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喬布斯怎么管-理-員工
喬布斯讓人敬仰的,不只是他超前的商業(yè)思維,他的管理方式,也同樣值得人們思考.是什么讓無數(shù)精英愿意跟在他身邊做事?是什么讓蘋果公司打敗眾多對手,開創(chuàng)了一個新時代?
管理十律之一:產(chǎn)品至上
喬布斯曾經(jīng)說過,當(dāng)產(chǎn)品人不再是推動公司前進(jìn)的人,而是由營銷人推動公司前進(jìn),這種情況是最危險的.很多公司有非常杰出的工程師和聰明的員工,但是從根本上而言,這些公司更需要將所有一切集合在一起的"地心引力",即產(chǎn)品.否則,你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一個又一個了不起的技術(shù)片段.這些技術(shù)片段無法組合在一起產(chǎn)生偉大的作品.
管理十律之二:人才第一
喬布斯從來不吝于重金聘請人才,甚至親自參與招聘工作.募集網(wǎng)絡(luò)一流人才,或者說組建由一流的設(shè)計師、程序員和管理人員組成的"A級小組",一直是他最核心的工作.他一生大約參與過5000多人的招聘,但是真正招募的人并不多.也就是說,他嚴(yán)把了公司最初的一道關(guān)卡,因此蘋果 公司留下的都是國際上一流的人才.
管理十律之三:追求完美
喬布斯十分注重細(xì)節(jié),在首款 iPod 發(fā)布前夜,蘋果的員工熬了一整夜更換耳機(jī)接頭,因?yàn)閱滩妓褂X得插進(jìn)去的響聲不夠給力.
管理十律之四:敢于殘忍
喬布斯對他砍掉的和發(fā)布的產(chǎn)品都感到自豪,他曾做了很大的努力要復(fù)制一個 Palm Pilot,但當(dāng)他意識到手機(jī)將會讓PDA黯然失色的時候,直接就將計劃砍掉了.這件事之后也讓他手下的工程師得到解放,一心研究 iPod.
管理十律之五:嫁接藝術(shù)
研究Mac的初始團(tuán)隊(duì)擁有人類學(xué)、藝術(shù)、歷史和詩歌等學(xué)科的教育背景.這對蘋果產(chǎn)品的脫穎而出一直很重要.產(chǎn)品的外觀和觸覺是它的靈魂.但計算機(jī)科學(xué)家或工程師很難看出這種重要性,因此任何公司都必須有一個領(lǐng)袖認(rèn)識到這種重要性.
管理十律之六:不斷學(xué)習(xí)
在給蘋果設(shè)計最初的使用手冊時, 他仔細(xì)研究了索尼的手冊所使用的字體、排版以及紙張重量.在設(shè)計第一臺 Mac 的外殼時,他又不斷地在蘋果的停車場徘徊研究德國和意大利轎車的車身設(shè)計.
管理十律之七:極簡主義
喬布斯的設(shè)計理念之一就是不斷簡化,他曾讓設(shè)計師們將iPod早期原型機(jī)上的所有按鈕都去掉,包括開關(guān)按鈕.設(shè)計師相當(dāng)郁悶,但也正是這種理念,在 iPod 上開發(fā)出了標(biāo)志性的滾輪來替代按鈕.
管理十律之八:守住秘密
在蘋果沒有人會隨便說話,一切都以有必要知道為前提,所以公司被分成了多個獨(dú)立的單元.這種保密措施也讓人們對喬布斯展示的令人驚奇的產(chǎn)品有著狂熱的興趣.
管理十律之九:保持團(tuán)隊(duì)
最初的 Macintosh 電腦團(tuán)隊(duì)剛好100人,不多也不少.如果雇傭了101個人,那么就意味著有一個人會從房間里被踢出去.喬布斯也相信他只能記住100個人的名字.
管理十律之十:多獎少懲
雖然喬布斯很兇,對那些不夠聰明的下屬完全不能容忍.但他也很敢對那些優(yōu)秀的人才給予豐厚的回報.喬布斯說:"蘋果公司的員工很早就開始持有股票,我們是硅谷首批實(shí)行股票制的公司之一.我們每位員工除了工資外,還有股票收入,這是一種非常平等的公司經(jīng)營方法,這種方式是惠普 公司首創(chuàng),蘋果公司確立的."
