目標管理如何用于激勵員工

　　對復雜多變的內外環(huán)境和日益激烈的市場競爭，組織的健康發(fā)展，組織目標的順利實現(xiàn)，越來越依賴于有責任心、工作積極性、主動性和激情的高素質員工。在組織管理活動中，管理者常常思考，如何建立一種有用的激勵機制，怎樣才能使員工心甘情愿、積極主動地工作呢？下面是小編收集到的目標管理如何用于激勵員工，希望能幫到大家。

　　目標管理是什么？

　　彼得·德魯克提出的目標管理或者說是“目標管理和自我控制”，可以幫助管理者較好地解決這一難題。盡管目標管理提出時間較長，但它對現(xiàn)代管理仍具有重要的指導意義，是許多成功企業(yè)的一種有效的管理模式。

　　目標管理既是一種管理模式，又是一種管理哲學。它通過組織目標的設定、互動式的目標層層分解與實現(xiàn)目標計劃的制定而建立完善的組織的目標體系，使組織內的每個部門、每個人都有明確、具體的目標。在目標實施過程中，通過有效的監(jiān)控與及時反饋，讓員工了解工作進展情況，及時修正偏離行為。如果運用得好，可以真正發(fā)揮出激勵作用，充分調動員工積極性，使每個員工在組織更好的施展自身才能。 彼得·德魯克在《管理的實際》一書中指出，“企業(yè)需要的是一種管理原則。這種原則將使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來。與此同時，為人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關系，并使個人的目標與公共的利益相互協(xié)調�！� “唯一能夠承擔此重任的原則是目標管理和通過自我控制進行管理�！�

　　目標管理“以來自內部的更嚴格、更苛求、更有效的控制替代來自外部的控制。它激發(fā)起管理人員的工作積極性，不是因為有人要他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務目標需要做某些事。他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做——換言之，他像一個自由人那樣行事。” 目標指明一個企業(yè)的發(fā)展方向，是衡量企業(yè)績效的標準，是激勵員工的動力。在德魯克看來，對目標的要求包括五個核心方面。

　　1、目標應該從“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)應該是什么？”這等問題的答案中得出。它不是抽象的，而是企業(yè)對行動的承諾。

　　2、目標必須是可操作的。目標可以轉化為具體的工作對象和可以具體分配的工作任務。它們必須能夠成為工作和績效的基礎，也必須成為激勵的基礎。

　　3 、目標必須使組織有可能集中資源和精力，能夠從目標中選擇最基本的工作對象而使人力、資金和設備等資源集中使用。

　　4 、必須在多個領域內設立目標，而不僅僅是在一個領域內設立目標。企業(yè)面臨著發(fā)展、經營、管理、營銷、研發(fā)、人力資源、財務管理等多重任務，目標管理需要平衡各種需求和目標。

　　5 、必須在企業(yè)生存所需要的各個領域設定目標。每個目標領域由于具體情況不同而有所不同，但都必須圍繞企業(yè)的核心目標，為企業(yè)的總體發(fā)展服務。

　　企業(yè)要為社會創(chuàng)造財富，為客戶創(chuàng)造價值，要履行社會責任，這就要求企業(yè)的各項工作必須以整個企業(yè)核心目標為導向，有效的管理必須將企業(yè)內所有管理者和員工的注意力及努力引向一個共同的目標。目標管理應該保證各個層級的管理者和全體員工明白要求達到的結果，理解承擔的目標的意義，真正地承擔起自身的責任；它必須確保上級懂得對每個下級管理者的期望是什么，并且能夠激勵每個員工朝著正確的方向做出最大限度的努

　　目標管理是一種自覺的管理，目標管理實行自我控制，是一種“主動”的管理方式。它注重人性，以目標激勵著人們，使之把隱藏的潛力盡面 量發(fā)揮出來，并以自我控制實現(xiàn)組織和個人的目標。這種主動自覺的管理法比以往的管理方法更能適應現(xiàn)代化工作的發(fā)展，更能使企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地。

　　目標管理是一種成果管理，目標管理強調公司成果，重視目標的實現(xiàn)，該管理方法對目標的實現(xiàn)和成果的評定比較客觀、公正。對于成果評定的結果，不僅應該給予相應的獎勵和表彰，還應把個人成果反映到人事考核上，作為晉級、提升的依據。這種把企業(yè)業(yè)績的提高和職工個人晉升等個人利益結合起來的做法必然會激勵員工積極性。

