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銷售主管怎么管理團(tuán)隊(duì)
人說，銷售人才是企業(yè)的金山，有人用三分天下有其二來形容銷售隊(duì)伍的重要性。無一不說明銷售隊(duì)伍是公司獲取利潤(rùn)的直接工作者。然而，這支隊(duì)伍流動(dòng)性最大，以下是小編為大家整理的銷售主管怎么管理團(tuán)隊(duì)，僅供參考，希望能夠幫助大家。
銷售主管怎么管理團(tuán)隊(duì)
銷售管理主要由三大部分組成：產(chǎn)品管理、客戶管理、銷售隊(duì)伍管理。無論企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還是制定了正確的銷售策略，最終產(chǎn)品能否順利銷售出去，銷售策略能否得以正確地貫徹實(shí)施，關(guān)鍵在于銷售隊(duì)伍的管理，在銷售管理中，人是銷售的核心力量。如何建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍，并實(shí)施有效的管理，這是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地的根本所在。通過提升銷售團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)，達(dá)成銷售目標(biāo)。
加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、提升銷售業(yè)績(jī)的根本是建立精英銷售團(tuán)隊(duì)，分析企業(yè)中銷售代表的業(yè)績(jī)分布，大致會(huì)有下列三種型態(tài)：我們從企業(yè)的銷售績(jī)效分析中可以看出，較多企業(yè)的業(yè)績(jī)分布多屬于Ｉ類型態(tài)--精英代表（主管）型，即銷售業(yè)績(jī)主要由少數(shù)銷售代表（或主管）達(dá)成較大比例，可能是２０％的銷售代表（或主管）達(dá)成公司８０％的銷售業(yè)績(jī)；ＩＩ類型態(tài)，屬于常規(guī)正態(tài)分布，業(yè)績(jī)與銷售代表呈均態(tài)分布，企業(yè)應(yīng)"抓兩頭，帶中間"，努力提高優(yōu)秀銷售代表的比例，同時(shí)淘汰業(yè)績(jī)很差的銷售代表；ＩＩＩ類型態(tài)屬于精英團(tuán)隊(duì)型，這是企業(yè)追求的理想狀態(tài)，銷售代表人人業(yè)績(jī)卓越。Ｉ類型態(tài)的不足是部分精英銷售代表難以駕御，易居功自傲，一旦流失，對(duì)企業(yè)造成的損失很大，我們應(yīng)努力將優(yōu)秀杰出銷售代表的成功經(jīng)驗(yàn)共享，"克隆"更多的優(yōu)秀銷售代表，提升銷售代表能力和業(yè)績(jī)的"均勻度"。使企業(yè)由Ｉ型態(tài)向ＩＩＩ型態(tài)過渡。
想要建立有效率的團(tuán)隊(duì)，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化，企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)榮枯互為因果。團(tuán)隊(duì)成員之間能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互信任，相互支援，同舟共濟(jì)，變阻力為助力，變助力為合力。有效利用銷售績(jī)效檢討會(huì)，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，全體銷售代表都可為某位銷售代表的客戶集體會(huì)診，集思廣益、群策群力，因此每位銷售代表都不是單打獨(dú)斗、各自為戰(zhàn)，而是在每位銷售代表身后都有一只團(tuán)隊(duì)在支持他，他擁有一個(gè)智囊團(tuán)，凝聚團(tuán)隊(duì)的智慧。
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激勵(lì)管理
銷售激勵(lì)制度的改革有其必然性，也跟當(dāng)前的市場(chǎng)有關(guān)。培訓(xùn)還可以創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓人在這里釋放出最高潛能，實(shí)現(xiàn)最高價(jià)值，更大地調(diào)動(dòng)銷售員工隊(duì)伍的積極性，更合理地調(diào)節(jié)收入分配。
銷售隊(duì)伍中有一些同志，混一天是一天，業(yè)務(wù)上不來，還有基本工資領(lǐng)，有些同志認(rèn)為，不完成銷售額沒關(guān)系，有基本工資，沒有功勞也有苦勞嘛。實(shí)際上，這部分同志在過著不勞而獲、分享他人勞動(dòng)成果的日子。
合理的激勵(lì)體系體現(xiàn)了多勞多得，不勞無獲的原則，實(shí)行高收入、高要求、高風(fēng)險(xiǎn)的考核原則。對(duì)銷售人員采取費(fèi)用包干的方式進(jìn)行考核，給銷售人員最大的業(yè)務(wù)提成，給銷售人員最大的權(quán)力。一個(gè)好的機(jī)制可以培養(yǎng)出一支能干的銷售隊(duì)伍，并且培養(yǎng)出一片新的產(chǎn)品市場(chǎng)。應(yīng)該說這是一種"能人政策"。
高能股份公司總經(jīng)理謝宏認(rèn)為，考核銷售員的形式有三種。一種是老式的固定工資形式，跟銷售業(yè)績(jī)關(guān)系不大。二是小承包式，即基本工資加少量業(yè)務(wù)額提成。三是費(fèi)用包干制，即個(gè)人收人與銷售業(yè)績(jī)完全掛鉤。這是一種具有前瞻性的銷售制度，銷售要發(fā)展，就得有得力的銷售隊(duì)伍，需要全面的懂產(chǎn)品、會(huì)找市場(chǎng)信息、會(huì)促銷、能簽定合同的銷售經(jīng)理。
激勵(lì)銷售士氣的主要措施是：獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，賞罰公平，晉升，理念強(qiáng)化培訓(xùn)等。
銷售追蹤
目前對(duì)銷售代表行動(dòng)的追蹤方式，大多數(shù)公司以電話追蹤和突擊檢查為主，從幾家公司的銷售管理分析中筆者了解到，公司采用電話追蹤和行動(dòng)計(jì)劃的效果比較好，但是表單的設(shè)計(jì)對(duì)銷售人員的管理有著相當(dāng)大的影響。
