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管理者應(yīng)該干些什么
現(xiàn)象與觀點1：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最強的領(lǐng)域往往是企業(yè)做得最差或最缺乏人才的領(lǐng)域！
現(xiàn)象與觀點2：對一個高層管理人員來講，安排工作的能力比自己做工作的能力要重要得多！
現(xiàn)象與觀點3：我們常常在大樓還沒有規(guī)劃的時候，討論室內(nèi)裝修的顏色，而且意見難以統(tǒng)一！
以上的現(xiàn)象并不是個別現(xiàn)象，可以毫不夸張的說：“我們的企業(yè)中80%的開會時間是浪費掉的”。有效率的決策者并不多見，而輕閑的管理者更是很少。對企業(yè)管理人員的“勞累”的鼓勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對其工作“效率”的考察。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也總是在對下屬報告的表達(dá)細(xì)節(jié)的錯誤的修改中顯示其卓越的“管理才干”。更有流行的“細(xì)節(jié)論”的指導(dǎo)，引導(dǎo)著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把精力放在了本應(yīng)由基層管理者思考的問題。因此，職業(yè)經(jīng)理在一種庸才文化的環(huán)境下，變成了忙忙碌碌，但無所作為的“體力勞動者”。
有幾個問題我們必須思考的是：
1、專家與管理者的區(qū)別是什么？
2、太聰明的人為什么難以成功？
3、企業(yè)需要什么樣的管理者？
一個特別值得注意的現(xiàn)象是，企業(yè)的經(jīng)理對企業(yè)管理應(yīng)該做些什么事是盲目的。人的本性決定其更愿意處理自己熟悉的事務(wù)，于是有挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威領(lǐng)域的人才是留不住的。視管理為技術(shù)型人才的一種附加職能，是我們企業(yè)對企業(yè)管理的一種普遍心態(tài)。這也是我國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理難以健康成長的原因之一。于是不論是多高層的管理者，總是在專業(yè)領(lǐng)域找回自己的權(quán)威，以確立自己在公司的地位。不懂某些專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理是難以生存的。于在，對于領(lǐng)導(dǎo)而言，挑戰(zhàn)專業(yè)水平無疑是在挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)地位。在對管理人員的招聘中，注意行業(yè)背景，而不是綜合的基本素質(zhì)。
由于管理被視為附加功能，那么熱衷于自己做事，而不是安排人做事對于職業(yè)經(jīng)理來說，恰恰是保護(hù)自己地位和獲得升遷的主要依據(jù)。對一個管理者的評價應(yīng)該其下屬有多能干，而不是其本人有多能干。而這項指標(biāo)從沒有被我國企業(yè)納入考核之中。無論是從主觀的動機(jī)還是客觀的環(huán)境，造成了只有帶領(lǐng)一個離開了自己就不能正常運轉(zhuǎn)的團(tuán)隊的職業(yè)經(jīng)理人才能在高層職場獲得青睞，于是能夠集體跳槽的職業(yè)經(jīng)理人受到企業(yè)的追捧。
我國職業(yè)經(jīng)理另一大缺陷就是目光的短視和系統(tǒng)思考能力的不足。對大部份的職業(yè)經(jīng)理來講，他們是技術(shù)高超的裝修師，而不是“大樓”的結(jié)構(gòu)設(shè)計者。沒有具備全球性企業(yè)的結(jié)構(gòu)思維的企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，造就的企業(yè)就只有在快速的抄作與快速的破產(chǎn)成為媒體的焦點。這好比裝飾華麗，但結(jié)構(gòu)不穩(wěn)的高樓，稍有地震就倒了下去。
“途徑的完美與目標(biāo)的混亂，似乎成了我們這個時代的一大特色�！边@是愛因斯坦的名言，對我國企業(yè)管理現(xiàn)狀是很適合的。
作為企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，其工作的主要職能是什么呢？這是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該首先明確的事情。作為管理者，其最主要的基本工作職能包括四個方面：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。