喬布斯怎么管-理-員工
一個可以有兩次生命、兩次帶領(lǐng)科技業(yè)革命的人，他腦子里到底在想什么？
“真是一群白癡”
當(dāng)時在蘋果負(fù)責(zé)Mac OS人機(jī)界面設(shè)計小組的柯戴爾·瑞茨拉夫(Cordell Ratzlaff)認(rèn)為，將丑陋的舊界面裝在優(yōu)雅的新系統(tǒng)上簡直是個恥辱，于是他很快便讓手下的設(shè)計師做出了一套新界面的設(shè)計方案，新界面尤其發(fā)揮了NeXTstep操作系統(tǒng)強(qiáng)大的圖形和動畫功能。
但現(xiàn)在沒有資源也沒有時間去將這個新界面植入Mac OS X了。數(shù)月后，蘋果所有參與OS X的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在公司之外召開了為期兩天的會議。會上，人們開始懷疑如此龐大的新系統(tǒng)能否完成。當(dāng)最后一個發(fā)言的瑞茨拉夫演示完新界面的設(shè)計方案后，房間里響起了笑聲，“我們不可能再重新做界面了�！比鸫睦蚧貞浀�，“這讓我非常沮喪�！�
兩周后，瑞茨拉夫接到喬布斯助手的電話。喬布斯沒有看到這個設(shè)計方案——他沒有參加那個會——但現(xiàn)在，他想看一眼。這個時期，喬布斯還在進(jìn)行他對所有產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的調(diào)研。瑞茨拉夫和手下的設(shè)計師們在一個會議室里等著喬布斯出現(xiàn)，但喬布斯一露面，隨口而出的卻是：“一群菜鳥�！�
“你們就是設(shè)計Mac OS的人吧？”喬布斯問道，他們怯怯地點(diǎn)頭說是�！昂寐�，真是一群白癡�！�
喬布斯一口氣指出了他對于老版Mac界面的種種不滿。喬布斯尤其討厭的是，打開窗口和文件夾竟然有8種不同的方法�！捌鋯栴}就在于，窗口實(shí)在太多了�！比鸫睦蛘f。
喬布斯、瑞茨拉夫和設(shè)計師們就Mac界面如何翻新的問題進(jìn)行了深談。設(shè)計師們把新界面的設(shè)計方案展示給了喬布斯，會議才算圓滿結(jié)束�！鞍堰@些東西做出來給我看�！眴滩妓瓜铝酥噶�。
設(shè)計小組夜以繼日地工作了3個星期來創(chuàng)建軟件原型�！拔覀冎肋@個工作正處于生死邊緣，我們非常著急�！比鸫睦蛘f，“喬布斯后來來到我們辦公室，和我們待了整一下午。他被震住了。從那之后，事情就很清楚了，OS X 將有個全新的用戶界面。”
喬布斯對他曾經(jīng)跟瑞茨拉夫說的一句話依然印象深刻：“這是我目前在蘋果所看到的第一例智商超過三位數(shù)的成果�！比鸫睦�?qū)τ谶@樣贊揚(yáng)喜形于色。對于喬布斯而言，他要是說你的智商超過100，這就是莫大的認(rèn)可了。
細(xì)節(jié)永遠(yuǎn)是大事
接下來的18個月里，瑞茨拉夫的團(tuán)隊(duì)每周都要和喬布斯開會，向他展示最新的設(shè)計方案。對于新界面中的每個要素——菜單、對話框、按鈕等等——喬布斯對于開發(fā)中的軟件和硬件產(chǎn)品，總是要求有若干不同的方案供他選擇。在與瑞茨拉夫的會上，喬布斯會給出改善設(shè)計的諸多想法，直到他滿意，一個功能才能算是敲定下來。
設(shè)計師是用Macromedia Director軟件制作新界面模型，盡管喬布斯可以開關(guān)窗口、下拉菜單，但它畢竟只是動畫演示，而不是由代碼寫就的真實(shí)程序。小組將程序代碼運(yùn)行在另一臺電腦上，和動畫演示的機(jī)器并排放在一起。他們運(yùn)行程序原型給喬布斯看時，喬布斯俯身向前，鼻子幾乎貼到了電腦屏幕上，仔細(xì)地在程序和動畫演示之間進(jìn)行查驗(yàn)。
