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員工管理出現(xiàn)的問題
新生代員工管理存在的問題與對策
一、引言
現(xiàn)如今,新生代職工已經(jīng)作為創(chuàng)造社會財富的生力軍。經(jīng)調(diào)查顯示,新生代職工人群在企業(yè)職工隊伍中的比例已占30%左右,少部分人還在重要的管理、技術(shù)崗位任職。面對價值取向多元化,新生代職工居高不下的離職率困擾著大多數(shù)企業(yè)。富-士-康頻頻發(fā)生跳-樓門，跳-樓的都是80后、90后新生代員工。新生代員工管理已成為企業(yè)倍感困擾的一個問題。2015年末，張瑞敏就曾在一次中國企業(yè)家的高峰論壇上發(fā)出了這樣的感慨：我感覺越來越不會做企業(yè)了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來，都必須拋棄了……總體來看，對80后員工要更多地采取激勵、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個具有號召力的領(lǐng)導(dǎo)者。如何根據(jù)新生代員工的性格特點(diǎn)與工作需求,尋求適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ?已經(jīng)成為企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。本文通過對新生代員工獨(dú)特的職場特質(zhì)、性格和社會環(huán)境背景分析,結(jié)合集團(tuán)和其他企業(yè)的具體實(shí)踐，針對性地提出了新生代員工管理策略。
二、新生代職工基本特征分析
新生代職工是中國改革開放的“完整產(chǎn)兒”,是中國計劃生育政策下催生的新一代。這個群體多為獨(dú)生子女，一出生便搭上了現(xiàn)代化的高速列車，他們享受到物質(zhì)文明的成果，對企業(yè)和商業(yè)社會有了較早的認(rèn)識。而互聯(lián)網(wǎng)快速普及則讓這一代接觸到了大量的來自于不同社會的文化和知識。同時，他們也遇到了許多父輩年輕時不曾遇到的新問題，譬如社會流動加劇，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，分化明顯，多元文化沖突……這種特殊的時代背景造就了他們與其他時代的人在性格特點(diǎn)、價值觀、人生觀方面有諸多不同。
具體來說，他們有如下的職場特質(zhì):
（一）強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)需要。他們的價值觀由“理想型”向“現(xiàn)實(shí)型”轉(zhuǎn)變，他們熱愛物質(zhì)生活，急功近利、少付出多得到，他們強(qiáng)調(diào)提前消費(fèi)，大多數(shù)80后都喜歡貸款消費(fèi)。他們更加注重功利、講求實(shí)惠、看重眼前利益，而對于企業(yè)給他們描繪的未來并不感興趣。
（二）自我意識高漲。新生代員工多為獨(dú)生子女，從小就缺乏合作意識的培養(yǎng)。他們常常以自我為中心,自尊心及他人認(rèn)可意識強(qiáng)。面對問題時，傳統(tǒng)的員工可能會同領(lǐng)導(dǎo)者或者管理層對峙、爭吵，希望通過激烈或者溫和的方式同領(lǐng)導(dǎo)者取得溝通；而新生代員工出于自我意識高漲，通常采取“懶得理你”、“你根本就不懂”等無所謂的態(tài)度。
（三）心理缺乏彈性。他們的心理容易波動,情緒變化大，抗壓能力差、心理健康問題突出。在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)務(wù)中，新生代員工通常是心理素質(zhì)太差，經(jīng)不起批評。批評新生代員工，通常會有兩種后果：一種新生代員工從此情緒低落，沒有工作熱情，工作績效越來越差；另一種是新生代員工直接辭職。無論是消極怠工還是直接離職，都會增加企業(yè)的管理成本，而批評卻是管理的基本工具之一，這種結(jié)果往往令企業(yè)比較尷尬。
（四）漠視職場文化。尊重領(lǐng)導(dǎo)、尊重權(quán)威是職場中的一種傳統(tǒng)文化和規(guī)則。然而，這些文化卻被被新生代員工嗤之以鼻。比如領(lǐng)導(dǎo)說請員工吃飯，60后、70后的傳統(tǒng)員工肯定不會真的讓領(lǐng)導(dǎo)去埋單。而新生代員工卻不管這些，領(lǐng)導(dǎo)讓點(diǎn)菜，新生代員工會完全根據(jù)自己的喜好點(diǎn)菜，而不顧及菜的貴賤以及最后埋單的問題。
（五）責(zé)任意識缺乏。從成長環(huán)境來看，新生代員工從小到大都是父母為他們負(fù)責(zé)到底，他們還沒有接受過為自己負(fù)責(zé)的訓(xùn)練，因而新生代員工普遍缺乏責(zé)任感。以往的員工接受某一項工作任務(wù)，哪怕是占用業(yè)余時間，也要負(fù)責(zé)任地把工作做好，而新生代員工則普遍缺乏這種負(fù)責(zé)任的意識，他們骨子里認(rèn)定自己的業(yè)余時間神圣不可侵犯。
三、新生代員工與傳統(tǒng)管理間的矛盾
