學校中層管理者的作用

　　學校的中層干部屬于管理人員，向上匯報工作、提供建議，向下傳達指令。如果是知名中小學的中層干部，社會地位是相當高的。不過，相當一部分一線教師不太愿意當中層干部，尤其是中學教師，他們覺得當中層天天要上班打卡，經常還有額外的臨時事務，不能像教師那樣上完課就走人，比較累。以下是小編整理的相關內容，一起來看看吧。

　　在學校組織體系中，“中層管理者”處于中間的位置：在高層領導之下，在部門所有人之上。與基層相比，中層有更多的機會直接向高層申述自己的意見，接受高層的耳提面命，能更快、更多、更準確地獲得那些為基層所廣為關心的諸如工資福利、人事變動、考核晉升、發(fā)展規(guī)劃等方面的信息；與高層相比，中層對基層普遍有著更全面深入的了解，知道他們所急所欲和對上級決策的真實態(tài)度，也可能更清楚組織的實際形象，這是一個方面。另一方面，中層管理者既是組織戰(zhàn)略決策的第一執(zhí)行者，又是所在部門的直接管理者，同時還是整個組織體系運行過程中必不可少的協(xié)調者。要在這幾個不同的角色中伸展自如，最好的辦法之一就是努力使自己成為組織最優(yōu)秀的服務者。只有養(yǎng)成了服務的習慣與心態(tài)，中層管理者在開展工作的時候才能保持高漲的熱情，才能得心應手，才能在學校管理中發(fā)揮出較大的積極作用。

　　一、中層管理者應確立正確的服務理念

　　學校中層管理者的服務職能是毫無疑問的，但如果把它的職能僅僅理解為管理，那就落伍了。學校中層管理者的職能應該轉變，每一個部門、每一個崗位都要開動腦筋想一想，看我們能不能為學生、為教職員工、為所有與我們有合作關系的單位開展“一站式服務”，或者讓我們現有的服務方式變得體貼入微？

　　要實現從管理到服務的轉變，關鍵在觀念。如果簡單地將“管理”理解為就是布置工作、發(fā)號施令，就是監(jiān)督、裁判甚或小團體主義，那就肯定無法融入服務，無法轉變職能。相反，如果我們的中層管理者都能意識到管理就是服務，服務就是最有效的管理，優(yōu)秀的管理者首先應該是服務的楷模，那么我們的工作作風、工作態(tài)度就會發(fā)生根本的轉變：原本不勝其煩的工作變得輕松和有意義了；原來討厭的部下也可能變得順眼了；原來和自己別別扭扭的部門竟也順暢多了。為什么？就是因為你把自己擺在服務的位置上，意識到在學校這個整體里人人為我，所以理應我為人人。這樣一來，人與人之間、部門與部門之間的關系就簡單多了，矛盾就少多了，管理自然就好多了�？赡芪覀冎械牟簧偃硕加羞^這樣的感覺：有時部門與部門之間辦事太累，無效勞動太多，有時候甚至眼看著人家出錯也不吭聲，這些都源于合作意識不強，或者心胸不夠開闊，而服務觀念恰恰與合作、氣度等有著密不可分的關系。

　　二、中層管理者應掌握熟練的服務技巧

　　沒有正確的觀念指導，肯定搞不好管理，但是光有好的愿望而沒有能力（技巧）支撐，同樣不能搞好管理。既然管理就是服務，要讓管理出成效，就需要掌握服務技巧。怎樣才能練就過硬的服務技巧呢？我認為，一靠制度的建立與保障，二靠規(guī)范到位的嚴格訓練。學校每一個部門、每一個崗位都應該有詳細的工作職責、工作程序、考核標準等，而這恰恰正是我們學校目前所缺少的。我們應該切切實實地組織每一個部門、對每一個教職員工進行嚴格規(guī)范的訓練，用一句時髦的話來講就是“格式化”。近年來，我們學校，或者是各個部門，沒少提出很多很好的管理理念，但我們最基本的管理訓練卻沒有做好。部門新來了教工，簡單的訓練就是開開會，講講校史校情，把制度貫徹下去。至于這位新教工手上做的事到底應該通過多長時間的訓練才算到位，該怎樣訓練？沒有，反正進來了就先干，最多給你指派個“老”教工讓你跟著干，這個人若好心大度就教你，否則你就只能“偷師”、表面上看好像省略了專門培訓的成本，實際上這同樣是需要成本的，而且付出的成本更大更高。因此，重視新人入職的初始培訓，加強對全體教職員工的后續(xù)培訓，是我們提高和保證服務質量的最根本、最重要的措施之一。而中層管理者在此方面應起積極作用，即以自己熟練的管理方法和技巧去服務好新上崗的教師，為使新上崗教師迅速通過教育教學業(yè)務能力作出自己的貢獻。

