾種，一種是考核標準不科學，不全面，各種考核指標所占的權重不合理。同時許多企業(yè)對考核指標的權重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。而另一種是績效考核重視結(jié)果但不重視對過程的控制。對以個人為主的銷售，在訂立考核目標時，既要關注人員的狀況，是新進員工還是老員工;又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一，不能只是關注最后銷售結(jié)果，忽略了對銷售過程的控制。
對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復雜和重要�？己酥笜瞬粌H多，而且考核部門也分屬于企業(yè)各個不同機構。在一些大型企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考核的文化，各種制度相對完善，企業(yè)可很從容地進行績效考核工作。
但是在一個中小企業(yè)來說，不考慮自己的實際，機械的套用大型企業(yè)所采用的辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與企業(yè)ld之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作主動性。
針對目前中小企業(yè)銷售人員流動性大的特點，考核辦法的制定和修改應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通，因為銷售人員一般會將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较�。所以同時還應該同公司其他部門的員工溝通，從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點和銷售人員的心態(tài)。有時也可以讓部分客戶參加，傾聽他們的聲音。
此外，在績效考核中要體現(xiàn)出對銷售人員行為準則的規(guī)范，同時還要注意對企業(yè)短期目標和長期戰(zhàn)略的兼顧。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標，并認可了具體考核辦法，可以使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作，考核結(jié)果也容易被員工所接受。
我們在關鍵業(yè)績指標設計中，還要考慮銷售人員的日常管理工作，以及銷售人員的市場表現(xiàn)。例如，銷售人員的顧客拜訪率等指標。同時，我們也可以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的權重可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長，增強銷售人員的工作動力。
同時，現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員設定的KPI考核指標也不應該一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的需要以及市場營銷環(huán)境的變化來不斷進行調(diào)整的，調(diào)整的不僅是各類指標本身，還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。企業(yè)應建立科學的績效考核體系，提高整個營銷團隊的合作精神和戰(zhàn)斗力，同時也增強銷售人員對企業(yè)的歸屬感。
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