針對新生代員工的這些特點(diǎn)，由于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)與新生代職工認(rèn)知上差異，造成在具體管理中出現(xiàn)了一些問題，如下表所示。
新生代員工將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系;他們注重的是工作是否能幫助自我成長，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。對于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說了算，員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行的做法，新生代員工會認(rèn)為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。新生代員工注重自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標(biāo)犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價值觀倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富-士-康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問題，一個很大的原因就是這些管理方式強(qiáng)調(diào)對組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個體的需求和個性，但新生代員工更在乎自己的得失。拿施工企業(yè)來說，艱苦的工作和生活條件，與一些畢業(yè)生期望的大都市生活相比，落差太大。剛開始可能因為沒有工作經(jīng)驗，湊合著干，等自己有機(jī)會挑選的時候，都會選擇到設(shè)計單位、公務(wù)員或其他辦公條件相對較好的工作。
這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化。已經(jīng)具有一定的民-主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)，對于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式接受度不高。
四、新生代員工管理對策
（一）改進(jìn)選人方式
針對新生代的個性特征，不同類型的企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)自身特點(diǎn)選擇能夠發(fā)揮他們優(yōu)勢的合適人才。就施工企業(yè)來說，工作內(nèi)容單調(diào)，環(huán)境惡劣，離家偏遠(yuǎn)，且強(qiáng)調(diào)集體合作精神。因此在選人過程中，應(yīng)盡量選擇家庭環(huán)境相對差一點(diǎn)的員工，他們更容易適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。從地域上來說，應(yīng)以本土化為主，以便于解決職工探親等家庭問題。為了防止他們在入職后不斷提出不切實(shí)際的要求，企業(yè)在招聘時不應(yīng)過度美化自己的形象，而應(yīng)向員工介紹公司的實(shí)際情況和福利待遇，以減少員工入職后因工作期望與實(shí)際之差造成的失落情緒。同時，企業(yè)人力資源部還應(yīng)崗前培訓(xùn)，如企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行為規(guī)范、成長路徑、安全生產(chǎn)、企業(yè)文化等等，幫助員工盡早樹立1到3年的工作目標(biāo)，并用本單位一些學(xué)長或前輩的成功事例激勵他們，使新生代員工在入職時就保持良好的心態(tài)和斗志。
（二）完善組織制度
企業(yè)能夠提供一個公開、公平、公證的競爭和發(fā)展平臺，對于新生代職工而言，有時比拿高一點(diǎn)的工資更重要，因為能給他們帶去成長的希望。而完善的組織制度是建立這樣一個平臺的根本保證。企業(yè)在招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理、職工獎懲等方面都應(yīng)建立系統(tǒng)規(guī)范的規(guī)章制度，做到事事有章可循，實(shí)現(xiàn)工作規(guī)范化、程序化，杜絕選人、用人上的不正之風(fēng)。在制度執(zhí)行過程中，要切實(shí)做到對事不對人，尤其是對待一些具有一定人際關(guān)系背景的員工，更要做到一視同仁。
（三）提供發(fā)展平臺
為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長的工作，是激勵他們努力工作的最有效措施。有時企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級制度或職務(wù)頭銜，通過崗位輪換、部門輪換等多種途徑讓新員工在工作中扮演更復(fù)雜的角色，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能�！皩�(dǎo)師制”經(jīng)過集團(tuán)和其他單位的多年實(shí)踐，被證明是引導(dǎo)新員工盡快進(jìn)入職務(wù)角色的一個好辦法，國內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。