　　三、中層管理者應提高自己的服務水平

　　中層管理者的服務水平主要用服務效率和服務質量這兩個指標去衡量。

　　有人說，現在的高層管理者應該抓的就三件事情：一是制定戰(zhàn)略，二是抓隊伍的執(zhí)行效率，三是密切關注生存環(huán)境的變化。既然高層要抓效率的執(zhí)行，當然需要中層的呼應和配合，而且由于中層面對的人員數量更多，素質參差不齊，工作更具體瑣碎。因此，中層抓效率的難度、力度從某個角度來講會比高層更大。效率的提高，主要依靠觀念的指導和能力（技巧）的支撐。

　　服務質量的保證首先要求中層管理者對學校的決策、制度等是一個堅定不移、精益求精并且是充滿了主動性的執(zhí)行者。在這里我想給大家講一個外國的管理故事：有 A 、 B 兩個職員，從小是同學，成績相若，又同時進入一家公司任職。一段時間后， A 獲得了提升， B 很失落。有一天 B 終于忍不住了，找到經理質問為何只提拔 A 而不提拔他？經理沒有直接回答他的問題，只是要求他先到市場上看看有沒有土豆賣？ B 去后轉來回復說有。經理又問多少錢一千克？ B 又去問明后回復。經理再提出想看看貨樣， B 只好再跑了一趟。完事后經理讓 B 先別走，然后將 A 叫來，當著 B 的面，經理重復了剛才對 B 所提的第一個要求：到市場上看看有沒有土豆賣？ A 去了，回來告訴經理：市場有賣土豆的，多少錢一千克，并且呈上了貨樣，還把與土豆價格相若的西紅柿等農產品的貨樣、售價一一呈上報出。這時候，經理才語重心長地對 B 說：現在，你應該得出你剛才所提問題的答案了吧？ B 心服口服地點頭。對于經理的指示， A 和 B 可以說都是忠實的執(zhí)行者，但 B 僅是一種被動的、毫無創(chuàng)意的執(zhí)行，所謂“踢一腳，動一動”。而 A 則不然，他在執(zhí)行的過程中充滿了預見性、主動性和精細性，所以他的工作能取得事半功倍、讓人驚喜的效果。

　　其次，部門正職在工作過程中務必要注重細節(jié)，追求完美。要深諳細節(jié)表現修養(yǎng)、細節(jié)體現藝術、細節(jié)隱藏機會、細節(jié)提高效率、細節(jié)產生效益的道理。我們學校也有上千人的規(guī)模，不管多么小的問題，只要乘以一千，也就成為大問題了。所以我們要務必養(yǎng)成對每一項工作都窮其細節(jié)、精益求精的良好習慣。比如舉行大型活動，不僅要將過程的具體工作做足，還要做好預案。所謂預案，就是專門用來應對突發(fā)事件的方案。很多人在安然的環(huán)境中容易對預案不以為然，殊不知危險與平安就如生死一樣，僅一線之隔，且無法預料。假如在一個戶內舉辦的大型晚會中，我們做好防范火災發(fā)生的預案，在后臺、門口、樓梯、電梯等要道安排配備了手電筒的值崗人員的話，一旦發(fā)生火情，在斷電的漆黑中，那幾只手電筒的作用就具有無與倫比的意義：它的亮光多少能穩(wěn)定公眾的情緒，能指明疏散、逃生的正確方向，幫助人們贏得脫險的時間，因而能夠最大限度地減少人員的傷亡。預案的無可估量的價值就在于此。

　　最后，要保證時間、精力的投入，避免顧此失彼，忙亂無序。中層管理者既要擔任一個班級的學科教學，又要負責分管學校教育教學工作中的某一個方面，工作任務比較繁重，因而必須學會“彈鋼琴”，即要科學合理安排好時間，抓住工作中的主要矛盾，集中精力解決當前存在的突出問題，做到忙中有序、忙而不亂。

　　學校中層管理者的服務質量好壞，直接關系到一所學校管理效率的高低。因此，他們在學校管理中起著極其重大的作用，除了他們對自身服務能力的提高外，作為學校的校長也應指導幫助他們不斷增強服務意識，提高服務水平，使他們經常飽償服務的喜悅！