為加強(qiáng)銷售行動(dòng)追蹤，各企業(yè)建立了各種表格、表單，要求銷售代表填定，一方面銷售代表是否堅(jiān)持認(rèn)真、實(shí)事求是填寫，另一方面，銷售表單提供的資訊是否得到銷售主管的正確運(yùn)用，作為追蹤和決策的參考。僅通過表格、表單、報(bào)告來追蹤銷售代表的行動(dòng)是不夠的，還要進(jìn)行面對(duì)面的溝通，了解銷售代表的思想動(dòng)態(tài)變化。了解銷售代表業(yè)績(jī)未能達(dá)成的深層次原因，以便制定解決問題的正確的應(yīng)對(duì)措施。
銷售隊(duì)伍的管理、控制的效果并不理想銷售主管主要是通過電話追蹤，了解銷售代表的行蹤，只能解決"出勤不出工"問題，卻未能有效解決"出工不出力"、"出力不出活"問題。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，加之市場(chǎng)的不景氣，都增加了銷售代表的挫折感，不同的公司、不同的銷售代表、不同時(shí)期存在不同的心態(tài)問題，通常而言，影響銷售代表的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)政策的激勵(lì)力度不夠或獎(jiǎng)罰不明，或獎(jiǎng)勵(lì)政策不兌現(xiàn)、未能落實(shí)到位；面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)信心不足、有畏難情緒；對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的公司，銷售代表容易對(duì)企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，得過且過，凝聚力差。
公司銷售心態(tài)調(diào)查主要有以下項(xiàng)目：
1.目前銷售代表的心態(tài)情況
2.激勵(lì)機(jī)制不夠
3.激勵(lì)力度是否足夠
4.信心是否不足，是否有畏難情緒
5.與其他公司是否有攀比情況
6.是否存在能干則干、不能干則走的心態(tài)
7.對(duì)企業(yè)發(fā)展有沒有信心
8.積極性高否，是否得過且過
9.有沒有矛盾、不穩(wěn)定的情緒
10.有沒有危機(jī)感、責(zé)任感
11.調(diào)整心態(tài)主要措施家庭是否存在困難
12.市場(chǎng)蕭條對(duì)情緒有何影響
13.主管是否言出必行
14.心態(tài)存在的問題
15.心態(tài)不好的主要原因
16.激勵(lì)措施是否不到位
17.政策變化頻繁
18.獎(jiǎng)罰公平情況
19.對(duì)前途是否迷茫
20.對(duì)現(xiàn)實(shí)不滿，心理不平衡
21.市場(chǎng)疲軟，競(jìng)爭(zhēng)激烈
22.對(duì)區(qū)域主管有抵觸情緒
銷售團(tuán)隊(duì)主要存在兩個(gè)方面的問題：
�、黉N售代表心態(tài)方面表現(xiàn)在工作積極性、主動(dòng)性不高；心態(tài)不好，攀比風(fēng)濃；凝聚力、忠誠(chéng)度差而易導(dǎo)致銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定，人才流失；
�、阡N售技巧和能力表現(xiàn)在專業(yè)知識(shí)缺乏、依賴技術(shù)服務(wù)；銷售團(tuán)隊(duì)的銷售技巧和能力亟待提高以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。
銷售隊(duì)伍管理的問題包括：
1.如何調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員積極性
2.心態(tài)不正，攀比風(fēng)濃
3.如何增強(qiáng)銷售隊(duì)伍的凝聚力
4.銷售代表的忠誠(chéng)度問題
5.銷售團(tuán)隊(duì)綜合能力如何提高
6.專業(yè)知識(shí)缺乏，依賴技術(shù)服務(wù)
7.業(yè)務(wù)人員的發(fā)展和職涯規(guī)劃
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作為管理者，銷售經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)注意事項(xiàng)：
1.銷售指標(biāo)的分配：銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)完成總會(huì)遵循“二八原則”，也就是80％的業(yè)績(jī)往往來自于20％的銷售人員。所以銷售指標(biāo)的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務(wù)重的銷售人員應(yīng)該能夠動(dòng)用更多的資源，有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會(huì)愿意去承擔(dān)更重的銷售任務(wù)呢？
2.客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時(shí)一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產(chǎn)糧的道理是一樣的。
3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時(shí)準(zhǔn)確地得到所有客戶的信息。時(shí)間上和業(yè)績(jī)上的壓力，對(duì)于銷售人員來說壓力是動(dòng)力的源泉。
4.有效激勵(lì)：對(duì)于銷售人員獎(jiǎng)金提成的激勵(lì)是不能持久的，任何一個(gè)銷售經(jīng)理肯定不希望自己的屬下永遠(yuǎn)都看著錢。實(shí)踐證明非現(xiàn)金形式的激勵(lì)更為有效，例如一次參加外面培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，帶家屬的度假旅游等等。
5.授權(quán)：因人而異給予銷售人員一定的權(quán)利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養(yǎng)他們承擔(dān)責(zé)任的能力。
6.對(duì)銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經(jīng)理花更多的時(shí)間去關(guān)注他們，為他們?cè)O(shè)定職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，保證他們的戰(zhàn)斗力持久不衰。