1、 計劃
計劃就是就是確定要達(dá)到的目標(biāo)并事先確定實現(xiàn)目標(biāo)所須的正確行動。計劃活動包括分析目前環(huán)境、預(yù)測未來、確定目標(biāo)、決策公司行動類型、選擇公司和競爭戰(zhàn)略，并且確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源。
2、 組織
組織是對人力、財務(wù)、物質(zhì)、信息和其他實現(xiàn)目標(biāo)所需資源的分配與協(xié)調(diào)。組織活動包括吸引人們加入組織、明確工作責(zé)任、工作分類、資源配置以及創(chuàng)造條件使人事和-諧以獲得最大成功。
3、 領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)就是激勵人們成為績效杰出者，就是指導(dǎo)、激勵和與員工個人或群體的溝通。領(lǐng)導(dǎo)涉及與人們的日常接觸，幫助去指導(dǎo)或鼓舞他們實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
4、 控制
全面的計劃、堅實的組織、出色的領(lǐng)導(dǎo)并不能確保成功。成功的企業(yè)，都對工作實現(xiàn)密切關(guān)注。具體的控制活動有：制訂績效標(biāo)準(zhǔn)使進(jìn)展指向長期目標(biāo)；通過收集績效數(shù)據(jù)監(jiān)督人們和部門工作；提供進(jìn)展的信息和反饋；通過將績效數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)比較發(fā)現(xiàn)問題；采取行動糾正問題。預(yù)算、信息系統(tǒng)等就是控制的一些工具。
值得注意的是，我國的企業(yè)管理者對這四項職能中的首要職能“計劃”是最不重視的，而把管理簡單理解為控制，當(dāng)企業(yè)遇到問題時，大多都會從控制的角度尋找原因和解決辦法，比較有代表性的就是加強績效的考核、制定員工個人與工資掛鉤的策略等。由于對管理職能理解的不夠，把改善事后的控制當(dāng)然了改善管理的全部，這種方法自然無助于企業(yè)業(yè)績的根本好轉(zhuǎn)。
同時，對管理的目標(biāo)的理解偏差使得職業(yè)經(jīng)理們熱衷于追求管理的表現(xiàn)形式。“領(lǐng)頭人”是我們對領(lǐng)導(dǎo)和管理者的一般理解，“身先士卒”也是我國自古倡導(dǎo)的管理風(fēng)格。于是在中國的電影中，我們可以看到一個很多的境頭就是：英勇的將領(lǐng)，一馬當(dāng)先，帶著全隊將士全軍覆沒。這種現(xiàn)象，我們可以稱之為“積極的失職”。具體到企業(yè)之中，就是銷售經(jīng)理不組織、培養(yǎng)銷售人員，進(jìn)行市場分析與策劃，而天天自己與客戶請客吃飯；產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理不研究市場的需求、組織培訓(xùn)研發(fā)人員的，而自己構(gòu)畫著高水平的圖紙；總經(jīng)理不研究競爭形勢、資源的配置、經(jīng)營計劃與預(yù)算，而熱衷于媒體的追捧。
對于職業(yè)經(jīng)理而言，能提升到某個位置，本身說明其要本專業(yè)領(lǐng)域是優(yōu)秀的。正因為這樣，其需要的是淡化“專家”的身份，而不是強化“專家”的身份。然而由于其管理觀念的偏差和對本專業(yè)的迷戀，難以成為合格的管理者�！袄习逑髥T工，員工象老板”，這也是企業(yè)中的一大現(xiàn)象。這并不是說老板愿意為員工打工，而是老板們愿意在做事的激-情中體會創(chuàng)業(yè)的成就感。對于民營企業(yè)而言，不實現(xiàn)由創(chuàng)業(yè)者向職業(yè)經(jīng)理人的過渡，其企業(yè)的目標(biāo)不進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的發(fā)展是難以持續(xù)的。
聰明人會精打細(xì)算，這往往被認(rèn)為是職業(yè)經(jīng)理人最合格的人選，然而，對于一個管理者而言，“明察秋毫”的精明往往使其精于細(xì)節(jié)而忽視全局和企業(yè)文化。
“管理是通過他人達(dá)成目標(biāo)的工作”，真正的職業(yè)管理者是善于用比自己更聰明的人的人。
管理者在績效管理中應(yīng)做些什么
隨著市場競爭的加劇,績效管理已成為每個企業(yè)發(fā)展不可忽視的重要因素. 績效管理之所以重要,是因為它的成功與否,不但涉及企業(yè)在市場中的競爭力,甚至影響到一個企業(yè)的存亡,因此對績效管理的探討也成為眾多企業(yè)家的熱門話題之一. 作為企業(yè)的管理者,在對員工的績效管理中應(yīng)做些什么呢?