　　中層管理干部在學校管理工作中的地位和作用體現2015-09-09 9:56 | #2樓

　　1承上啟下的作用

　　中層干部大都有雙重身份，既是領導又是部下。這種身份特征，要求中層干部必須發(fā)揮承上啟下的作用，成為上級領導和下級員工的橋梁和紐帶。一方面，要吃透“上情”，堅持貫徹上級指示和意圖。另一方面，要掌握下情，傳達上情,按照上情啟發(fā)指導幫助下屬員工，將領導的意圖轉化為群眾的自覺行為，特別是基層群眾不宜理解的決策，不能簡單的傳輸，而是引導年、誘導和疏導，做更多的說服解釋工作，使大家思想統(tǒng)一，心平氣順、同心同德。為發(fā)揮好中層干部承上啟下的作用，顧上的同時必須顧下，中層干部要想同上級領導和諧相處，成為上級領導可以“放心的人”“得力干將”，必須把“顧上”與“顧下”結合起來，顧上不顧下，容易失去人心，下屬員工最痛恨那種對上級領導笑臉相迎，曲意巴結，對下屬冷若冰霜，不聞不問的中層干部。因此顧上不顧下的中層干部，難以開展工作，也就難于取得工作的績效。沒有工作績效的中層干部，難以最終贏得上級領導的信任。絕對不會長期予以重用的。顧下不顧上的中層干部失去了“中層干部”承上啟下的作用，必將得不到上級領導的支持和信任，最終被撤職下崗收局。

　　2組織落實的作用

　　中層干部是本部門的“當家人”，學校的各項管理制度、指令都要通過組織貫徹落實。中層干部的管理作用就在于“依靠團隊，把本部門各項工作嚴密科學的組織起來，以保證履行部門職責，完成上級任務，達成組織目標”。一個單位是由多個小團隊組成的，每個團隊都承擔著不可缺少的工作和責任。每個團隊的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作作風如何，在一定程度上取決于團隊精神。這種團隊精神的塑造主要靠中層干部來發(fā)揮作用。也就是說，中層干部要把不同觀點、不同追求、不同人生信條的員工團結在自己的周圍，并將其培養(yǎng)一支招之既來、來則能戰(zhàn)、戰(zhàn)則能勝的戰(zhàn)斗隊伍。中層干部在組織落實過程中，應將上情下情有機結合，創(chuàng)造性的積極的實施領導。

　　3過程監(jiān)控的作用

　　為確保正確有效的組織落實，實現各項管理制度指令，中層干部必須為關注過程，深入過程，全過程監(jiān)控，隨時隨地地發(fā)現問題，分析問題，解決問題，自已沒有能力解決問題時，應及時報告上級領導，請求支持。中層干部不應是“報告問題“的人，而應成為“解決問題”的人。

　　4領導指揮的作用

　　中層干部是部門的“帶頭人”，在一般員工的眼中，高層太遠，中層就代表學校，中層能給他們安全感，中層安全的，學校就是安全的。反之亦然。學校工作必須以教學為中心。領導干部對教學，除了實施領導、組織與管理，還要進行指導工作。中層干部都是從優(yōu)秀教師中提上來的，有較豐富的教學經驗，他們應當成為教師的“指導教師”、為充分發(fā)揮中層干部的指導教學作用，學校校長應經常組織中層干部研究教學現狀，學習現代教學理論，研究教學改革，從而形成一個‘教學研究中心’。這個教學研究中心將提高中層干部的指導作用。

　　5培養(yǎng)人才的作用

　　中層干部在管理下屬的同時，還應承擔培養(yǎng)下屬的責任，在日常工作中扮演“教練”的角色。教練工作不僅是訓練，而且是輔導，參謀，揭露矛盾和問題，訓練工作要求中層干部具備傾聽能力以及表達贊賞，感謝的能力；輔導就是幫助有潛力員工工作，參謀就是當發(fā)生問題、工作受挫時，給予員工建設性意見、支持和鼓勵。揭露矛盾就是把工作中存在的問題，工作失誤公布，群策群力，解決問題，糾正錯誤，教育應貫徹于領導工作全過程。在更多的時侯，管理者的作用在于啟發(fā)下屬，指導下屬。如果指示太多詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理，一個命令，一個動作的機械工作，不但談不上提升效率，更說不上培養(yǎng)人才。

　　6率先垂范的先鋒作用

　　中層干部是單位的中堅力量，其骨干作用就體現在時時事事起帶頭作用上。特別是要做一些普通員工不愿做的事、工作難度大的事，通過自身的行為來感染和帶動群眾。中層干部要以身作則，要求別人做到的，自已更要做到做好，對于自己的諾言要言必行，行必果。必須正人先正已，做事先做人，勇于為下屬承擔責任，“已所不欲，勿施于人”這樣才能樹立威望，使下屬心悅誠服于您的領導。