“喬布斯可以一個像素一個像素地進(jìn)行對比，來看看是否匹配�！比鸫睦蛘f，“他會一直深入到每個細(xì)節(jié)里去，詳加勘察每一方面到像素的級別上去。若是有出入，“某些工程師可就要挨一頓臭罵了�！�
令人難以置信的是，瑞茨拉夫的團(tuán)隊(duì)竟然花了6個月時間用于細(xì)化滾動條，以達(dá)到令喬布斯?jié)M意的程度。滾動條在任何計算機(jī)操作系統(tǒng)里都是很重要的部分，但卻從不是用戶界面中最顯眼的要素。盡管如此，喬布斯還是堅(jiān)持要對滾動條改成希望的樣子，瑞茨拉夫的團(tuán)隊(duì)不得不修改了一個版本又一個版本。
開始，設(shè)計師們發(fā)現(xiàn)總是無法準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)喬布斯所要的細(xì)節(jié)。小箭頭不是尺寸不對，就是位置不對，要不就是顏色又錯了。在窗口處于當(dāng)前狀態(tài)或者后臺狀態(tài)時，滾動條還必須呈現(xiàn)出不同的樣子。“要在不同運(yùn)行狀態(tài)下把這個東西和其他設(shè)計要素匹配在一起真的很難�！比鸫睦蛘f道，語氣略帶疲憊，“我們一直做到對為止。我們在這上面花了好長好長的時間�！�
簡化界面
OS X的界面在設(shè)計時就考慮到了新的用戶需求。由于新系統(tǒng)對每個人來說都是全新的體驗(yàn)——甚至對多年的老Mac用戶亦是如此——喬布斯著眼于盡可能地簡化OS X的界面。比如，在老版Mac OS中，大部分系統(tǒng)功能的設(shè)置都隱藏于大量菜單之下或系統(tǒng)對話框之中。建立一個網(wǎng)絡(luò)連接，需要去6個不同的地方才能完成設(shè)置。
為了簡化界面，喬布斯把盡可能多的設(shè)置項(xiàng)目都集合到了一個“系統(tǒng)預(yù)置”功能中，并將其放在一個叫做“Dock”的新型導(dǎo)航工具欄上。Dock是一個放置在屏幕底部的工具條，上面滿是圖標(biāo)。最常用的程序和回收站都放在了這里。
喬布斯堅(jiān)持要盡可能多地去掉界面上的元素，他說窗口里的內(nèi)容才是最重要的，而不是這些窗口本身。他這種去繁從簡的愿望砍掉了一些主要特性，其中包括設(shè)計師們努力好幾個月才完成的單窗口模式。
喬布斯討厭打開多個窗口。每次一個新文件夾或者新文檔打開的時候，就會彈出一個新窗口。很快，屏幕上就會充斥著層層疊疊的窗口。于是，設(shè)計師們創(chuàng)造了單窗口模式，所有的東西都在同一個窗口中打開，不論使用者用的是什么軟件。這個窗口可以顯示工作表，也可以是一個文檔或者一張數(shù)碼照片。其效果就像你在不同的網(wǎng)站之間瀏覽，但都呈現(xiàn)在同一個瀏覽器窗口里，只是在這里變成了儲存在本地磁盤上的不同文件而已。
有些時候，系統(tǒng)這樣運(yùn)行倒還不錯，但窗口經(jīng)常要隨著不同類型的文件而重新設(shè)置大小。當(dāng)一個文本文檔運(yùn)行時，窗口最好設(shè)置得較為狹長，這樣容易在上下文之間滾動。但是如果用戶打開一個橫向格式的圖像，窗口就不得不加寬。
這還不是最大的問題。讓喬布斯難以接受的是，這樣的一個系統(tǒng)需要設(shè)計師在窗口工具欄上設(shè)置一個專門的按鈕，以讓用戶選擇是否允許窗口自動調(diào)整大小。但為了簡化界面，喬布斯決定，去掉這個按鈕，因?yàn)椋梢匀淌苁謩又匦略O(shè)置窗口大小，但不能接受有多余的按鈕�！斑@個多余的按鈕光用功能性來評判是不夠的�！比鸫睦蛘f。