7.沖突的協(xié)調(diào)：下屬之間有可能因?yàn)楦鞣N原因產(chǎn)生了沖突，如何處理和利用這些沖突是銷售經(jīng)理需要掌握的管理技能。
最后一點(diǎn)千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團(tuán)隊(duì)中的所有人都在看著你，你的一舉一動(dòng)都將直接影響到你的團(tuán)隊(duì)。
破解銷售人員團(tuán)隊(duì)管理常見的四個(gè)問題2015-09-12 18:23 | #2樓
對(duì)于管理者來說，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。所以，無論是銷售管理者、還是人力資源管理者，都需要認(rèn)真對(duì)待上面提到的這四個(gè)問題
周日，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，去他們公司給分管營(yíng)銷的老總做一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通：公司已經(jīng)成立十多年了，銷總也是跟隨老板從一線銷售代表做起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)很是豐富。多年來，銷總對(duì)于下面銷售人員的考核與激勵(lì)，一直就采用銷售收入提成制——?jiǎng)傞_始一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)來激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷總明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問題：
下面的營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者。
銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。
于是，他把這些問題反映給了公司老板。
公司老板是個(gè)急性子，一聽銷售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆�，立馬就找來我這個(gè)做人力資源經(jīng)理的同行朋友，要他盡快協(xié)助銷總優(yōu)化銷售人員的績(jī)效考核工作。
朋友覺得這個(gè)問題很棘手，迫于時(shí)間緊急，只好向我求救，希望我能和銷總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路與計(jì)劃。
一見面后，銷總就單刀直入，拋出問題毫不客氣地求教：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，老師有何高見？
我想都沒想，直接告訴他這一切的問題都是出自于他這個(gè)管理者，為了強(qiáng)調(diào)這個(gè)問題的答案，我特意用了“問題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗話。
何解？有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效的執(zhí)行，通過有效的執(zhí)行來保證組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷總在營(yíng)銷決策時(shí)就必須解決這個(gè)問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
就這樣，一番溝通下來，銷總的心態(tài)已然打開。旁邊的朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問題怎么解決？考核有沒有問題，要怎么改正？于是，我便打開話匣，把銷售人員團(tuán)隊(duì)管理常見的四個(gè)問題一股腦的倒了出來。
一、不能用單純的考核來代替銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理
首先，很多營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，一百年不動(dòng)搖。
而在我看來，營(yíng)銷隊(duì)伍的底薪加提成，就是個(gè)體戶的集中營(yíng)。為什么需要組織、為什么需要管理，是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃、需要大量的協(xié)調(diào)&培訓(xùn)&溝通、還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊(duì)人員管理是個(gè)體系，團(tuán)隊(duì)出了問題要看目標(biāo)、組織分工、流程計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制各個(gè)環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。
績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對(duì)銷售人員結(jié)果控制的一個(gè)維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
很多公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？
又比如說，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，然后就急于通過考核要結(jié)果，明顯就犯了本末導(dǎo)致的問題，組織管理的問題是要先于績(jī)效考核的。
二、對(duì)考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
很多公司，一聽銷售人員的績(jī)效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這就是中國(guó)人的慣性思維，一碰到問題，不是面對(duì)事實(shí)、解決問題；而是推脫問題，拋開責(zé)任、傳遞責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。像上面這個(gè)案例一樣，公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問題也沒有足夠的重視——要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。