從績效管理的目來看,主要是為員工創(chuàng)造出一種協(xié)作創(chuàng)新,公平競爭的工作氛圍,以提升全體員工的工作效率和工作業(yè)績,在對員工的績效管理過程中,管理者主要有三方面的工作. 首先是工作的目標(biāo)分解和任務(wù)分配;其次是提供對員工績效實現(xiàn)過程的服務(wù)支持;第三,是對績效結(jié)果的糾偏分析和對員工的獎懲激勵. 這三個方面相輔相成,環(huán)環(huán)相扣,缺一不可.
但在現(xiàn)實的企業(yè)管理中,管理者并沒達(dá)到對員工績效管理的目的,有時反而造成了員工和管理者的相亙抵觸,雙方更多的精力放在了與對方的博奕過程中,不但不能保證組織目標(biāo)的實現(xiàn),而且產(chǎn)生極大的內(nèi)耗,有的甚至是兩敗俱傷,最終的結(jié)果或者經(jīng)理下馬,或者員工走人,這些結(jié)果都與績效管理的初衷大相徑庭. 我們分析其中的原因發(fā)現(xiàn),許多管理者把更多的工作精力放在了對員工業(yè)績結(jié)果的亊后獎懲考核上,更多的在討論員工薪酬獎懲方案的多樣化和合理化上,不但忽略了績效管理過程中對員工的服務(wù)支持,而且忽略了管理者自身的亊前任務(wù)計劃和任務(wù)分配工作,正是工作重心的偏移,導(dǎo)致了上面的這些困惑.
因此,我們提倡績效管理的全過程控制,迫切需要管理者完成“績效管理以亊前控制為中心”的思想轉(zhuǎn)變,樹立亊前控制的責(zé)任意識,亊中控制的服務(wù)意識和亊后控制的偏差分析意識. 下面我們對管理者在績效管理中主要的三方面工作來作出進(jìn)一步的分析.
首先,傳統(tǒng)的績效管理主要是以對員工的工作結(jié)果考核為主,是以員工為主體的績效管理,管理者只是充當(dāng)了裁判的角色. 其實不然,績效管理從管理者對員工的目標(biāo)制訂和任務(wù)分配就已經(jīng)開始,這是整個績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),關(guān)系到每個績效循環(huán)的成敗. 管理者作為組織目標(biāo)分解,員工任務(wù)分配的策劃者,應(yīng)轉(zhuǎn)變過去的裁判角色,成為績效管理的主體,樹立起績效管理的責(zé)任意識. 然而在現(xiàn)實中,許多管理者,在與員工績效面談的過程中,總處於尷尬狀態(tài),因為員工有時提出績效不佳的理由,是客觀存在的系統(tǒng)問題,其本人無法解決的,另外有些問題往往是由於管理者的分配任務(wù)所造成的. 但有些管理者為了考核而考核,實行懷柔政策,讓員工接受處罰結(jié)果,許愿有機(jī)會彌補,但兌現(xiàn)無期,從而在員工心里失去了威信;或者以高壓手段,強迫員工接受處罰結(jié)果,從而留下了后遺癥,這些都會造成員工“身在曹營心在漢”的心態(tài),他們一旦有機(jī)會,便會另投明主.