（四）創(chuàng)新業(yè)余文化
在現(xiàn)代企業(yè)中，尤其是施工企業(yè)，員工工作生活的環(huán)境較為單一，與新生代所追求的生活狀態(tài)以及價值觀很難得到良好的協(xié)調(diào)，基層員工中出現(xiàn)心理困惑、感情迷茫、情緒倦怠的現(xiàn)象十分普遍。因此，企業(yè)有必要給新生代提供心靈福利。企業(yè)可以利用傳統(tǒng)佳節(jié)，舉辦豐富多彩的文化活動以及趣味運(yùn)動會。例如，開展K歌、舞蹈、演講、辯論等活動或者比賽，不僅可以娛樂員工，更重要的是提供一個平臺給員工張揚(yáng)個性。
（五）創(chuàng)新激勵手段
與基本工資、養(yǎng)老金、失業(yè)保險等福利待遇相比較，晉升機(jī)會、彈性化工作、培訓(xùn)機(jī)會對調(diào)動新生代員工的工作積極性，增強(qiáng)他們對企業(yè)的歸屬感有更強(qiáng)的作用。企業(yè)可以在基本的薪酬制度不變的情況下，根據(jù)員工的需要，讓他們自己選擇一些所需要的福利項目，如年休假、探親假等，或者邀請職工家屬來單位探親等。
（六）改進(jìn)管理方式
由于時代的造就，新生代輕活潑，熱情豐富，思路開闊，敢想敢說也敢做；這些都是他們的優(yōu)點(diǎn)。面對新生代員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整自己的行為方式。采用參與式、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，激發(fā)他們的工作活力。作為施工企業(yè)的項目經(jīng)理，要敢于讓他們在生產(chǎn)一線擔(dān)當(dāng)重任，允許他們犯錯誤，給他們鍛煉成長的平臺。要加強(qiáng)與他們的溝通，在溝通方式上要善于采用他們喜歡的方式，如兄弟式談心、網(wǎng)上聊天、電子郵件、運(yùn)動等多種方式，盡量避免會議、傳統(tǒng)說教等方式，這樣才能提高溝通效果。
（七）做好職業(yè)規(guī)劃
做好他們成長的護(hù)林剪枝工，幫助他們樹立職業(yè)道德、尋找職業(yè)錨，讓他們在工作中有快樂，在快樂中工作，這才是消除他們浮躁的有效途徑。同時要平衡工作與生活之間的關(guān)系。對新生代員工而言，盡管物質(zhì)激勵是重要的，但工作與生活的平衡可能對他們有更重要的意義。
出現(xiàn)新老員工管理問題的根本原因
新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實(shí)是殘酷的……”。當(dāng)這種對公司的不同認(rèn)知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，我們應(yīng)該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里?
新老員工管理在價值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。
新老員工管理的問題根源在于三個方面：
新老員工管理一，在于老員工的潛意識中的自我保護(hù)機(jī)制。
一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻(xiàn)視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣的新老員工管理，由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認(rèn)為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。
新老員工管理二，在于新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。
新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化;反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認(rèn)同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。
新老員工管理三，公司的管理辦法和管理機(jī)制上是否能夠支持新老員工的合理相處。
一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時，為了快速發(fā)展會引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機(jī)(一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段)，如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。
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