所以，在面對(duì)考核問題時(shí)，我們首先要成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)、或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：
組長(zhǎng)——老板；
執(zhí)行組長(zhǎng)——HRM；
成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，同時(shí)可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面的財(cái)務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。
值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組織后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃、計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
安排問題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)。
召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃。
設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說明。
通過項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值。
由人力牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)確定激勵(lì)措施。
組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解公司的考核方案。
三、銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒有區(qū)分出營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆-綁、不同區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)。
所以，一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，鑒于案例中的銷售團(tuán)隊(duì)是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對(duì)于不同區(qū)域的同一個(gè)營(yíng)銷崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，我們考核的指標(biāo)一個(gè)樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場(chǎng)，如成熟市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、空白市場(chǎng)，那么在每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該不同。
一般來說，銷售管理者崗位的考核指標(biāo)就兩大類：
財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、費(fèi)用、利潤(rùn)，不同區(qū)域市場(chǎng)，三個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值不同。
管理指標(biāo)： 渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。
而對(duì)于，銷售代表這樣一線工作者，銷售指標(biāo)設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤(rùn)指標(biāo)，其實(shí)這完全沒有必要。因?yàn)樵谏晕⒁?guī)范的公司，銷售代表的費(fèi)用管理一定是按照各種標(biāo)準(zhǔn)、制度進(jìn)行使用的，所以費(fèi)用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)其實(shí)只需要設(shè)置銷售收入指標(biāo)，但也不要忽視一些管理指標(biāo)，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點(diǎn)工作計(jì)劃完成率。如果沒有這些管理指標(biāo)的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長(zhǎng)期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長(zhǎng)期利益的行為。當(dāng)然，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對(duì)較低，指標(biāo)考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)措施設(shè)計(jì)單一
很多公司績(jī)效獎(jiǎng)金只有銷售收入提成，這其實(shí)就是在對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢永遠(yuǎn)都是最重要的應(yīng)用激勵(lì)，但不是唯一的。
考核結(jié)果可以與職位等級(jí)升降掛鉤、可以與一些專項(xiàng)的、或者滿足員工特定需求激勵(lì)掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎(jiǎng)金、設(shè)置關(guān)于銷售增長(zhǎng)率提升的獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)置大客戶的獎(jiǎng)勵(lì)；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎(jiǎng)、EMBA培訓(xùn)獎(jiǎng)等等。