在為新界面工作的過程中，喬布斯經(jīng)常提一些初看起來很瘋狂、但事后證明的確不錯的建議。在一次會議上，他仔細(xì)查看每個窗口左上角的三個小按鈕。這三個按鈕分別用于關(guān)閉、縮小和放大窗口。設(shè)計師們把這些按鈕都弄成了啞灰色，以免擾亂使用者的注意力，但是這樣就很難讓用戶明白各按鈕的功能。有人建議當(dāng)鼠標(biāo)放在這些按鈕上時，出現(xiàn)一個動畫說明。
但是，喬布斯給出了一個古怪的提議：這些按鈕要涂成紅綠燈一樣的顏色——紅色代表關(guān)閉窗口，黃色代表縮小窗口，而綠色則代表放大窗口。瑞茨拉夫說：“我們聽了后，都覺得把它和電腦聯(lián)系起來有點(diǎn)莫名其妙。但是我們做了之后發(fā)現(xiàn)，喬布斯是對的�！卑粹o的顏色明顯地向用戶表明了點(diǎn)擊的后果。特別是紅色，它通常意味著“危險”，以防使用者不慎點(diǎn)擊到它而關(guān)閉窗口。
推出OS X
喬布斯知道OS X必然會在蘋果外部軟件開發(fā)商之間引發(fā)軒然大波，因?yàn)樗麄儾坏貌恢匦戮帉戃浖䜩磉\(yùn)行在全新系統(tǒng)上。即使OS X擁有了不起的開發(fā)工具，這仍然會引起開發(fā)者的反彈。喬布斯和他的高管層努力去說服軟件界人士。最后，他們想出了一個策略——如果他們可以說服最大的三家公司接受OS X，其他公司也就會跟從了。這三家公司是微軟、Adobe和Macromedia。
這個策略的確見效。微軟從一開始就支持了OS X，這得益于喬布斯在1998年與比爾·蓋茨達(dá)成的為其提供5年軟件支持的交易。但是Adobe和Macromedia沒有快速將Photoshop 和Dreamweaver等大產(chǎn)品轉(zhuǎn)向OS X。最終，兩個公司還是將這些軟件移植到了OS X上，但他們拒絕為OS X重寫針對消費(fèi)者的程序，這一決定使得蘋果只好自己去開發(fā)合適的軟件，間接促發(fā)了后來iPod的誕生。
蘋果開發(fā)OS X已不是秘密，但它的新用戶界面卻是，界面的設(shè)計是頭等機(jī)密。甚至在蘋果內(nèi)部都很少有人知道界面將被徹底翻新，只有少數(shù)幾個設(shè)計師在為此工作。喬布斯對于如此高度保密的解釋是：防止其他公司抄襲——尤其是微軟。
但更重要的是，喬布斯不想因此讓現(xiàn)有的Mac OS銷量下滑。他想避免“奧斯本效應(yīng)”，即一個公司宣布了一項(xiàng)很酷的新技術(shù)正在開發(fā)之中幾乎就等于自殺。
于是，當(dāng)OS X的工作開始時，喬布斯就禁止所有蘋果員工對外批評Mac OS的缺點(diǎn)。此前多年里，蘋果的軟件員在談?wù)撓到y(tǒng)的問題和錯漏時總是很直接�！癕ac OS X就是喬布斯的孩子，他當(dāng)然知道它有多出色�！痹鵀樘O果電腦開發(fā)QuickTime、現(xiàn)在是Kinoma公司總裁的彼·霍迪(Peter Hoddie)說，“但是他說，接下的幾年我們都要把話題集中在Mac OS上，因?yàn)槲覀內(nèi)裘撾x了這個，就永遠(yuǎn)不可能達(dá)到最終目標(biāo)。他就像脫下鞋子在桌上敲打的赫魯曉夫：‘你們得支持Mac OS，孩子們。腦子里要牢牢記住�！�
終于，在2000年1月舉行的Macworld大會上，蘋果揭開了Mac OS X的神秘面紗，這是上千名程序員花費(fèi)了兩年半時間的成果。Mac OS X是個大部頭，它至今仍是最優(yōu)秀的電腦用戶界面，擁有透明化、陰影和動態(tài)效果等實(shí)時圖形效果。但OS X只能運(yùn)行在當(dāng)時使用了G3處理器的蘋果Mac電腦上，并且必須擁有8兆字節(jié)的顯示內(nèi)存，這其實(shí)是個很高的要求。