　　7獻計獻策的參謀作用

　　作為一名中層干部不僅要把領導決策的事做好而且還要在開創(chuàng)工作新局面上獻計獻策，發(fā)揮好參謀作用。首先，這是領導層科學決策的需要。上級領導的精力有限，不可能對單位內的每項工作都研究得細致，往往是對主要工作、階段性的重點工作、急于處理的工作關注得多、研究得多、用的精力多。相反，對輔助性工作、階段性工作的非重點工作不急于處理工作，相對來講關注的少一些。但是，中層干部對本團隊的工作最清楚，對所負責的工作應該干什么、如何干最有發(fā)言權。所以，只有中層干部積極發(fā)揮參謀作用，才能保證領導決策的科學性、合理性和可操作性。其次，這是影響領導的需要。要當好中層干部，最基本的條件是具有兩個影響力：一是影響下屬的能力。你說的話要有人聽，你布置的工作要有人樂意去做，你遇到難題時下屬會幫助你出主意、想辦法。沒有影響下屬的能力，這一切都是空的。二是影響領導的能力。一個中層干部在對本職工作的研究上如果拿不出真知灼見，就很難在領導心目中占有一定位置�，F實生活中，領導并不喜歡人云亦云、亦步亦趨的中層干部，喜歡的是有主見、有思想、有工作思路的人。

　　1）

　　按照規(guī)定，學校中層每天都要上班，而很多中學，普通教師是上完課就可以走人的，他們只要把教學任務完成就可以了。

　　從工作時間看，中層干部的確比較辛苦，不過工作這東西，不是只看投入了多少時間，還要看工作強度。中層干部不能像一線教師那樣上完課走人，工作日必須每天到校上班，但他們教學任務不多，有些中層干部手頭上并沒有多少事情，工作壓力較小。而一線教師，特別是年輕教師，教學任務普遍較重，他們的課時量比中層干部多許多，加上找學生談心、批改作業(yè)、參加教研活動等事務，不一定比中層干部輕松。

　　簡而言之，我們不能只看表面，不要覺得中層干部辛苦，更不要因為自認為中層干部辛苦就拒絕成為中層干部。

　　事實上，在學校當中層干部“好處多多”，年輕教師應該盡力爭取。

　　首先，中層擁有更多的權利和資源

　　我們都知道，學校的中層干部是單位里的中堅力量，他們既是校領導和一線教師溝通的“連接器”，也是學校各項工作的協(xié)調人或直接執(zhí)行人，他們在學校的政策制定、教學管理、學生管理、教師管理等方面有著關鍵作用。

　　可能有人會說，學校的規(guī)章制度都是校領導拍板的，跟中層沒有什么關系，中層沒有那么大的能量。這個確實不假，但學校的政策不是校領導憑空想出來的，校領導會聽取中層干部的意見，所以中層干部在某種程度上影響了學校的決策。

　　與此同時，中層干部手上的資源也比一線教師多，這種資源不僅包括學校里的資源，也包括校外的社會資源。

　　其次，中層在職稱評審和崗位晉級上均很有優(yōu)勢

　　公辦中小學里的中層干部和沒有行政職務的普通教師身份是一樣的，大家都是事業(yè)編專業(yè)技術人員，都是通過提升職稱等級來提升工資待遇的。

　　對職稱評審有所了解的人都知道，參加職稱評審需要大量材料，尤其是參評高級職稱，只是材料夠還不行，要“優(yōu)中選優(yōu)”。

　　舉個簡單的例子，某市直中學空缺了兩個高級教師崗位，可以推薦兩位教師參評，但學校里有6位教師符合參評條件，這個時候學校層面就要進行篩選，按照一定的標準對6位教師的材料進行打分，分值最高的兩位教師能獲得參評的資格。而如果這6位教師中有2位是中層干部，另外4位是普通教師，基本上就是這2位中層干部拿到最高分。

　　在崗位晉級上，中層干部同樣很有優(yōu)勢，普通教師根本競爭不過他們。所以有職稱評審和崗位晉級需求的年輕教師，應該爭取成為中層干部。

　　2）

　　話講回來，當中層干部是要有所付出的。這種付出既包括工作上的付出，也包括人際關系上的付出。

　　作為“上傳下達”的關鍵人物，中層干部想把工作做好，就必須要得到校領導和普通教師的支持。有些中層干部只知道埋頭干活，卻不知道如何跟同事建立良好的合作關系，經常到處“碰壁”；有些中層干部只知道搞人情世故那一套，沒什么工作能力，也會到處“碰壁”。

　　鑒于此，年輕教師要有相應的覺悟，如果覺得自己能力不行，又沒有足夠的時間，就不要輕易進入中層干部隊伍。

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