常用的銷售崗位成員的激勵(lì)措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計(jì)以豐富考核結(jié)果的激勵(lì)措施：
�。ㄒ唬⿲�(duì)于銷售代表激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：
銷售代表按月考核，按月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費(fèi)品行業(yè)的考核周期長(zhǎng)）。
設(shè)計(jì)銷售代表的職位等級(jí)通道，建議分三級(jí)，初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。每一級(jí)底薪不同。
按季度根據(jù)上季度指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；如低于60分降級(jí)，銷售收入指標(biāo)完成率70%直接降級(jí)。
將代表的績(jī)效獎(jiǎng)金分配部門指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金。
（二）對(duì)于銷售經(jīng)理激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：
按季度考核，按季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。
年度進(jìn)行職位晉升，如分三級(jí)，參考銷售代表的職位等級(jí)升降方式。
與公司業(yè)績(jī)完成掛鉤，進(jìn)行季度獎(jiǎng)金分配。
以上四個(gè)問題就是銷售人員團(tuán)隊(duì)管理主要的、常見的四個(gè)問題，當(dāng)然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問題，比如協(xié)調(diào)問題，這恰恰提醒我們?cè)谠O(shè)計(jì)考核方案時(shí)更需要加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。
對(duì)于管理者來說，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。所以，無論是銷售管理者、還是人力資源管理者，都需要認(rèn)真對(duì)待上面提到的這四個(gè)問題。
銷售主管怎么管理團(tuán)隊(duì)
1、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的價(jià)值觀
要想發(fā)揮團(tuán)隊(duì)核心的力量，打造一支象雁一樣的高效能的團(tuán)隊(duì)，就必須在團(tuán)隊(duì)中建立統(tǒng)一的價(jià)值，也就是具體凝結(jié)為團(tuán)隊(duì)中的理念和團(tuán)隊(duì)精神（這里的團(tuán)隊(duì)既可是小團(tuán)隊(duì)，也可以是企業(yè)一樣的大團(tuán)隊(duì)），實(shí)現(xiàn)的是價(jià)值共守、精神共通、情感共流、命運(yùn)共擔(dān)。讓團(tuán)隊(duì)中的每一位成員清楚明確團(tuán)隊(duì)這些價(jià)值觀對(duì)每個(gè)人的影響，從而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員全力以赴的說到不如做到，要做就做最好，第二名就意味著失敗這樣共識(shí)的觀念，用希望別人對(duì)待自己的方式對(duì)待別人。
2、明確基于心目中的目標(biāo)
高效能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)往往是“目標(biāo)存于高遠(yuǎn)”的。既對(duì)上級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，也會(huì)對(duì)下級(jí)做出表率。不論從橫向的還是縱向，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)都會(huì)使眾人矚目的。別人要看看你這個(gè)高效能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是不是能夠名副其實(shí)，還是浪得虛名。
此時(shí)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理，對(duì)于高效能團(tuán)隊(duì)的打造，就要樹立明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，基于這個(gè)目標(biāo)而不斷的努力。但在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，也不要忽略團(tuán)隊(duì)中個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)和個(gè)人人生目標(biāo)。這既是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的需要，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)中的每位成員負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。但是，這前提是個(gè)人目標(biāo)必須服從于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
3、勇于兌現(xiàn)承諾
高效能的團(tuán)隊(duì)不斷的要勇于兌現(xiàn)承諾。不僅是團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的承諾，個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的承諾，公司對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的承諾，也是個(gè)人對(duì)自己的承諾。這些承諾是相互的，不能隨便割裂的。如果對(duì)于團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人的承諾不兌現(xiàn)，那么就會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效無法提高，成員沒有積極性；如果團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的承諾無法兌現(xiàn)，同樣高效能團(tuán)隊(duì)也只是個(gè)易碎的花瓶——起到的是擺設(shè)作用。如果團(tuán)隊(duì)成員中，個(gè)人對(duì)個(gè)人的承諾無法兌現(xiàn)，又怎么可能兌現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的承諾呢？