就在這次發(fā)布OS X的Macworld大會上，喬布斯同時宣布自己成為蘋果正式CEO，聆聽主題演講的觀眾對此報以熱烈掌聲。一些蘋果員工注意到，實(shí)際上直到2001年3月OS X真正上市，喬布斯才開始就職為公司的正式CEO。在此之前，喬布斯已經(jīng)掌舵蘋果兩年半，幾乎替換掉了所有總監(jiān)和高級員工，改善了營銷和廣告，用新推出的iMac電腦讓硬件重?zé)ㄉ鷻C(jī)，還改組了銷售隊(duì)伍和渠道。瑞茨拉夫注意到，隨著OS X的推出，喬布斯已經(jīng)徹底更新了公司所有的主要產(chǎn)品�！八褪窍Ｍ麑⒐镜淖詈笠粋�大產(chǎn)品提升到他的標(biāo)準(zhǔn)，然后再正式進(jìn)入CEO角色�！�
喬布斯的設(shè)計
許多年來，蘋果一直鼓勵員工嚴(yán)格遵守其《人性化界面手冊》(Human Interf-ace Guidelines)，這個圣經(jīng)般的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)旨在讓蘋果的軟件都能保持始終如一的使用體驗(yàn)�！妒謨浴芬�(guī)定了在哪里放置菜單，菜單中包含什么樣的指令，怎樣設(shè)計對話框等等。這是為了讓所有的Mac軟件，無論是哪家公司開發(fā)的，都有相同的外觀和操作方式。
《手冊》起草于1980年代，那時計算機(jī)主要用于創(chuàng)建和打印文件等工作。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，計算機(jī)除了用于打印文件、編輯視頻之外，通訊和多媒體等功能也得到了廣泛應(yīng)用。播放影片或者與朋友進(jìn)行視頻聊天的軟件，開始比Photoshop和Excel更易于使用。
蘋果的QuickTime播放器軟件就是受益于界面新理念的早期代表之一。該軟件用于播放多媒體文件，也就主要是音樂和視頻，界面上只需開始、暫停和音量等控制鍵就可以了。蘋果決定將QuickTime播放器作為第一款擁有簡單的類似家電操作界面的新型蘋果軟件。
QuickTime播放器軟件界面是由提姆·瓦斯寇(Tim Wasko)設(shè)計的，這個言語輕柔的加拿大人后來設(shè)計了iPod的操作界面。瓦斯寇是和喬布斯一起從NeXT來到蘋果的，他在蘋果內(nèi)部被視為設(shè)計之神�！八莻�不折不扣的Photoshop高手�！被舻险f。
QuickTime播放器的設(shè)計隊(duì)伍由6個設(shè)計師和程序員組成，其中包括瓦斯寇和霍迪。他們連續(xù)6個月與喬布斯每周都要見面一兩次。每周他們都要給喬布斯展示十幾個新設(shè)計，大多是質(zhì)感和外觀上的變化。早期的設(shè)計方案中，有一個受到索尼運(yùn)動款隨身聽啟發(fā)的黃色塑料質(zhì)感外觀，還有很多不同的木質(zhì)和金屬質(zhì)地的紋理�！皢滩妓共⒉皇且粋�設(shè)計狂，但他總想另辟蹊徑�！被舻险f。
起初，設(shè)計結(jié)果都是通過電腦展示的，但是設(shè)計師們發(fā)現(xiàn)在電腦里來回來去的切換界面實(shí)在太費(fèi)勁了，于是他們轉(zhuǎn)為把設(shè)計打印在光亮的大幅紙面上。打印圖鋪滿了整個大會議桌，很容易在彼此之間進(jìn)行甄選。喬布斯和設(shè)計師們發(fā)現(xiàn)這樣比較方便找出最喜歡的設(shè)計，比如融合這個方案的紋理和另一個方案的外形。這個方法被證明行之有效后，蘋果公司的大部分設(shè)計師也開始紛紛采用。
在會后，喬布斯有時會拿走一堆打印圖去給其他人看�！八泻馨舻脑O(shè)計理念，但同樣也愿意傾聽別人的意見�！被舻险f。