　　目標管理如何用于激勵員工的方法

　　一、三線法

　　三線原理：平衡線、激勵線、挑戰(zhàn)線

　　平衡線：以過去數據的平均值或預算數據的基礎值作為參照，定出一個企業(yè)和員工之間比較接受的數據，但業(yè)績達到該線時，不做獎勵和扣罰，超出平衡線有獎勵。

　　激勵線：當目標完成超過平衡線數據的20%，獎勵力度將作為一個級別的上升。

　　挑戰(zhàn)線：當目標完成超過平衡線數據的50%，獎勵力度上升另一個級別。

　　操作案例：

　　平衡線：利潤額50萬；低于50萬無獎勵，超過50萬，按超額利潤額的5%做獎勵。

　　激勵線：利潤額60萬；50萬-60萬之間按利潤額的5%做獎勵，超過60萬，按超額利潤額的8%做獎勵。

　　挑戰(zhàn)線：利潤額75萬；50萬-60萬之間按利潤額的5%做獎勵，60萬-75萬之間按利潤額的8%做獎勵；超過75萬，按超額利潤額的12%做獎勵。

　　三線目標管理，相似與階梯式目標管理。但企業(yè)在做階梯式管理的時候，建議臺階數量不要過多。一般分三線目標已經可以了。對于目標數據的增長比例，每個公司需要根據實際經營情況做好測算設定。

　　二、對賭法

　　這是一種可以針對某個項目，或某個月度的目標激勵上。具備特殊性、高激勵性的目標管理方式。

　　公司設定一個目標值，該目標值有一點的挑戰(zhàn)難度，但為整體的布局，必須要完成這目標。

　　員工投入對賭金，參與目標對賭，按照完成情況，公司給到一定倍數給予激勵。若是未完成，對賭金歸公司所有。

　　操作案例：

　　公司目標：利潤額85萬

　　業(yè)務團隊投入對賭金總額：5000 元

　　利潤額達成目標，業(yè)務團隊獲得投入對賭金的3倍獎勵；達到目標值的95%，業(yè)務團隊獲得1倍獎勵；達到目標值的 90%以下，業(yè)務團隊對賭金歸公司所有。

　　說明：業(yè)務團隊根據業(yè)務人員數量、可以做團隊內部的二次分配激勵。

　　三、矩陣PK法

　　這是一種能讓業(yè)務團隊定出最合理靠譜的目標管理方法，這個方法的運用重點不在強調團隊承諾完成高目標。而是讓每個業(yè)務員定出一個最為合理的目標，從而企業(yè)根據業(yè)務員的目標做到更加精確的預算管理與達成。避免目標虛高、目標形式化。

　　操作說明：

　　第1步：分組

　　根據每個業(yè)務員的歷史業(yè)績數據、項目類型等作為參考因素，分為若干矩陣，并列出成員；

　　如：A矩陣：張三、李四.......

　　B矩陣：王五、趙六......

　　C矩陣：甲乙丙......

　　第2步：訂目標

　　1、公司根據經營發(fā)展情況，訂下當月（或單項目等）底線目標，該目標一定需要得到所有人的認同，避免底線目標過高，員工抵觸。

　　2、各矩陣的每位業(yè)務員自己訂出目標，交給公司統(tǒng)計并統(tǒng)一公布。（說明：定目標過程采用私密的方式，每個人根據自己情況訂目標，不允許私下交流。這樣每個人才能訂出最符合實際情況的目標值。）

　　第3步：目標PK

　　1、每一個矩陣選出人數的50%作為目標獎勵對象（如矩陣有6人，即只獎勵矩陣的前3名）

　　2、根據各個矩陣的實際最終業(yè)績，做矩陣排名，做總獎勵金分配。

　　第4步：獎勵資金來源

　　1、各矩陣成員的目標PK金：每人實際業(yè)績超過自定目標，每超一定額度需要交納一定金額PK金給公司，若低于該個人目標的，也需要繳納相應金額的PK金。（說明：超出與未完成都交PK金，進一步讓每人定出靠譜目標。既要訂目標的時候爭取目標在矩陣內位于前50%，又要結合實際情況合理訂數。）

　　2、公司加注：如果當月（單項目）業(yè)務團隊完成公司底線目標，則公司按員工投入的PK金總額1:1放入獎金池。

　　第5步：獎勵規(guī)則

　　1、獎勵打折：

　　a、公司總目標完成，業(yè)務員雖在所屬矩陣獎勵范圍，但本人自訂初始目標未完成的，獎勵打折50%

　　b、在寫個人自訂初始目標時，目標不在該矩陣的前50%，但最終完成目標在該矩陣的獎勵名單內，獎勵打折 50%；

　　c、公司總目標未達成，各矩陣業(yè)務員投入的PK金總額，拿出50%獎勵當期排名人員。剩余50%作為公司的團隊活動基金。

　　2、獎金分配：

　　a、按照各個矩陣的實際完成業(yè)績與總業(yè)績占比做分配

　　b、只獎勵矩陣人數前50%，按排名數量做二次分配。

　　矩陣式的目標管理方法，很有效的解決企業(yè)目標訂的得虛高，每人都為了訂目標而訂目標的形式化方式。分矩陣也可以按照業(yè)績能力做劃分。能力強的分1組，能力弱的分1組（或也業(yè)績目標線為分組標準）。最終分配是根據矩陣完成占比來分配。這可以人業(yè)績差的人，也有機會在所屬矩陣得到獎勵，從而激勵每一個人的狀態(tài)！

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