這些承諾又都是在實(shí)現(xiàn)高效能團(tuán)隊(duì)過程中必須要經(jīng)歷的一個(gè)環(huán)節(jié)，要么不要輕易承諾，要么承諾了就一定要去勇于兌現(xiàn)，哪怕困難再大。
4、知識(shí)與技能的后天“充電”
無論是哪一種類型的團(tuán)隊(duì)，要想成為一支能夠打硬仗，素質(zhì)過人的高效能團(tuán)隊(duì)，歸根結(jié)底還是要“打鐵還須自身硬”，不斷的給予自己充電學(xué)習(xí)，彌補(bǔ)知識(shí)與技能上的先天不足。對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)而言，不但要深入了解公司產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)，而且還要進(jìn)行拜訪技能、銷售技能、客戶服務(wù)的技能、談判技能、溝通技能、處理客戶投訴的技能、寫作技能、演講技能、業(yè)務(wù)成交技能、營(yíng)銷管理技能等等方面知識(shí)與技能的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與充電。
對(duì)于經(jīng)濟(jì)與社會(huì)迅猛發(fā)展的今天，衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)中職業(yè)經(jīng)理人真正能力與水平的不在于先天的學(xué)歷，而在于后天的知識(shí)與技能的后天“充電”。
5、積極參與加深信任
高效能團(tuán)隊(duì)要求每一位團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的每一項(xiàng)活動(dòng)都表現(xiàn)出積極參與的態(tài)度與，團(tuán)員間相互交往、信息共享的一種義務(wù)。只有不斷有效的將這種參與所帶來的深入交往和信息共享及傳遞，才能夠?qū)ψ鳑Q定的影響。
近而使信任也進(jìn)一步得到加深，起碼可以表明你既為自己也為別人的利益更為團(tuán)隊(duì)而工作；表現(xiàn)出你的才能得到開誠(chéng)布公的發(fā)揮，在團(tuán)隊(duì)中你是一個(gè)說到做到的人。這種團(tuán)隊(duì)成員間的相互信任的加深并對(duì)團(tuán)隊(duì)中的活動(dòng)與決策等積極參與，就會(huì)使團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行制定目標(biāo)時(shí)精準(zhǔn)，分解任務(wù)時(shí)表現(xiàn)出科學(xué)合理，解決問題時(shí)也會(huì)大大提高效率。
6、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣
團(tuán)隊(duì)的高效能不僅來自于共同認(rèn)可的價(jià)值觀，更重要的是需要團(tuán)隊(duì)成員用一種正確的態(tài)度去對(duì)待。而如何使團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成這種既能夠獨(dú)立高效的完成工作目標(biāo)，也使團(tuán)隊(duì)間的凝聚力得到強(qiáng)化，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的士氣就是一種最有效的手段。
這使團(tuán)隊(duì)成員能夠感受到團(tuán)隊(duì)的高效能的取得，除了他們良好的人際關(guān)系能夠在一起度過的有效時(shí)間，耗費(fèi)的精力而達(dá)到對(duì)成果的認(rèn)知與共享及珍惜外，更使團(tuán)隊(duì)成員切身的感受到外界的威脅，以及大規(guī)模的來自于各方面的壓力而隨時(shí)都會(huì)擊垮團(tuán)隊(duì)這種警惕性，就必須有高昂的士氣做保障，而不斷的以波浪的去激勵(lì)這種團(tuán)隊(duì)的士氣，則會(huì)使團(tuán)隊(duì)中每位成員的潛力超常發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)的高效能和高業(yè)績(jī)也就是水到渠成不難的事了。
銷售主管怎么管理團(tuán)隊(duì)
所謂的新銷售員的融合就是使新招聘銷售員接受公司價(jià)值觀與行為模式的過程。這個(gè)過程始于應(yīng)聘者正式到公司工作之前，而一直持續(xù)到他們完全為公司文化所同化。成功的融合不僅可以幫助應(yīng)聘者和新銷售人員適應(yīng)新工作，更為重要的是，它還能長(zhǎng)期使銷售人員對(duì)工作更加投入和更加滿意。本文主要探討述銷售管理工作中，銷售總監(jiān)如何管理銷售團(tuán)隊(duì)和培訓(xùn)新銷售員。
筆者在1995年應(yīng)聘了一家企業(yè)，通知上班的第一天，參加了半天的產(chǎn)品介紹與公司政策，下午就被要求去拜訪客戶。筆者覺得這種公司很不安全，預(yù)計(jì)這家沒有前途，就拒絕了這家公司。現(xiàn)在看來這家公司不重視銷售員的融合，我國(guó)很多企業(yè)都是如此。很多企業(yè)朋友說，我們非常重視員工的融合，我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候就開始了融合，我們公司的理念是對(duì)新銷售員的教育始于第一分鐘的接觸，我們?yōu)樗麄兲峁┕拘麄髻Y料與員工手冊(cè)。在正式錄用后，我們?yōu)樗麄兲峁┤胨救肼毰嘤?xùn)，之后把他們分配到用人部門。不錯(cuò)，這些企業(yè)有新銷售員的融合，但是缺乏融合管理。其實(shí)，很多企業(yè)的招聘是人力資源部決策，入司入職培訓(xùn)是培訓(xùn)部去完成的，其直接主管沒有直接參與到這兩個(gè)過程，其融合效果就有所折扣。
其實(shí)銷售員的融合需要管理，因?yàn)殇N售員的融合有三個(gè)過程：