如此數(shù)周后，瓦斯寇拿出了一個金屬外觀的設(shè)計，喬布斯很喜歡，但總覺得不夠好。在接下來一次會上，喬布斯帶來了一個惠普公司的介紹冊，HP的標(biāo)識嵌在經(jīng)過拉絲處理的金屬背景上，就像一個高檔廚房電器�！拔蚁矚g這個，”喬布斯說，“你們想想辦法吧�！�
于是，設(shè)計師們就為QuickTime播放器設(shè)計了一個拉絲金屬質(zhì)感的外觀，這一設(shè)計理念從那后便延續(xù)下來，廣泛應(yīng)用于蘋果的軟件以及高端電腦主機(jī)上。21世紀(jì)最初的幾年里，從Safari網(wǎng)絡(luò)瀏覽器到iCal日歷，大多數(shù)蘋果軟件都被賦予了拉絲金屬的界面。
喬布斯全身心地參與了設(shè)計的過程。他帶來了很多想法，而且總是能提出改進(jìn)設(shè)計的建議。喬布斯的貢獻(xiàn)不僅僅是選出什么他喜歡什么不喜歡�！八麖膩聿粫f‘這個不好，這個好’，”霍迪說，“而是真正地參與到設(shè)計中�！�
簡化不是目的
喬布斯從來不為技術(shù)而技術(shù)，也從來不會因?yàn)榉奖愣汛罅炕ㄉ诘墓δ苋疆a(chǎn)品里去。他寧愿減少產(chǎn)品的復(fù)雜功能，也要盡力做到簡單和易于使用。許多蘋果產(chǎn)品都是從用戶的角度來進(jìn)行設(shè)計的。
iTunes在線音樂商店在2001年推出時，正是網(wǎng)上免費(fèi)共享音樂的高峰期。許多人都在問，音樂商店怎么可能競爭得過盜版。人們明明能免費(fèi)搞到一首歌曲，怎么還會付1美元在這里購買？喬布斯的回答是“用戶體驗(yàn)”。在文件共享網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上要花費(fèi)大量時間才能尋找到一首歌，相比之下，音樂愛好者只要登錄iTunes網(wǎng)店就可以簡單點(diǎn)擊一下來購買歌曲，音樂文件的質(zhì)量和可靠性有了保障，購買的過程也極為容易�！拔铱床怀龉饪空Z言就能說服人們離開盜版，除非你能提供胡蘿卜——而不是大棒。”喬布斯說，“我們的胡蘿卜就是：我們將為你提供更好的體驗(yàn)……而每首歌只會花掉你1美元�！�
喬布斯是個非常以消費(fèi)者為中心的人。在接受各種采訪時，喬布斯總是說，iPod的成功基礎(chǔ)不是微型硬盤或者新型芯片，而是用戶體驗(yàn)�！笆返俜蚝茉缇驼J(rèn)識到，重點(diǎn)是如何組織(navigate)內(nèi)容�！碧O果現(xiàn)任首席設(shè)計師喬納森·艾弗(Jonathan Ive)在談到iPod時說，“而不是在硬件技術(shù)上大做文章——這正是產(chǎn)品變得復(fù)雜而后因此而亡之處�！�
蘋果的設(shè)計過程中最重要的環(huán)節(jié)之一，就是“簡化”。在喬布斯看來，少即是多�！疤O果的核心優(yōu)勢就是知道如何讓復(fù)雜的高科技為普羅大眾所理解，隨著科技日趨復(fù)雜，這一點(diǎn)就變得越來越重要�！眴滩妓箤Α都~約時報雜志》說。
從1983至1993年擔(dān)任蘋果CEO的約翰·斯卡利(John Sculley)說，喬布斯不光關(guān)注把什么加進(jìn)來，也重視把什么丟出去�！皢滩妓古c眾不同的方法-論是，他總是相信最重要的決定并不是你要做什么，而是你不做什么�！�
荷蘭埃因霍溫科技大學(xué)(Eindhoven University of Technology)的艾爾克·鄧奧登(Elke den Ouden)的研究表明，幾乎一半被消費(fèi)者退回的產(chǎn)品都能夠正常工作(注：美國法律允許消費(fèi)者在一定時限內(nèi)無損退回所購商品后可得到全額退款)，只是使用者搞不明白怎么使用。她發(fā)現(xiàn)美國消費(fèi)者平均會花20分鐘時間來擺弄一個新產(chǎn)品，如果還不會用就會放棄，退還給商店。這種情況屢見于手機(jī)、DVD機(jī)和MP3機(jī)。更令人驚訝的是，她讓荷蘭電子電器巨頭飛利浦的一些經(jīng)理把部分產(chǎn)品周末帶回家使用。這些經(jīng)理中大多數(shù)都是技術(shù)愛好者，都沒能讓這些產(chǎn)品正常工作。
許多消費(fèi)電子產(chǎn)品在設(shè)計時，都抱著多功能等于高價值的理念。工程師們也迫于壓力，不得不在新版本中添加新的功能，這樣才算是“新”和“改進(jìn)”。大量的新功能也來源于消費(fèi)者日益提升的期望，新型號的產(chǎn)品就應(yīng)該具有新的功能，否則人們?yōu)槭裁催�花錢去升級呢？而且，用戶也更愿意去關(guān)注功能更多的產(chǎn)品。蘋果并不贊同這一點(diǎn)。最早期的iPod在硬件上就支持收聽廣播和錄音功能，但這些功能都沒有被采用，唯恐iPod會因此復(fù)雜化�！芭c眾不同不是目的。創(chuàng)造一個與眾不同的東西其實(shí)非常容易。真正令人興奮的是，與眾不同是追求極簡產(chǎn)品這一理念的結(jié)果�！卑フf。
許多公司號稱自己以消費(fèi)者為中心，他們接觸用戶并詢問他們需要什么。這種所謂的用戶中心創(chuàng)新，是通過用戶的反饋和焦點(diǎn)團(tuán)體來進(jìn)行的。但是，喬布斯避開了這種把用戶關(guān)在一個會議室來加以研究的繁重工作。他自己玩弄這些新技術(shù)，記錄下自己的反應(yīng)，將之反饋給工程師。如果一個東西太難使用，喬布斯就會指出哪些地方必須簡化。任何不必要的或者令人費(fèi)解的地方，都會被要求去掉。如果喬布斯?jié)M意了，用戶也就滿意了。
斯卡利說喬布斯非常關(guān)注用戶體驗(yàn)�！八偸菑摹脩趔w驗(yàn)會如何’的角度來考量事物。但和今天那些產(chǎn)品市場營銷人員不同，史蒂夫不相信消費(fèi)者調(diào)查的結(jié)果。他說‘我怎么可能去問一個對圖形界面計算機(jī)毫無了解的人應(yīng)該怎么做圖形界面計算機(jī)呢？根本沒人見過這種東西�！�
藝術(shù)和技術(shù)中的創(chuàng)造性，核心都是個體的體驗(yàn)。藝術(shù)家不能通過組織焦點(diǎn)用戶團(tuán)體討論來作畫，喬布斯亦如是。喬布斯不會通過詢問焦點(diǎn)用戶團(tuán)體需要什么來進(jìn)行創(chuàng)新——他們也不知道自己想要什么。正如亨利·福特所說：“如果我問客戶想要什么，他們會說是一匹更快的馬�！�
美國伊利諾伊理工學(xué)院設(shè)計學(xué)院院長帕特里克·惠特尼(Patrick Whitney)說，焦點(diǎn)小組的做法不適用于技術(shù)創(chuàng)新。索尼如果聽從了用戶的建議，那他們就永遠(yuǎn)都創(chuàng)造不出隨身聽�；萏啬嵴f，索尼在推出隨聲聽之前做了大量市場調(diào)查，“所有數(shù)據(jù)都表明，隨身聽必然失敗。調(diào)查結(jié)果非常明確——沒有人會購買它。但索尼創(chuàng)始人盛田昭夫仍堅(jiān)持推出。喬布斯也一樣，他不需要對使用者做調(diào)查，他本身就是一個用戶體驗(yàn)專家�！�
“我們擁有很多用戶，我們也對現(xiàn)有的買家進(jìn)行了大量研究�！眴滩妓箤Α渡虡I(yè)周刊》說，“我們同樣在密切關(guān)注產(chǎn)業(yè)趨勢。但是最終，對于這樣復(fù)雜的產(chǎn)品來說，真的很難通過用戶焦點(diǎn)團(tuán)體來設(shè)計產(chǎn)品。許多時候，人們不知道他們真的想要什么，直到你把成品放到他們面前�！�
喬布斯一個人就是蘋果的焦點(diǎn)用戶小組。他最大的優(yōu)勢之一就是，他并非工程師。他沒有接受過正規(guī)的軟件工程訓(xùn)練，也沒有工商管理學(xué)的文憑。實(shí)際上，他根本就沒有大學(xué)文憑，他是個輟學(xué)生。喬布斯像個門外漢一樣思考，這使他成為蘋果產(chǎn)品最好的測試平臺——喬布斯就是蘋果的理想消費(fèi)者。
爭論
在產(chǎn)品的開發(fā)過程中，喬布斯會參與很多重要決策，甚至包括主機(jī)里是否應(yīng)配備降溫風(fēng)扇，或者外包裝盒上該用什么字體。不過，盡管喬布斯站在萬山之巔，蘋果的決策制定過程卻不是自上而下的。在喬布斯的創(chuàng)新思考中，爭執(zhí)和辯論占據(jù)著核心地位。喬布斯喜歡智力上的戰(zhàn)斗。他喜歡高層次的討論——甚至大吵一頓——因?yàn)檫@是直達(dá)問題核心的最有成效的辦法。
與喬布斯的會議就像是一場烈火中的考驗(yàn)。他會挑戰(zhàn)所有你說過的話，并且時常帶著極度的粗魯。但這是一個檢驗(yàn)。他強(qiáng)迫人們?nèi)?jiān)持己見。如果他們足夠堅(jiān)定，就會捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)。通過提高風(fēng)險和血壓，他檢驗(yàn)人們是否清楚了解自己所掌握的事實(shí)，是否擁有強(qiáng)大的論據(jù)。他們越堅(jiān)定，他們就越有可能是正確的�！叭绻闶且粋�唯唯諾諾的人，你注定要死在史蒂夫手里，因?yàn)樗麑λ氖虑榉浅Ｗ孕牛运枰獎e人能挑戰(zhàn)他�！痹谔O果曾任程序員的霍迪說�！坝袝r候他說：‘我看我們得這么做�！@只是一個測試，看看是否有人會出來挑戰(zhàn)他，這才是他想要的人�！�
要騙倒喬布斯簡直困難至極�！叭绻悴恢滥阏f的是什么，他會看出來的�！被舻险f。有一次，霍迪和喬布斯?fàn)幷撘粋�英特爾正在開發(fā)的最新芯片技術(shù)。那天晚些時候，喬布斯堵住了霍迪，就之前討論的東西來挑戰(zhàn)他。喬布斯剛打了個電話給英特爾董事長安迪·格魯夫，向他詢問了霍迪提到的新技術(shù)�！皠e想唬住一個隨時可以拿起電話和安迪通話的人�！被舻闲Φ�。
小既是美
喬布斯喜歡在規(guī)模較小的團(tuán)隊(duì)工作。他不希望Mac團(tuán)隊(duì)超過一百人，以免重點(diǎn)不清、難以管理。喬布斯堅(jiān)定地相信，大型團(tuán)隊(duì)之外必須包圍著若干由聰明員工組成的小組。在皮克斯的時候，喬布斯力圖將公司規(guī)�？刂圃跀�(shù)百人。有人讓他比較皮克斯和蘋果時，他把兩家公司的大部分成功原因都?xì)w結(jié)于公司的小規(guī)模�！捌た怂故俏宜娺^的擁有人才密度最高的地方。”1998年喬布斯對《財富》雜志說�！捌た怂顾璧亩鄻硬拍鼙忍O果更多。但關(guān)鍵之處是，皮克斯規(guī)模小得多，它只有450人。你即使有2000人，也不可能擁有皮克斯那樣多的人才�！�
喬布斯的這一理念可以回溯到他與沃茲尼亞克等兒時好友在車庫里手工組裝電腦的日子。在今天的蘋果，喬布斯仍然在某種程度上偏好小型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
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