如何解決這些問題呢?這需要我們的管理者樹立起對績效管理的責(zé)任意識,當(dāng)員工業(yè)績不佳的時候,我們的管理者就首先考慮的自我反省,是否因為自己在目標(biāo)計劃和任務(wù)分配上脫離了實際情況,從而造成員工的任務(wù)沒完成,而不是急於去埋怨員工有多么笨或者去處罰員工,殺一儆百. 在這里,我們舉個小例子供大家思考,在三國演義中,馬謖因剛愎自用而丟失街亭,雖然亊前孔明先生要另派他人,但馬謖卻立下了軍令狀,執(zhí)意領(lǐng)令,按理説孔明先生已不負(fù)主要責(zé)任,但孔明先生還是自我檢討有用人不當(dāng)之過,上書請罰,劉備不允,最終自已降官職三級,削減封地數(shù)百頃. 由此可見,當(dāng)屬下犯過,孔明先生敢於承擔(dān)責(zé)任,為三軍做出了表率,這也是孔明先生能三分天下的高明之處吧. 簡而言之,管理者要樹立責(zé)任意識,要先想到員工是在自已的領(lǐng)導(dǎo)下,才未完成任務(wù)的,先反省自身,再去幫助員工改善績效,只有這樣才能建立良好的績效管理基礎(chǔ). 如果管理者總是將責(zé)任推托於員工,又怎能不造成了員工的敵對情緒,又如何談得上相亙協(xié)作,共同實現(xiàn)組織目標(biāo)呢?
其次,在企業(yè)中,“服務(wù)意識” 更多的體現(xiàn)於對客戶的服務(wù),其實我們在績效管理的過程控制中,更需要管理者樹立起對員工績效實現(xiàn)過程的服務(wù)意識,在績效管理過程中,員工就是你的客戶,只有讓你的客戶滿意,給他們提供必要的支持,才能保證你所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn). 在員工的工作過程中,管理者應(yīng)該給員工提供哪些支持,指導(dǎo)員工如何去完成任務(wù),這是我們管理者應(yīng)著重思考的問題. 對員工的支持包括硬件支持和軟件支持. 硬件支持主要是我們給員工提供的如環(huán)境,設(shè)備等物質(zhì)資源方面的支持,軟件支持主要體現(xiàn)在對員工工作的授權(quán),工作方法的選擇和所給予員工的培訓(xùn),指導(dǎo)等. 作為管理者,我們不僅有分配任務(wù)的權(quán)力,更有培訓(xùn)指導(dǎo)員工的義務(wù). 當(dāng)前對員工績效實現(xiàn)過程的指導(dǎo)和培訓(xùn),不但保證了短期目標(biāo)的實現(xiàn),而且為將來實現(xiàn)更高的目標(biāo)撒下了收獲的種子,這也是領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊成長的重要過程. 如果你的員工在你的指導(dǎo)下成長的更快,這也是你對他們的最好激勵方案,比來自物質(zhì)方面的獎勵會更有效.
第三,在績效結(jié)果的亊后分析階段,許多管理者把重點放在對員工的獎罰上,企業(yè)中各種激勵方案層出不窮,這里我們不再綴述各種各樣的獎罰措施. 需要提醒大家的是,我們在考慮獎罰員工的同時,更注重績效的偏差分析,與你的員工共同討論如何改進(jìn)績效,把過去的不足轉(zhuǎn)化成未來工作的寶貴經(jīng)驗. 績效管理是一個循序漸近的過程,不是一促而蹴的,每一次的績效偏差分析都為下一次的目標(biāo)制訂和任務(wù)計劃提供了有效的依據(jù),也是指引我們績效提升的方向,這需要我們績效管理工作中踏踏實實的做好每一個環(huán)節(jié),而不可輕此薄此.
鑒於以上分析,針對我們企業(yè)管理人員水平的現(xiàn)狀,提出兩點建議,首先我們要建立績效管理中的責(zé)任意識,服務(wù)意識和偏差分析意識,樹立全過程控制的績效管理思想,其次才是提高自身管理水平,加強工作計劃的科學(xué)性和任務(wù)分配的合理性,將績效管理的科學(xué)性和藝術(shù)性體現(xiàn)在我們的實際工作中,才能帶領(lǐng)你的團(tuán)隊實現(xiàn)更輝煌的目標(biāo).
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