1、應(yīng)聘選拔過程中的融合。如向應(yīng)聘者提供準(zhǔn)確的工作和公司信息，有助于其對(duì)工作面臨的挑戰(zhàn)，以及為應(yīng)付挑戰(zhàn)所需付出的努力和所要求的技能也有一個(gè)合理的預(yù)期。應(yīng)聘者在決策前對(duì)公司文化及其文化了解得越多，他們的自我抉擇就越有效。應(yīng)聘者獲取信息越充分，他們?nèi)谌虢M織就越順利，對(duì)公司的滿意度和忠誠(chéng)度也就越高。
2、第二步融合過程是總部對(duì)于新進(jìn)銷售員的入司培訓(xùn)�？偛刻峁┑呐嘤�(xùn)會(huì)讓銷售員對(duì)公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于減少用人部門對(duì)他們的融合同化難度。但總部培訓(xùn)謹(jǐn)防培訓(xùn)時(shí)間不足中的信息轟炸，因?yàn)檫@將致使新銷售員難以分清信息的孰重孰輕，浩如煙海的信息會(huì)把新銷售代表搞得筋疲力盡。
3、第三步融合過程是新銷售員的試用期，或是實(shí)習(xí)期。這個(gè)時(shí)期非常關(guān)鍵！很多銷售經(jīng)理經(jīng)常抱怨他們的銷售人員不是團(tuán)隊(duì)成員，但卻很少去幫助他們回歸團(tuán)隊(duì)。因?yàn)檎衅负瓦x拔過程并不總是保證我們錄用了解組織真諦(價(jià)值觀、準(zhǔn)則與行為模式)的銷售員，因?yàn)榭偛康呐嘤?xùn)會(huì)被新銷售員認(rèn)為這是公司正式的價(jià)值觀或書面的行為模式。但用人部門的潛在價(jià)值觀或行為模式，才是最為關(guān)鍵的。他們需要熟悉非正式的規(guī)范和獲得個(gè)人關(guān)注。現(xiàn)實(shí)中，在很多情況下，銷售經(jīng)理急于填補(bǔ)空缺的銷售職位，他們會(huì)迫不及待地讓銷售人員馬上開始工作。從一開始，這些沒有融合同化的銷售人員每天都要去拜訪客戶，而且在夜里還要為明天的工作制定計(jì)劃，每天工作將近12-14小時(shí)。
結(jié)果不僅沒有機(jī)會(huì)適應(yīng)新的組織，而且不得不作些心力交瘁的調(diào)整。因此，銷售經(jīng)理必須對(duì)這些新的銷售人員加以引導(dǎo)，使他們盡快融入到銷售團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。這種融合過程雖然非常困難，尤其是銷售團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀與新銷售員個(gè)人現(xiàn)有價(jià)值觀之間存在顯著差異時(shí)更是如此。如果銷售經(jīng)理不能成功地把他們?nèi)诤贤麄�，他們很快就�?huì)離開，造成招聘與選拔的失敗與企業(yè)招選成本的浪費(fèi)。故幫助他們了解與掌握組織的銷售文化以及與他自身角色相符合的行為模式，引導(dǎo)銷售人員開展工作，從而促使他們盡快融入銷售組織，是銷售經(jīng)理(或銷售主管)的重要工作。這項(xiàng)工作稱作銷售人員的融合管理。
合理的融合管理有五大好處：
1、改善銷售人員的工作業(yè)績(jī)和工作滿意度。
2、減少工作中的不安情緒以及對(duì)未來工作的憂慮。
3、減少銷售人員的流動(dòng)率。
4、使銷售人員對(duì)公司、工作職責(zé)以及未來預(yù)期產(chǎn)生一種積極影響。
5、節(jié)約管理人員的時(shí)間，并相應(yīng)減少成本費(fèi)用。融合管理可以從一開始把銷售人員帶上一條正確的軌道，從而為他們將來的銷售工作奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
那么銷售經(jīng)理如何進(jìn)行第三階段的融合呢？筆者根據(jù)自己多年來成功的.銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)歷與最近的一些研究，給予各位同道一些建議。
1、從人性的角度重視第三階段的融合。融合其實(shí)是滿足作為人的本質(zhì)社會(huì)動(dòng)物的需要，對(duì)員工進(jìn)行融合與同化，就是滿足其社會(huì)與心理需求。在剛加入新公司的前幾個(gè)月，新聘用的銷售人員經(jīng)常承受著巨大社會(huì)壓力和心理壓力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市從事銷售，并居住在那里。這樣他們的孩子會(huì)不安，新家不如老家舒適等各種條件不利于提高銷售效率。如果常年與家人分居在外，新銷售員很容易產(chǎn)生孤獨(dú)感。故現(xiàn)在很多企業(yè)一般都聘用當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行地區(qū)銷售。新環(huán)境會(huì)給人很大壓力，他們往往會(huì)表現(xiàn)出急于結(jié)識(shí)團(tuán)隊(duì)中的其他員工，盡快消除不安全感。作為銷售經(jīng)理需要理解與認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。
2、重視新銷售員來本團(tuán)隊(duì)報(bào)到上班的第一天。這一天，無論如何，直接上級(jí)的銷售經(jīng)理必須拿出半天乃至一天的時(shí)間做以下事情：告訴新銷售人員有關(guān)報(bào)酬、費(fèi)用帳戶、辦公室規(guī)則與習(xí)慣、膳食設(shè)施和未來幾周活動(dòng)的日程安排等信息。與新銷售員共同學(xué)習(xí)工作職責(zé)，讓他知道作為他的直接上級(jí)您對(duì)他的要求與期望。如果銷售經(jīng)理相信一個(gè)新銷售員能夠做好自己的工作，也確實(shí)做到了。這種信任對(duì)于新銷售員來說是一種很大的激勵(lì)，會(huì)讓銷售員全身心地投入到銷售工作中，以不辜負(fù)銷售經(jīng)理對(duì)他的期望，同時(shí)強(qiáng)化了他對(duì)自己未來的期望。這種馬太效應(yīng)的方法很容易提高新銷售員的銷售意愿，從而提高新銷售員的銷售努力。
這一天還需要把她介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，介紹過程應(yīng)安排足夠的時(shí)間，千萬不要讓參與者急匆匆地問候一聲。應(yīng)當(dāng)把新銷售人員的背景介紹給老銷售員，銷售經(jīng)理介紹新銷售員時(shí)的態(tài)度與用詞等決定了這位新銷售代表在團(tuán)隊(duì)中的非正式地位。如果銷售經(jīng)理不顧及或不尊重新銷售員，其他老銷售員可能也會(huì)不尊重這位新銷售員。如這位新銷售員是剛剛跨出校門，需要大量的培訓(xùn)與經(jīng)歷。如果銷售經(jīng)理在介紹他時(shí)，這樣說：哦，他會(huì)不錯(cuò)的，只不過現(xiàn)在還比較嫩。這位新銷售員很可能會(huì)被團(tuán)隊(duì)其他成員認(rèn)為是沒有能力的，同時(shí)自己也自認(rèn)為沒有能力，因此從那時(shí)起就很難與團(tuán)隊(duì)相處。有些銷售代表在這一開始就形成的貶低局面中就受到打擊而士氣低落。如果銷售經(jīng)理說：哦，他雖然剛剛畢業(yè)，但極具潛力，只要努力銷售，就完全可以勝任。新銷售員的自我評(píng)價(jià)與團(tuán)隊(duì)其他人對(duì)他的評(píng)價(jià)就完全不同。這種贊賞式的介紹應(yīng)該客觀而慎重，以免其他團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生嫉妒或受到威脅。
我的方法是在新的銷售代表上班的前一天會(huì)把他的背景，崗位與興趣愛好等通過電子郵件發(fā)給老雇員。并通知原有銷售代表在新銷售代表這一天，我們將有2小時(shí)左右歡迎新伙伴的茶話會(huì)，晚上還有聚餐與卡拉OK。
3、注意協(xié)調(diào)運(yùn)用垂直和水平溝通渠道。開始的幾天或幾周，對(duì)所有人來說都很困難，這時(shí)新銷售代表有疑問、不穩(wěn)定和不安全感，銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理必須做一些額外的工作，如銷售經(jīng)理應(yīng)該和這些新的銷售代表一起工作一周或更長(zhǎng)的時(shí)間，這樣的話，銷售經(jīng)理可以把一些主要情況介紹給這些銷售員。在最初的一周內(nèi)，經(jīng)常與他們交流，對(duì)他們的工作給予支持，并為他們制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮以身作則的作用。銷售經(jīng)理要不斷地鼓勵(lì)新的銷售代表向他提出問題，同時(shí)要求他們不斷地通過實(shí)踐去學(xué)習(xí)，要求他們閱讀大量的參考資料，并定期向銷售經(jīng)理匯報(bào)學(xué)習(xí)成果。多花些時(shí)間加強(qiáng)與新銷售代表的垂直溝通，新銷售代表會(huì)把這種垂直溝通視為公司(或經(jīng)理)對(duì)他們的需要與重視，否則就被他們視為不重視他們，而導(dǎo)致他們士氣大跌，所謂的“蜜月期”就會(huì)瞬間結(jié)束。
4、銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理需要對(duì)每個(gè)加入團(tuán)隊(duì)的新代表制定指導(dǎo)計(jì)劃。新銷售代表被融合或同化，肯定不是一兩周的時(shí)間，肯定會(huì)遇到銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理騰不出長(zhǎng)期時(shí)間來指導(dǎo)新銷售代表，此時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理就要采取授權(quán)制的指導(dǎo)計(jì)劃。在國(guó)外，他們一般采取工作指導(dǎo)員的融合體制。工作指導(dǎo)員一般須具有很高的學(xué)習(xí)與優(yōu)異的業(yè)績(jī)以及一定的職務(wù)(如高級(jí)銷售代表等)，主要是對(duì)新銷售代表提供個(gè)人建議和職業(yè)指導(dǎo)，幫助新銷售代表學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)的工作方式，以及傳授更多的銷售經(jīng)驗(yàn)。
這里工作指導(dǎo)員不是新代表的直接上司，也不是他的師傅，而是師兄。而且工作指導(dǎo)員無權(quán)解雇或晉升新銷售代表。我國(guó)很多企業(yè)誤會(huì)了這一指導(dǎo)方法，很多企業(yè)給新銷售代表委派師傅或?qū)�。這很容易在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成派別，讓新銷售員的融合走入誤途。故筆者認(rèn)為融合機(jī)制應(yīng)該采取伙伴制而非導(dǎo)師制。我的經(jīng)驗(yàn)是在銷售組長(zhǎng)，高級(jí)銷售代表與優(yōu)秀銷售代表或新銷售代表所接替區(qū)域的前任銷售代表中，選撥兩位師兄或師姐，我授權(quán)給他們?cè)谖覠o法指導(dǎo)新銷售代表時(shí)，師兄師姐要負(fù)起傳幫帶的職責(zé)，期限一般三個(gè)月。在這三個(gè)月中，新業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)與轉(zhuǎn)正，對(duì)工作指導(dǎo)員(即師兄師姐)的發(fā)展及晉升有一定影響。并在年度頒發(fā)優(yōu)秀工作指導(dǎo)員榮譽(yù)證書。
新的銷售代表對(duì)新的公司都充滿了好奇心與熱情，他們渴望學(xué)習(xí)銷售技能，并熟悉銷售工作領(lǐng)域以及盡快在銷售團(tuán)隊(duì)中找到自己的位置，如果在工作前的幾周內(nèi)，銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理不重視對(duì)他們的融合管理，那么他們就很快會(huì)心灰意冷和離職。新銷售代表的融合過程有利于銷售代表能夠以正確積極的態(tài)度開始他自己的工作，并獲得正確積極的團(tuán)隊(duì)支持。我們銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理要重視這一點(diǎn)�？茖W(xué)與人性化地融合新銷售員，幫助他們盡快順利度過磨合期，給整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)帶來活力與士氣，這是優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的首要職責(zé)。也是是建立優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵所在。
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